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【案例】相互踢皮球，究竟是誰的錯？ |
| 點擊次數(shù)：3818 發(fā)布時間：2019-12-11 10:37:33 |
| 一個常見的企業(yè)內部現(xiàn)象: 溝通不清，銷售經理與技術工程師的相互抱怨！ 由于銷售與技術之間分工不明確，相互推諉，銷售人員經常讓技術來設計方案，但是成功率較低；技術人員也經常抱怨銷售人員沒有專業(yè)度，基礎的技術都搞不定，讓自己每天在徒勞無功，這就造成了銷售團隊溝通協(xié)調不清。用專業(yè)的來解釋，就是組織職能分工不明確，崗位職責沒有標注。 【案例】相互踢皮球，究竟是誰的錯？ 終端用戶：徐州煤礦集團采購部部長最近找到項目經理“張大嘴”告之柴油發(fā)動機質量有問題，希望盡快解決問題。 項目經理“張大嘴”根據(jù)龍工集團鄭副總的指示先后與服務部、質量部、采購部、財務部進行聯(lián)系，得到如下答復： 服務部：“服務的問題不是最主要，重要的是質量問題。” 質量部：“質量不是問題，主要是產品采購質量的問題?！?/span> 采購部：“沒有足夠的資金，所以沒有高質量的產品，找財務部?！?nbsp; 財務部：“因為銷售部回款不力，應收款占用大量資金。” 問題繞了一圈，又回到“張大嘴”這里，可“張大嘴”也有話說：“不就是這些問題，終端客戶才不按期付款的呀！” 【問題】 面臨客戶的抱怨：如果你是張大嘴，也會陷入困惑。 我們認為營銷組織架構好比自然界的金剛石和石墨，金剛石非常結實，因為它的內部結構是相互藕合，相互支持，共為一體的，而其構成元素是非常廉價的碳，之所以能夠變得強有力，是因為元素之間的相互作用，營銷組織同樣如此。 在跨部門的協(xié)作工作當中，我們應該明確各部門的主要職責，然后再進行標準化的作業(yè)流程。如果張大嘴的公司也是營銷組織明確，就不會是如此結果。如何協(xié)調各部門服務于客戶圖如圖3-1所示。  圖3-1 如何協(xié)調各部門服務于客戶圖 標準化流程圖如圖3-2所示。  圖3-2 標準化流程圖 一、問題一：營銷組織流程胡亂設計 例如，一位重要客戶的訂單無法按時交貨，導致經銷商索賠。銷售部門認為是生產部的責任，是他們的生產計劃性不強，生產安排不當，生產效率低下造成的；生產部認為是采購部門的責任，因為導致他們無法按時生產的直接原因是備料不齊，所以沒能按時交貨；采購部則抱怨銷售部門的責任，說他們訂單太急，元部件供應商根本無法供貨，并且銷售部門經常修改訂單，打亂了采購的計劃，造成退貨，甚至死貨，導致生產部門的工作不便。導致該公司發(fā)生以上問題的主要原因是：一方面職員之間互相推卸責任，風氣不好；另一方面各部門的職責劃分界不清，需承擔的責任不明。 很多企業(yè)都有這樣似曾相識的問題，只是表現(xiàn)形式不太一樣，這就是低效率。 銷售部是管銷售的，生產部是管生產的，采購部是管采購的，財務部是管財務的，可是具體的職責，不同的公司或是同一個公司不同時期都是不一樣的，要清晰地劃定各個部門的責任。 上述案例中是組織結構中內部協(xié)調出了問題，此外還包括整個組織架構的設計以及各部門的職責問題，以及流程問題，這就需要了解企業(yè)營銷組織架構的設計流程。 營銷組織架構的設計流程 （1）流程規(guī)劃：首先必須要根據(jù)該公司的業(yè)務流程，進行規(guī)劃。并不是照搬別人企業(yè)的架構來操作，每個企業(yè)的業(yè)務流程不同，它的規(guī)劃是不一樣的。 （2）組織設計：其次根據(jù)規(guī)劃出來的流程，按照業(yè)務的需求進行部門的設置，最后構建團隊組織。 （3）職能分工：然后按照部門的業(yè)務方向，進行各職能的分工分配。 （4）崗位職責：最后根據(jù)部門崗位的配置，進行職責的劃分。特別根據(jù)職能的分工，了解該職能是否需要管理人員及執(zhí)行人員，并明確他們的職責內容。營銷組織架構的設計流程圖如圖3-3所示。  圖3-3 營銷組織架構的設計流程圖 二、問題二：崗位職責無法明確 有很多業(yè)務人員說制定崗位職責是行政人事部的事情，我們只需要負責業(yè)務即可。但其實不然，每個崗位的職責都需要各個部門一起配合來制定。否則。