案例：失去了方向標(biāo)，該如何是好？在項(xiàng)目立項(xiàng)環(huán)節(jié)，如何制定有效的行動方案

【案例前言】
項(xiàng)目立項(xiàng)的關(guān)鍵是項(xiàng)目的取舍和分類。選擇出價值大，成功概率高的項(xiàng)目進(jìn)行立項(xiàng)，將有限的資源和人力放在有把握的項(xiàng)目上。有舍方有得，切忌“拉到籃子里就是菜”。

【案例背景】
我司是從事汽車水箱配套銷售的，與某河北省十堰公交公司合作應(yīng)該是多次合作了，但是我們想做獨(dú)家銷售。但是關(guān)鍵人的離職，導(dǎo)致后續(xù)工作無法進(jìn)行，甚至項(xiàng)目立項(xiàng)都非常困難，怎么辦？

【組織架構(gòu)】

副總經(jīng)理：閔總

技術(shù)經(jīng)理：黃經(jīng)理（原來的）

修理廠長：陳廠

技術(shù)經(jīng)理：趙經(jīng)理（新來的）

【案例描述】

小批量使用

2012年我們產(chǎn)品在河北省十堰公交公司通過公交公司的修理廠陳廠長和技術(shù)部黃經(jīng)理，實(shí)現(xiàn)了兩臺車的改裝試驗(yàn)項(xiàng)目，經(jīng)過近一年的考察，我司產(chǎn)品使用效果良好，達(dá)到了優(yōu)化高溫的效果，我與陳廠長和黃經(jīng)理關(guān)系甚好。

2013年7月，河北省十堰公交公司直接采購了80臺車安裝我司水箱，25臺汽油型汽車，55臺純電動汽車。

然而，經(jīng)過幾個月的運(yùn)行，55臺純電動汽車經(jīng)常出現(xiàn)高溫現(xiàn)象，后期經(jīng)過技術(shù)整改，基本解決高溫問題，但油耗較高。

 2014年8月，河北省十堰公交公司零部件招標(biāo)，我公司中標(biāo)第二標(biāo)，簽訂兩年的供貨協(xié)議，占其采購車輛安裝水箱的20%份額，主要是原來的效果不夠理想，并且競爭對手是公交公司的關(guān)系戶，我也多次去找河北省十堰公交公司協(xié)商，黃經(jīng)理答應(yīng)再買車優(yōu)先使用我們產(chǎn)品，安裝了20%的水箱，但是效果也是一般。

關(guān)鍵人忽然離職，給我方不利

2015年7月，黃經(jīng)理辭職，新來的趙經(jīng)理以前不認(rèn)識，目前只有一次禮節(jié)性拜訪，沒有深層次的交流。   原來的陳廠長，因?yàn)樾Ч粔蚶硐?，?dǎo)致他不愿意參與，故意回避，

因此，這個項(xiàng)目幾乎斷了，導(dǎo)致項(xiàng)目無法有進(jìn)展。

    后期，河北省十堰公交公司也招標(biāo)過幾次，幾乎無法進(jìn)入，甚至招標(biāo)信息都無法接受到，項(xiàng)目至今沒有新的突破。

【案例分析】
         從以上案例分析，前期由于得到陳廠長和黃經(jīng)理的幫助，我們也獲得小份額的訂單。但是要想獲得大份額的訂單是不容易的，而且最后能幫助我司的關(guān)鍵人黃經(jīng)理也離職了，這樣等于失去了一個臂膀，在這個環(huán)節(jié)中處于項(xiàng)目立項(xiàng)階段。因?yàn)樵谶@些環(huán)節(jié)中缺少具體的采購信息，有效信息不完整，不能夠立項(xiàng)通過。

【案例延伸】
在項(xiàng)目立項(xiàng)環(huán)節(jié)，我們?nèi)绾沃贫ㄓ行У男袆臃桨?，讓在后續(xù)階段中起到重要作用。

方法一：如何進(jìn)行客戶的組織結(jié)構(gòu)分析？

1．《客戶決策小組內(nèi)部組織分析圖》應(yīng)包括以下幾個部分：

(1) 客戶決策小組的組織結(jié)構(gòu)圖，如果有關(guān)聯(lián)機(jī)構(gòu)或部門的話應(yīng)該把關(guān)聯(lián)機(jī)構(gòu)或部門也體現(xiàn)出來；

(2) 重要決策小組成員的立場、角色、性格；

(3) 客戶決策小組內(nèi)部的派系分析；

2.采購決策小組成員在項(xiàng)目決策中扮演的角色分析：

(1) 決策成員在項(xiàng)目決策中扮演著不同的角色，詳細(xì)定義如下：

(2) 決策者：對項(xiàng)目進(jìn)行拍板定奪，比如項(xiàng)目總指揮。     

(3) 技術(shù)評估者：對項(xiàng)目決策具有技術(shù)評估權(quán)，比如工程部，技術(shù)工程師。

(4) 商務(wù)評估者：對項(xiàng)目決策具有商務(wù)評估權(quán)，比如采購經(jīng)理。

(5) 使用者：實(shí)際使用部門，比如施工單位。

3、采購決策小組成員的立場分析，客戶方采購小組決策成員與我方關(guān)系的廣度和深度分析如下：

(1) 中立者：做事不偏不倚

(2) 良師益友：從感情上和行動上堅(jiān)定的支持我們

(3) 支持者：從產(chǎn)品角度支持我方方案

(4) 反對者：從產(chǎn)品角度反對我們的方案

(5) 死敵：從感情上和行動上堅(jiān)定的支持競爭對手

4、采購決策小組成員性格分析模型：

(1) S型：優(yōu)柔寡斷，好的傾聽者，不愿承擔(dān)風(fēng)險

(2) D型：果斷，強(qiáng)勢，不愿被別人左右

(3) I型：友好，開放，愿意與人交往

(4) C型：懷疑，不相信感情，相信數(shù)據(jù)，不愿意與人交往

方法二：項(xiàng)目立項(xiàng)，如何利用客戶組織結(jié)構(gòu)圖制定行動計(jì)劃？