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【案例】相互踢皮球，究竟是誰(shuí)的錯(cuò)？
點(diǎn)擊次數(shù)：3540　發(fā)布時(shí)間：2019-12-11 10:37:33
一個(gè)常見(jiàn)的企業(yè)內(nèi)部現(xiàn)象: 溝通不清，銷(xiāo)售經(jīng)理與技術(shù)工程師的相互抱怨！
由于銷(xiāo)售與技術(shù)之間分工不明確，相互推諉，銷(xiāo)售人員經(jīng)常讓技術(shù)來(lái)設(shè)計(jì)方案，但是成功率較低；技術(shù)人員也經(jīng)常抱怨銷(xiāo)售人員沒(méi)有專業(yè)度，基礎(chǔ)的技術(shù)都搞不定，讓自己每天在徒勞無(wú)功，這就造成了銷(xiāo)售團(tuán)隊(duì)溝通協(xié)調(diào)不清。用專業(yè)的來(lái)解釋，就是組織職能分工不明確，崗位職責(zé)沒(méi)有標(biāo)注。

【案例】相互踢皮球，究竟是誰(shuí)的錯(cuò)？
終端用戶：徐州煤礦集團(tuán)采購(gòu)部部長(zhǎng)最近找到項(xiàng)目經(jīng)理“張大嘴”告之柴油發(fā)動(dòng)機(jī)質(zhì)量有問(wèn)題，希望盡快解決問(wèn)題。
項(xiàng)目經(jīng)理“張大嘴”根據(jù)龍工集團(tuán)鄭副總的指示先后與服務(wù)部、質(zhì)量部、采購(gòu)部、財(cái)務(wù)部進(jìn)行聯(lián)系，得到如下答復(fù)：
服務(wù)部：“服務(wù)的問(wèn)題不是最主要，重要的是質(zhì)量問(wèn)題?！?/span>
質(zhì)量部：“質(zhì)量不是問(wèn)題，主要是產(chǎn)品采購(gòu)質(zhì)量的問(wèn)題?！?/span>
采購(gòu)部：“沒(méi)有足夠的資金，所以沒(méi)有高質(zhì)量的產(chǎn)品，找財(cái)務(wù)部?！?nbsp;
財(cái)務(wù)部：“因?yàn)殇N(xiāo)售部回款不力，應(yīng)收款占用大量資金?！?nbsp;
問(wèn)題繞了一圈，又回到“張大嘴”這里，可“張大嘴”也有話說(shuō)：“不就是這些問(wèn)題，終端客戶才不按期付款的呀！” 
【問(wèn)題】 面臨客戶的抱怨：如果你是張大嘴，也會(huì)陷入困惑。
我們認(rèn)為營(yíng)銷(xiāo)組織架構(gòu)好比自然界的金剛石和石墨，金剛石非常結(jié)實(shí)，因?yàn)樗膬?nèi)部結(jié)構(gòu)是相互藕合，相互支持，共為一體的，而其構(gòu)成元素是非常廉價(jià)的碳，之所以能夠變得強(qiáng)有力，是因?yàn)樵刂g的相互作用，營(yíng)銷(xiāo)組織同樣如此。

在跨部門(mén)的協(xié)作工作當(dāng)中，我們應(yīng)該明確各部門(mén)的主要職責(zé)，然后再進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)化的作業(yè)流程。如果張大嘴的公司也是營(yíng)銷(xiāo)組織明確，就不會(huì)是如此結(jié)果。如何協(xié)調(diào)各部門(mén)服務(wù)于客戶圖如圖3-1所示。