企業(yè)制定的崗位職責就會出現(xiàn)偏差，結果就是崗位沒有行為執(zhí)行標準，很可能導致組織成員想怎么做就怎么做，一個人一個做法。那么怎么確定各部門的崗位及職責呢？ 首先，我們需要根據(jù)公司制定的戰(zhàn)略來確定工作任務； 第二步，我們需要根據(jù)工作任務的需要確立工作崗位名稱及其數(shù)量?？纯丛摬块T需要做多少事，需要多少人等等； 第三步，我們需要根據(jù)崗位，明確崗位的環(huán)境和確定崗位的任職資格。例如，該部門的經理需要什么樣的工作經歷、需要什么樣的能力等等； 第四步，最后根據(jù)崗位的性質明確實現(xiàn)崗位的目標責任。 針對企業(yè)，我們在以下列舉了常見重要的營銷組織中心崗位職責： 1、市場研究部部門職能 （1）概述：負責公司品牌策劃、宣傳以及市場推廣活動，對市場的動態(tài)和發(fā)展趨勢進行研究，通過降噪咨詢拓展市場，發(fā)現(xiàn)并培育新業(yè)務； （2）主要職能力： 第一、公司品牌建設：策劃公司品牌形象，規(guī)劃品牌宣傳方式，組織并實施品牌宣傳活動； 第二、市場推廣活動：針對公司業(yè)務的行業(yè)進行有效的市場推廣，組織技術交流、參觀考察、區(qū)域市場等營銷推廣活動，為事業(yè)部提供有力的營銷推廣支持； 第三、市場研究與分析：收集和分析國家和地方的環(huán)保相關的政策動向，降噪領域的市場動態(tài)和發(fā)展趨勢，以及競爭對手的信息，為公司制訂業(yè)務發(fā)展策略提供支持； 2、技術設計部部門職能 （1）概述：承擔工程項目、工程配套產品以及設計業(yè)務的設計任務，編制工程造價以及技術標書，為事業(yè)部接洽工程項目提供支持； （2）主要職能： 第一、項目配合：配合各事業(yè)部接洽工程項目，挖掘和了解客戶技術上的需求，協(xié)助擬訂項目方案，編制項目技術標書以及配套產品方案，參與項目招投標以及項目談判，爭取成功獲取項目； 第二、承擔工程設計任務：按照客戶的要求及時完成工程項目設計工作，包括現(xiàn)場勘察 、設計施工圖紙，并通過優(yōu)化設計圖紙，降低項目成本和費用，為公司及客戶創(chuàng)造價值； 第三、工程造價：合理、準確、規(guī)范地編制工程造價及項目概預算，并牽頭負責工程項目結束后的結算； 第四、項目結束：整理、完備項目結束的各種資料、圖紙，并協(xié)助做好甲方項目驗收及審計工作； 第五、設計業(yè)務：承接設計任務，確保滿足客戶的要求； 3、銷售管理部部門職能 （1）概述 制訂銷售管理制度和流程，為各個事業(yè)部門提供銷售分析、客戶信息管理、招標支持、項目合同管理、客戶接待與服務等服務，以及負責協(xié)調各地辦事處管理等工作； （2）主要職能 第一、銷售管理制度：牽頭擬訂、修訂銷售管理各項制度和工作流程，并及時了解各事業(yè)部執(zhí)行情況； 第二、銷售分析：統(tǒng)計、匯總各事業(yè)部銷售情況，并進行相應的分析，為制訂和調整銷售策略提供可靠的依據(jù)； 第三、客戶信息管理：匯總各事業(yè)部客戶資料與信息，統(tǒng)一歸檔； 第四、招標支持：準備公司資質等文件，協(xié)助制作項目標書，并對標書進行復核； 第五、項目合同管理：擬訂、修訂項目標準合同，并對公司的項目、業(yè)務合同進行復核，以及對合同的統(tǒng)一歸檔； 第六、客戶接待與服務：協(xié)助做好客戶來訪接待工作，負責客戶滿意度調查以及客戶投訴處理等工作； 第七、各地辦事處管理：協(xié)助、協(xié)調各事業(yè)部做好各地辦事處的辦公場地、設施，以及行政事務等工作。銷售管理部部門職能圖如圖3-4所示。  圖3-4 銷售管理部部門職能圖 三、問題三：營銷組織不夠扁平化 所謂組織扁平化，就是通過破除公司自上而下的垂直高聳的結構，減少管理層次，增加管理幅度，裁剪冗員來建立一種緊湊的橫向組織，達到使組織變得靈活，敏捷，富有柔性，創(chuàng)造性的目的，它強調系統(tǒng)，管理層次的簡化，管理幅度的增加與分權。 現(xiàn)代企業(yè)組織結構理論可以分為兩個階段，第一個階段，從亞當·斯密的分工理論開始，至本世紀八十年代，這一階段強調高度分工，組織結構也以龐大為目標，組織形式從直線制開始，一直到事業(yè)部制，可稱之為傳統(tǒng)觀念科層制組織結構；另一個階段自本世紀九十年代開始，這一階段強調簡化組織結構，減少管理層次，使組織結構扁平化。