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豐田汽車公司創(chuàng)立于1933年，它是世界十大汽車工業(yè)公司之一，日本最大的汽車公司。

2008年豐田首次在汽車銷售量超越通用汽車，成為全世界第一位的汽車生產(chǎn)廠商。

豐田是標(biāo)準(zhǔn)普爾信用的最高等級(AAA)，也是全球惟一擁有該評級的汽車制造商。

豐田公司早期以制造紡織機械為主，創(chuàng)始人豐田喜一郎1933年在紡織機械制作所設(shè)立汽車部，從而開始了豐田汽車公司制造汽車的歷史。

1935年，豐田AI型汽車試制成功，第二年即正式成立汽車工業(yè)公司。

但在整個30年代和40年代該公司發(fā)展緩慢，只是到了二戰(zhàn)之后，豐田汽車公司才加快了發(fā)展步伐。

豐田通過引進歐美技術(shù)，在美國的汽車技術(shù)專家和管理專家的指導(dǎo)下，很快掌握了先進的汽車生產(chǎn)和管理技術(shù)，并根據(jù)日本民族的特點，創(chuàng)造了著名的豐田生產(chǎn)管理模式，并不斷加以完善提高，大大提高了工廠生產(chǎn)效率。

豐田生產(chǎn)方式的由來

豐田以“豐田生產(chǎn)方式”而聞名，這是豐田獨創(chuàng)的管理理念和做法，是現(xiàn)代精益生產(chǎn)的先驅(qū)。豐田生產(chǎn)方式也叫“實時生產(chǎn)”。

豐田創(chuàng)始人豐田喜一郎走訪美國時，在一家超市，觀察到的簡單的自動飲品補充的概念──客人拿走想要的飲料后，飲品補充者以另一杯取代它。由此受到了啟發(fā)，和幾個工程師摸索出了一套對汽車生產(chǎn)過程進行科學(xué)管理的方法。

他們將工廠內(nèi)部的生產(chǎn)結(jié)構(gòu)進行了調(diào)整，使其適合于專業(yè)化生產(chǎn)。以汽車總裝廠為中心，把社會上零散的零部件廠組織起來，有計劃地把自己的生產(chǎn)需要同他們的技術(shù)結(jié)合起來，利用外部訂貨的方法，實行零部件生產(chǎn)的擴散，創(chuàng)出了后來一度風(fēng)靡全球的“豐田生產(chǎn)方式”。

豐田生產(chǎn)方式（TPS）令豐田大大降低成本和縮短交貨期，同時又提高產(chǎn)品質(zhì)量。

降低成本

TPS提倡極力減少庫存。以“0庫存”為目標(biāo)。

TPS認(rèn)為：在企業(yè)運行中，“庫存”是最大的“浪費”。

庫存的浪費，有以下幾個層面。

第一，庫存的浪費，是購買原材料和零部件占用資金的浪費。

第二，庫存還會產(chǎn)生新的浪費。

比如：購置和使用空間的浪費，搬運的浪費，管理的浪費等等。庫存的管理費用，按照全球的經(jīng)驗，約占整個庫存資金的20%～23%，直接影響現(xiàn)金流。

第三，庫存最大的浪費和危害在于：它會掩蓋問題，使管理惡化，阻擋企業(yè)進步。

比如：車間生產(chǎn)線因發(fā)生問題停產(chǎn)兩個小時，如果目前有車間四個小時產(chǎn)量的庫存，事情可能不會報告到公司高層。但是，如果庫存僅為車間1個小時的產(chǎn)量，那么客戶或者后道工序就會發(fā)生無法交貨或者缺貨，就會造成大的混亂。由此可以看出：四小時庫存可以掩蓋停產(chǎn)的問題；而庫存減少到1個小時，就會導(dǎo)致問題表面化，就會促使采取措施加以改進。

第四，在TPS思想中，還有更廣義的庫存。

在企業(yè)中，除了看得見的庫存，還有大量看不見的庫存。比如說：“信息的庫存”、“決策的庫存”、“行動的庫存”、“管理的庫存”、“員工能力的庫存”、“時間的庫存”、“文件資料的庫存”、“會議的庫存”等等，數(shù)不勝數(shù)。經(jīng)營管理中也有流動，阻礙管理順利流動的每一個因素，也都是庫存，都是浪費。

TPS最為關(guān)注的，是對這些看不見的庫存的減低，也就是加快流程速度。對這些庫存的減少，對這些浪費的排除，已不僅是降低成本，而是變成了對企業(yè)內(nèi)潛在經(jīng)營資源的深度開發(fā)。