圖3-1   如何協(xié)調(diào)各部門(mén)服務(wù)于客戶圖


標(biāo)準(zhǔn)化流程圖如圖3-2所示。

圖3-2   標(biāo)準(zhǔn)化流程圖

一、問(wèn)題一：營(yíng)銷(xiāo)組織流程胡亂設(shè)計(jì)
例如，一位重要客戶的訂單無(wú)法按時(shí)交貨，導(dǎo)致經(jīng)銷(xiāo)商索賠。銷(xiāo)售部門(mén)認(rèn)為是生產(chǎn)部的責(zé)任，是他們的生產(chǎn)計(jì)劃性不強(qiáng)，生產(chǎn)安排不當(dāng)，生產(chǎn)效率低下造成的；生產(chǎn)部認(rèn)為是采購(gòu)部門(mén)的責(zé)任，因?yàn)閷?dǎo)致他們無(wú)法按時(shí)生產(chǎn)的直接原因是備料不齊，所以沒(méi)能按時(shí)交貨；采購(gòu)部則抱怨銷(xiāo)售部門(mén)的責(zé)任，說(shuō)他們訂單太急，元部件供應(yīng)商根本無(wú)法供貨，并且銷(xiāo)售部門(mén)經(jīng)常修改訂單，打亂了采購(gòu)的計(jì)劃，造成退貨，甚至死貨，導(dǎo)致生產(chǎn)部門(mén)的工作不便。導(dǎo)致該公司發(fā)生以上問(wèn)題的主要原因是：一方面職員之間互相推卸責(zé)任，風(fēng)氣不好；另一方面各部門(mén)的職責(zé)劃分界不清，需承擔(dān)的責(zé)任不明。
很多企業(yè)都有這樣似曾相識(shí)的問(wèn)題，只是表現(xiàn)形式不太一樣，這就是低效率。
銷(xiāo)售部是管銷(xiāo)售的，生產(chǎn)部是管生產(chǎn)的，采購(gòu)部是管采購(gòu)的，財(cái)務(wù)部是管財(cái)務(wù)的，可是具體的職責(zé)，不同的公司或是同一個(gè)公司不同時(shí)期都是不一樣的，要清晰地劃定各個(gè)部門(mén)的責(zé)任。
上述案例中是組織結(jié)構(gòu)中內(nèi)部協(xié)調(diào)出了問(wèn)題，此外還包括整個(gè)組織架構(gòu)的設(shè)計(jì)以及各部門(mén)的職責(zé)問(wèn)題，以及流程問(wèn)題，這就需要了解企業(yè)營(yíng)銷(xiāo)組織架構(gòu)的設(shè)計(jì)流程。

營(yíng)銷(xiāo)組織架構(gòu)的設(shè)計(jì)流程
（1）流程規(guī)劃：首先必須要根據(jù)該公司的業(yè)務(wù)流程，進(jìn)行規(guī)劃。并不是照搬別人企業(yè)的架構(gòu)來(lái)操作，每個(gè)企業(yè)的業(yè)務(wù)流程不同，它的規(guī)劃是不一樣的。
（2）組織設(shè)計(jì)：其次根據(jù)規(guī)劃出來(lái)的流程，按照業(yè)務(wù)的需求進(jìn)行部門(mén)的設(shè)置，最后構(gòu)建團(tuán)隊(duì)組織。
（3）職能分工：然后按照部門(mén)的業(yè)務(wù)方向，進(jìn)行各職能的分工分配。
（4）崗位職責(zé)：最后根據(jù)部門(mén)崗位的配置，進(jìn)行職責(zé)的劃分。特別根據(jù)職能的分工，了解該職能是否需要管理人員及執(zhí)行人員，并明確他們的職責(zé)內(nèi)容。營(yíng)銷(xiāo)組織架構(gòu)的設(shè)計(jì)流程圖如圖3-3所示。

圖3-3    營(yíng)銷(xiāo)組織架構(gòu)的設(shè)計(jì)流程圖

二、問(wèn)題二：崗位職責(zé)無(wú)法明確
有很多業(yè)務(wù)人員說(shuō)制定崗位職責(zé)是行政人事部的事情，我們只需要負(fù)責(zé)業(yè)務(wù)即可。但其實(shí)不然，每個(gè)崗位的職責(zé)都需要各個(gè)部門(mén)一起配合來(lái)制定。否則。企業(yè)制定的崗位職責(zé)就會(huì)出現(xiàn)偏差，結(jié)果就是崗位沒(méi)有行為執(zhí)行標(biāo)準(zhǔn)，很可能導(dǎo)致組織成員想怎么做就怎么做，一個(gè)人一個(gè)做法。那么怎么確定各部門(mén)的崗位及職責(zé)呢？
首先，我們需要根據(jù)公司制定的戰(zhàn)略來(lái)確定工作任務(wù)；
第二步，我們需要根據(jù)工作任務(wù)的需要確立工作崗位名稱及其數(shù)量?？纯丛摬块T(mén)需要做多少事，需要多少人等等；
第三步，我們需要根據(jù)崗位，明確崗位的環(huán)境和確定崗位的任職資格。例如，該部門(mén)的經(jīng)理需要什么樣的工作經(jīng)歷、需要什么樣的能力等等；
第四步，最后根據(jù)崗位的性質(zhì)明確實(shí)現(xiàn)崗位的目標(biāo)責(zé)任。