科層制組織模式中，直線——職能制是企業(yè)較常采用的組織形式，其典型形態(tài)是縱向一體化的職能結構，強調集中協(xié)調的專業(yè)化。適用于市場穩(wěn)定、產品品種少、需求價格彈性較大的情況，其集中控制和資產專業(yè)化的特點，使得它不容易適應產品和市場的多樣化而逐漸被事業(yè)部制組織取代，事業(yè)部制組織強調事業(yè)部的自主和企業(yè)集中控制相結合，以部門利益最大化為核心，能為公司不斷培養(yǎng)出高級管理人才，這種組織形式有利于大企業(yè)實現(xiàn)多元化經營，但其劣勢在于企業(yè)長期戰(zhàn)略與短期利益不易協(xié)調。 隨著企業(yè)規(guī)模的擴大，科層制組織不可避免的面臨：溝通成本、協(xié)調成本和控制監(jiān)督成本上升。部門或個人分工的強化使得組織無法取得整體效益的最優(yōu)，難以對市場需求的快速變化做出迅速反應等問題。扁平化組織，正是由于科層式組織模式難以適應激烈的市場競爭和快速變化環(huán)境的要求而出現(xiàn)的?，F(xiàn)在任何一家企業(yè)當中，都在推廣組織扁平化，這是一種極有利于企業(yè)發(fā)展的組織形式。 四、總結：未來企業(yè)組織架構的特點 需要組織扁平化：從扁平化組織架構當中我們可以看到，其最大的特點在于通過破除公司自上而下的垂直高聳的結構，減少管理層次，增加管理幅度，裁剪冗員來建立一種緊湊的橫向組織，達到使組織變得靈活，敏捷，富有柔性，創(chuàng)造性的目的，它強調系統(tǒng)，管理層次的簡化，管理幅度的增加與分權；特別有些行業(yè)，面對的行業(yè)客戶對于企業(yè)在技術、產品、服務、反應速度等方面都有很高的要求，扁平化的組織架構靈活、敏捷、富有柔性、創(chuàng)造性等特點都能滿足工業(yè)品銷售。 需要責任負責到人：在銷售過程中，無論是售前咨詢過程、銷售過程還是售后服務過程，每一個環(huán)節(jié)當中涉及到的每一個人，都對整個銷售過程有影響，如果有一個環(huán)節(jié)得不到客戶的認可，或者收到客戶的投訴，那整個銷售就將面臨威機，所以整個銷售過程就好像一個終身服務過程，這個過程當中的每一個人都必須清楚自己的責任，并且把這份責任做好，只有這樣，才能保證整個終身服務過程完美，從而得到客戶的肯定。 需要環(huán)環(huán)相扣：我們賣產品講究服務，服務的特點是通過不間斷的每一個環(huán)節(jié)組合起來的，售前的咨詢過程是為銷售過程做準備，而在銷售過程當中，咨詢又不能停下，在整個銷售過程當中，還應該注意技術的投入與銷售技巧的配合，當產品成功地銷售出去，服務過程又必須參與進來，正是這些環(huán)環(huán)相扣的過程，把整個銷售打造成一個永不間斷的終身服務過程。 需要儲備后備力量：任何一個企業(yè)的發(fā)展目標都不應該只是十年二十年，都想要長久地發(fā)展下去，但是很多企業(yè)又會受利益的近視影響，造成在整個過程當中不注重后備力量的培養(yǎng)，只顧眼前利益，不創(chuàng)造一種技術、服務、產品、銷售的生長基地，所以，企業(yè)的發(fā)展必須注重后續(xù)力量的儲備。 由此可見：公司組織結構是否合理，對于公司的發(fā)展與生存起著至關重要的作用，建立適當?shù)慕M織結構，可以使公司的各項業(yè)務活動順利進行，可以減少矛盾與摩擦的產生，避免無休止的不必要的協(xié)調，才能提高公司的工作效率。有人曾這樣說，公司組織結構的重要性僅次于公司最高領導人的挑選。對于各層管理人員來說，在一個結構設計良好的公司中工作，能保持較高的工作效率，并且能夠充分顯其才能；而在一個結構紊亂，職責劃分不明的公司工作，其工作績效就很難保持在一個較高的狀態(tài)了。結果往往變成：由于職責不清，管理人員無所適從，對公司產生失望乃至不滿情緒，最終是公司效率低下，人員紛紛離開，最終甚至導致公司面臨破產。 組織架構設計的好壞將嚴重影響企業(yè)的正常運轉，因為每個崗位都會重要，銷售員很重要，技術工程師很重要，服務工程師也很重要，我們需要建立的是一個能融合所有元素的組織架構。 |
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