過程周期縮短

“過程周期縮短”，就是TPS最核心的準(zhǔn)時生產(chǎn)。

所謂“準(zhǔn)時生產(chǎn)”，就是“在必要的時候、以必要的量、生產(chǎn)必要的產(chǎn)品”：準(zhǔn)時進材料零件，準(zhǔn)時生產(chǎn)，準(zhǔn)時交貨。

TPS強調(diào)速度的準(zhǔn)時生產(chǎn)，帶動了全球制造業(yè)企業(yè)的管理結(jié)構(gòu)革新，也就是：企業(yè)經(jīng)營機制從“以資源運轉(zhuǎn)為中心”向“以物流速度為中心”進行切換，向“有效運轉(zhuǎn)率”轉(zhuǎn)換。

任何企業(yè)，不論生產(chǎn)產(chǎn)品還是提供服務(wù)，在流程中真正創(chuàng)造價值的時間是很少的，全過程周期時間與有效價值創(chuàng)造周期時間的比值，很多企業(yè)高達5000以上。也就是說，企業(yè)一片繁忙，但真正創(chuàng)造價值的時間只有1/5000，其他全是浪費！

平常我們認(rèn)為是必要的和必須的活動，按照TPS的思路去看，只要它不產(chǎn)生價值，都是浪費。搬運是浪費，機器的空轉(zhuǎn)是浪費，停工維修是浪費，舉不勝舉。

TPS把浪費歸納成七種：

·等待的浪費；

·搬運的浪費；

·不良品的浪費；

·動作的浪費；

·加工的浪費；

·庫存的浪費；

·制造過多（早）的浪費。

在流程管理中，部分最適合，帶不來整體最適合。企業(yè)里人來人往，忙忙碌碌，但只是在徒然移動，還是在進行價值創(chuàng)造的勞動呢？

浪費無處不在。換個角度說，企業(yè)內(nèi)還有巨大的經(jīng)營資源和能力可以開發(fā)。

有效運轉(zhuǎn)率的最理想狀態(tài)是企業(yè)活動的每分鐘都創(chuàng)造價值。這是任何企業(yè)也做不到的，但無限逼近這個目標(biāo)，卻是任何企業(yè)都需要的。

目前豐田汽車的“可動率”，已經(jīng)達到了2000，這是一個大倍率由管理創(chuàng)造價值的過程，所以TPS備受推崇。

可視化

豐田在內(nèi)部管理中，更強調(diào)“眼見”的力量。

有科學(xué)數(shù)據(jù)表明：在人類認(rèn)知世界的信息獲取中，視覺比例高達87%。因此，豐田致力于將各種生產(chǎn)管理活動，都變得“可視”。

在外在表現(xiàn)上，豐田車間內(nèi)的每一道工序、每一個規(guī)格、每一種狀況，都基于人性的特點，用“一望而知”的顏色、形狀、位置和獨具豐田特色的“看板”來區(qū)別和顯示。

而其內(nèi)在邏輯是：可視化，使得企業(yè)現(xiàn)場人員能夠迅速發(fā)現(xiàn)異常。

豐田社長張富士夫指出：“豐田生產(chǎn)方式是一種對異常情況進行管理的方式?！币驗樗J(rèn)為：“沒有異常的現(xiàn)場根本就不存在。而沒有異常的后面，反而隱藏著重大的問題?！?/span>

因此，TPS中很重要的概念--“自 化”，其內(nèi)涵并不是我們理解的由機器一氣呵成的“自動化”，而是“當(dāng)機械化生產(chǎn)出現(xiàn)異常及不良品時，生產(chǎn)線能夠停下來，從而保證質(zhì)量”。

豐田篤信：品質(zhì)是制造出來的，而絕不是檢查出來的。

“我們做好了準(zhǔn)備等待著異常情況的出現(xiàn)，這樣我們才能調(diào)查出原因，特別是原因背后的真正原因(豐田稱為“真因”)，并采取相應(yīng)的對策?！睆埜皇糠蛘f。

持續(xù)對現(xiàn)場進行改善，是豐田TPS管理的著眼點。而完成可視化，是一切改善的開始。

管理卡位

在信息如此發(fā)達的時代，企業(yè)戰(zhàn)略形成差異化，其實非常困難，而企業(yè)的組織管理能力才是真正的競爭優(yōu)勢。

而豐田就是看清了這一點，憑借獨到的制造體系：豐田生產(chǎn)方式，以管理卡位，創(chuàng)造了同行最豐厚的利潤、最穩(wěn)定的成長，與最堅實的競爭力。