針對(duì)企業(yè)，我們?cè)谝韵铝信e了常見(jiàn)重要的營(yíng)銷(xiāo)組織中心崗位職責(zé)：
1、市場(chǎng)研究部部門(mén)職能
（1）概述：負(fù)責(zé)公司品牌策劃、宣傳以及市場(chǎng)推廣活動(dòng)，對(duì)市場(chǎng)的動(dòng)態(tài)和發(fā)展趨勢(shì)進(jìn)行研究，通過(guò)降噪咨詢拓展市場(chǎng)，發(fā)現(xiàn)并培育新業(yè)務(wù)；
（2）主要職能力：
第一、公司品牌建設(shè)：策劃公司品牌形象，規(guī)劃品牌宣傳方式，組織并實(shí)施品牌宣傳活動(dòng)；
第二、市場(chǎng)推廣活動(dòng)：針對(duì)公司業(yè)務(wù)的行業(yè)進(jìn)行有效的市場(chǎng)推廣，組織技術(shù)交流、參觀考察、區(qū)域市場(chǎng)等營(yíng)銷(xiāo)推廣活動(dòng)，為事業(yè)部提供有力的營(yíng)銷(xiāo)推廣支持；
第三、市場(chǎng)研究與分析：收集和分析國(guó)家和地方的環(huán)保相關(guān)的政策動(dòng)向，降噪領(lǐng)域的市場(chǎng)動(dòng)態(tài)和發(fā)展趨勢(shì)，以及競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的信息，為公司制訂業(yè)務(wù)發(fā)展策略提供支持；
2、技術(shù)設(shè)計(jì)部部門(mén)職能
（1）概述：承擔(dān)工程項(xiàng)目、工程配套產(chǎn)品以及設(shè)計(jì)業(yè)務(wù)的設(shè)計(jì)任務(wù)，編制工程造價(jià)以及技術(shù)標(biāo)書(shū)，為事業(yè)部接洽工程項(xiàng)目提供支持；
（2）主要職能：
第一、項(xiàng)目配合：配合各事業(yè)部接洽工程項(xiàng)目，挖掘和了解客戶技術(shù)上的需求，協(xié)助擬訂項(xiàng)目方案，編制項(xiàng)目技術(shù)標(biāo)書(shū)以及配套產(chǎn)品方案，參與項(xiàng)目招投標(biāo)以及項(xiàng)目談判，爭(zhēng)取成功獲取項(xiàng)目；
第二、承擔(dān)工程設(shè)計(jì)任務(wù)：按照客戶的要求及時(shí)完成工程項(xiàng)目設(shè)計(jì)工作，包括現(xiàn)場(chǎng)勘察 、設(shè)計(jì)施工圖紙，并通過(guò)優(yōu)化設(shè)計(jì)圖紙，降低項(xiàng)目成本和費(fèi)用，為公司及客戶創(chuàng)造價(jià)值；
第三、工程造價(jià)：合理、準(zhǔn)確、規(guī)范地編制工程造價(jià)及項(xiàng)目概預(yù)算，并牽頭負(fù)責(zé)工程項(xiàng)目結(jié)束后的結(jié)算；
第四、項(xiàng)目結(jié)束：整理、完備項(xiàng)目結(jié)束的各種資料、圖紙，并協(xié)助做好甲方項(xiàng)目驗(yàn)收及審計(jì)工作；
第五、設(shè)計(jì)業(yè)務(wù)：承接設(shè)計(jì)任務(wù)，確保滿足客戶的要求；
3、銷(xiāo)售管理部部門(mén)職能
（1）概述
制訂銷(xiāo)售管理制度和流程，為各個(gè)事業(yè)部門(mén)提供銷(xiāo)售分析、客戶信息管理、招標(biāo)支持、項(xiàng)目合同管理、客戶接待與服務(wù)等服務(wù)，以及負(fù)責(zé)協(xié)調(diào)各地辦事處管理等工作；
（2）主要職能
第一、銷(xiāo)售管理制度：牽頭擬訂、修訂銷(xiāo)售管理各項(xiàng)制度和工作流程，并及時(shí)了解各事業(yè)部執(zhí)行情況；
第二、銷(xiāo)售分析：統(tǒng)計(jì)、匯總各事業(yè)部銷(xiāo)售情況，并進(jìn)行相應(yīng)的分析，為制訂和調(diào)整銷(xiāo)售策略提供可靠的依據(jù)；
第三、客戶信息管理：匯總各事業(yè)部客戶資料與信息，統(tǒng)一歸檔；
第四、招標(biāo)支持：準(zhǔn)備公司資質(zhì)等文件，協(xié)助制作項(xiàng)目標(biāo)書(shū)，并對(duì)標(biāo)書(shū)進(jìn)行復(fù)核；
第五、項(xiàng)目合同管理：擬訂、修訂項(xiàng)目標(biāo)準(zhǔn)合同，并對(duì)公司的項(xiàng)目、業(yè)務(wù)合同進(jìn)行復(fù)核，以及對(duì)合同的統(tǒng)一歸檔；
第六、客戶接待與服務(wù)：協(xié)助做好客戶來(lái)訪接待工作，負(fù)責(zé)客戶滿意度調(diào)查以及客戶投訴處理等工作；
第七、各地辦事處管理：協(xié)助、協(xié)調(diào)各事業(yè)部做好各地辦事處的辦公場(chǎng)地、設(shè)施，以及行政事務(wù)等工作。銷(xiāo)售管理部部門(mén)職能圖如圖3-4所示。

圖3-4    銷(xiāo)售管理部部門(mén)職能圖

三、問(wèn)題三：營(yíng)銷(xiāo)組織不夠扁平化
所謂組織扁平化，就是通過(guò)破除公司自上而下的垂直高聳的結(jié)構(gòu)，減少管理層次，增加管理幅度，裁剪冗員來(lái)建立一種緊湊的橫向組織，達(dá)到使組織變得靈活，敏捷，富有柔性，創(chuàng)造性的目的，它強(qiáng)調(diào)系統(tǒng)，管理層次的簡(jiǎn)化，管理幅度的增加與分權(quán)。
現(xiàn)代企業(yè)組織結(jié)構(gòu)理論可以分為兩個(gè)階段，第一個(gè)階段，從亞當(dāng)·斯密的分工理論開(kāi)始，至本世紀(jì)八十年代，這一階段強(qiáng)調(diào)高度分工，組織結(jié)構(gòu)也以龐大為目標(biāo)，組織形式從直線制開(kāi)始，一直到事業(yè)部制，可稱之為傳統(tǒng)觀念科層制組織結(jié)構(gòu)；另一個(gè)階段自本世紀(jì)九十年代開(kāi)始，這一階段強(qiáng)調(diào)簡(jiǎn)化組織結(jié)構(gòu)，減少管理層次，使組織結(jié)構(gòu)扁平化?？茖又平M織模式中，直線——職能制是企業(yè)較常采用的組織形式，其典型形態(tài)是縱向一體化的職能結(jié)構(gòu)，強(qiáng)調(diào)集中協(xié)調(diào)的專業(yè)化。適用于市場(chǎng)穩(wěn)定、產(chǎn)品品種少、需求價(jià)格彈性較大的情況，其集中控制和資產(chǎn)專業(yè)化的特點(diǎn)，使得它不容易適應(yīng)產(chǎn)品和市場(chǎng)的多樣化而逐漸被事業(yè)部制組織取代，事業(yè)部制組織強(qiáng)調(diào)事業(yè)部的自主和企業(yè)集中控制相結(jié)合，以部門(mén)利益最大化為核心，能為公司不斷培養(yǎng)出高級(jí)管理人才，這種組織形式有利于大企業(yè)實(shí)現(xiàn)多元化經(jīng)營(yíng)，但其劣勢(shì)在于企業(yè)長(zhǎng)期戰(zhàn)略與短期利益不易協(xié)調(diào)。
隨著企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)大，科層制組織不可避免的面臨：溝通成本、協(xié)調(diào)成本和控制監(jiān)督成本上升。部門(mén)或個(gè)人分工的強(qiáng)化使得組織無(wú)法取得整體效益的最優(yōu)，難以對(duì)市場(chǎng)需求的快速變化做出迅速反應(yīng)等問(wèn)題。扁平化組織，正是由于科層式組織模式難以適應(yīng)激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)和快速變化環(huán)境的要求而出現(xiàn)的?，F(xiàn)在任何一家企業(yè)當(dāng)中，都在推廣組織扁平化，這是一種極有利于企業(yè)發(fā)展的組織形式。

四、總結(jié)：未來(lái)企業(yè)組織架構(gòu)的特點(diǎn)
需要組織扁平化：從扁平化組織架構(gòu)當(dāng)中我們可以看到，其最大的特點(diǎn)在于通過(guò)破除公司自上而下的垂直高聳的結(jié)構(gòu)，減少管理層次，增加管理幅度，裁剪冗員來(lái)建立一種緊湊的橫向組織，達(dá)到使組織變得靈活，敏捷，富有柔性，創(chuàng)造性的目的，它強(qiáng)調(diào)系統(tǒng)，管理層次的簡(jiǎn)化，管理幅度的增加與分權(quán)；特別有些行業(yè)，面對(duì)的行業(yè)客戶對(duì)于企業(yè)在技術(shù)、產(chǎn)品、服務(wù)、反應(yīng)速度等方面都有很高的要求，扁平化的組織架構(gòu)靈活、敏捷、富有柔性、創(chuàng)造性等特點(diǎn)都能滿足工業(yè)品銷(xiāo)售。
需要責(zé)任負(fù)責(zé)到人：在銷(xiāo)售過(guò)程中，無(wú)論是售前咨詢過(guò)程、銷(xiāo)售過(guò)程還是售后服務(wù)過(guò)程，每一個(gè)環(huán)節(jié)當(dāng)中涉及到的每一個(gè)人，都對(duì)整個(gè)銷(xiāo)售過(guò)程有影響，如果有一個(gè)環(huán)節(jié)得不到客戶的認(rèn)可，或者收到客戶的投訴，那整個(gè)銷(xiāo)售就將面臨威機(jī)，所以整個(gè)銷(xiāo)售過(guò)程就好像一個(gè)終身服務(wù)過(guò)程，這個(gè)過(guò)程當(dāng)中的每一個(gè)人都必須清楚自己的責(zé)任，并且把這份責(zé)任做好，只有這樣，才能保證整個(gè)終身服務(wù)過(guò)程完美，從而得到客戶的肯定。
需要環(huán)環(huán)相扣：我們賣(mài)產(chǎn)品講究服務(wù)，服務(wù)的特點(diǎn)是通過(guò)不間斷的每一個(gè)環(huán)節(jié)組合起來(lái)的，售前的咨詢過(guò)程是為銷(xiāo)售過(guò)程做準(zhǔn)備，而在銷(xiāo)售過(guò)程當(dāng)中，咨詢又不能停下，在整個(gè)銷(xiāo)售過(guò)程當(dāng)中，還應(yīng)該注意技術(shù)的投入與銷(xiāo)售技巧的配合，當(dāng)產(chǎn)品成功地銷(xiāo)售出去，服務(wù)過(guò)程又必須參與進(jìn)來(lái)，正是這些環(huán)環(huán)相扣的過(guò)程，把整個(gè)銷(xiāo)售打造成一個(gè)永不間斷的終身服務(wù)過(guò)程。
需要儲(chǔ)備后備力量：任何一個(gè)企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)都不應(yīng)該只是十年二十年，都想要長(zhǎng)久地發(fā)展下去，但是很多企業(yè)又會(huì)受利益的近視影響，造成在整個(gè)過(guò)程當(dāng)中不注重后備力量的培養(yǎng)，只顧眼前利益，不創(chuàng)造一種技術(shù)、服務(wù)、產(chǎn)品、銷(xiāo)售的生長(zhǎng)基地，所以，企業(yè)的發(fā)展必須注重后續(xù)力量的儲(chǔ)備。

由此可見(jiàn)：公司組織結(jié)構(gòu)是否合理，對(duì)于公司的發(fā)展與生存起著至關(guān)重要的作用，建立適當(dāng)?shù)慕M織結(jié)構(gòu)，可以使公司的各項(xiàng)業(yè)務(wù)活動(dòng)順利進(jìn)行，可以減少矛盾與摩擦的產(chǎn)生，避免無(wú)休止的不必要的協(xié)調(diào)，才能提高公司的工作效率。有人曾這樣說(shuō)，公司組織結(jié)構(gòu)的重要性僅次于公司最高領(lǐng)導(dǎo)人的挑選。對(duì)于各層管理人員來(lái)說(shuō)，在一個(gè)結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)良好的公司中工作，能保持較高的工作效率，并且能夠充分顯其才能；而在一個(gè)結(jié)構(gòu)紊亂，職責(zé)劃分不明的公司工作，其工作績(jī)效就很難保持在一個(gè)較高的狀態(tài)了。結(jié)果往往變成：由于職責(zé)不清，管理人員無(wú)所適從，對(duì)公司產(chǎn)生失望乃至不滿情緒，最終是公司效率低下，人員紛紛離開(kāi)，最終甚至導(dǎo)致公司面臨破產(chǎn)。
組織架構(gòu)設(shè)計(jì)的好壞將嚴(yán)重影響企業(yè)的正常運(yùn)轉(zhuǎn)，因?yàn)槊總€(gè)崗位都會(huì)重要，銷(xiāo)售員很重要，技術(shù)工程師很重要，服務(wù)工程師也很重要，我們需要建立的是一個(gè)能融合所有元素的組織架構(gòu)。
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