【原創(chuàng)分享】工業(yè)品戰(zhàn)略營銷的四個視角
點擊次數(shù)：12445發(fā)布時間：2018-4-27 11:53:39
很多營銷界和學(xué)術(shù)界人士都提到戰(zhàn)略營銷的概念，但是很多人并沒有真正理解戰(zhàn)略營銷的本質(zhì)內(nèi)涵。按戰(zhàn)略大師德魯克的說法，企業(yè)戰(zhàn)略是企業(yè)在賴以生存的環(huán)境中，與競爭對手動態(tài)博弈中創(chuàng)造競爭優(yōu)勢的長遠謀劃，是利用當(dāng)前的決策影響未來，或者說如何洞察和運用未來的趨勢去獲取競爭優(yōu)勢。對營銷概念的理解通常比較簡單，即企業(yè)通過了解和滿足客戶需求這一過程來獲得成功，幾乎沒有人對這項基本概念持有異議，正是這一基本概念的長期誤導(dǎo)，讓人們對市場營銷的理解僅僅停留在為實現(xiàn)客戶需求絞盡腦汁設(shè)計策略、策劃、創(chuàng)意、點子等一招一式上，但是人們通常面臨的事實是：市場千變?nèi)f化，客戶需求多樣而復(fù)雜，一招一式起不到長效的作用。在思考營銷問題時人們普遍缺乏前瞻性，也就是說沒有戰(zhàn)略思維。
因此，戰(zhàn)略營銷理念與方法應(yīng)運而生，戰(zhàn)略與營銷需要互動，當(dāng)我們思考戰(zhàn)略問題時，勢必涉及客戶需求的洞察、競爭態(tài)勢的明晰、業(yè)務(wù)層面的產(chǎn)品鏈構(gòu)成等與營銷相關(guān)的命題，如果沒有思考到這一層面，戰(zhàn)略更多的只是空中樓閣，充其量只是缺乏落地性的“假戰(zhàn)略”。當(dāng)我們思考營銷問題時，勢必涉及產(chǎn)業(yè)、競爭、未來趨勢、企業(yè)成長等與戰(zhàn)略相關(guān)的命題，如果沒有思考到這一層面，營銷勢必流于一招一式，最多只是一個策略性營銷的“4P”“6P”“4C”等，解決不了企業(yè)長治久安的問題。戰(zhàn)略營銷說到底是以戰(zhàn)略的視角去理解營銷、指導(dǎo)營銷，解決營銷問題，為客戶創(chuàng)造不同于競爭對手的獨特價值，從而助推企業(yè)成長。
四個基本視角
工業(yè)品客戶的需求是系統(tǒng)性需求，客戶要求的產(chǎn)品與服務(wù)必須能解決其再生產(chǎn)需要，對產(chǎn)品的技術(shù)性要求、服務(wù)性要求很高。因此，工業(yè)品具有產(chǎn)品復(fù)雜、客戶購買決策慎重、購買過程復(fù)雜、買賣雙方相互依賴、企業(yè)職能部門相互依賴等顯著特點，決定了工業(yè)品企業(yè)必須上升到戰(zhàn)略營銷的高度，否則，單憑銷售人員的努力很難解決客戶的系統(tǒng)需求。
盡管戰(zhàn)略的視角有很多，市場變化也紛繁復(fù)雜，但是工業(yè)品企業(yè)戰(zhàn)略營銷的基本視角可以從以下四個維度展開：基于產(chǎn)業(yè)為本、基于市場競爭、基于未來趨勢、基于企業(yè)成長。這四個戰(zhàn)略營銷視角如果應(yīng)用得當(dāng)，可以使企業(yè)的營銷決策具有前瞻性，并獲取長期的競爭優(yōu)勢。這也是我們根據(jù)大量咨詢與實戰(zhàn)案例得出來的經(jīng)驗總結(jié)。
基于產(chǎn)業(yè)為本理解營銷案例:無錫尚德電力破產(chǎn)重整。2013年3月20日,無錫市中級人民法院發(fā)布公告稱,無錫尚德太陽能電力有限公司因無法歸還到期債務(wù),依法裁定破產(chǎn)重整。無錫尚德是我國最大也是世界四大光伏企業(yè)之一,由知名光伏科學(xué)家施正榮2001年創(chuàng)立。成立之初,無錫尚德曾一路高速發(fā)展,2002年9月首條封裝線投產(chǎn),當(dāng)年12月即開始贏利。2005年,施正榮注冊成立了100%控投無錫尚德的“尚德電力公司”,并在紐交所上市。上市不久,股價就漲到40美元,施正榮本人也以23億美元成為2006年的“中國首富"。尚德電力破產(chǎn)重整原因眾多,各有說法,如產(chǎn)業(yè)低谷、歐美“雙反"政策影響、企業(yè)頻頻投資失誤、企業(yè)沒有處理好與政府之間的關(guān)系、管理費用居高不下、企業(yè)家個人原因等。
從基于產(chǎn)業(yè)為本理解營銷的戰(zhàn)略營銷觀來看,尚德電力很多戰(zhàn)略性決策的失誤本可避免,也不至于破產(chǎn)。基于產(chǎn)業(yè)為本的戰(zhàn)略營銷觀有兩個基本認識:一是產(chǎn)業(yè)發(fā)展階段特征決定企業(yè)營銷戰(zhàn)略選擇,決定企業(yè)如何做正確的事;二是營銷戰(zhàn)略實施需要鞏固企業(yè)在產(chǎn)業(yè)價值鏈的戰(zhàn)略控制點地位。當(dāng)時,從全球光伏產(chǎn)業(yè)來看,中國光伏產(chǎn)品在全球市場占有率非常高,根據(jù)hotoninternationa|2011年第三期對世界太陽能光伏產(chǎn)業(yè)的統(tǒng)計,2011年中國大陸光伏產(chǎn)品占全球市場份額47.8%,中國臺灣光伏產(chǎn)品占全球市場份額12.7%,日本光伏產(chǎn)品占全球市場份額8.5%,馬來西亞光伏產(chǎn)品占全球市場份額5.2%,韓國光伏產(chǎn)品占全球市場份額3.2%,亞洲其余占49%,整個亞洲合計占全球產(chǎn)量的82.3%,計22379.7MW,而2009年為75.7%面對這樣一個產(chǎn)業(yè)現(xiàn)狀,中國各地政府仍然拼命上馬光伏項目,導(dǎo)致產(chǎn)能更加嚴(yán)重過剩,整個光伏產(chǎn)業(yè)到了全球洗牌階段。作為國內(nèi)最大光伏企業(yè)的尚德電力,此時,要做的一個動作就是產(chǎn)業(yè)整合,而不是去成都與上海等地建造生產(chǎn)基地擴大產(chǎn)能,應(yīng)有效減少惡性價格戰(zhàn)的發(fā)生,形成產(chǎn)業(yè)有序競爭,整合下游客戶資源,然后自下而上,整合產(chǎn)能資源、研發(fā)技術(shù)資源等,確立尚德電力中國光伏產(chǎn)業(yè)盟主地位產(chǎn)業(yè)不同發(fā)展階段,營銷戰(zhàn)略選擇具有明顯差異,各階段營銷戰(zhàn)略選擇具有各自的典型特征。從全球光伏產(chǎn)業(yè)的價值鏈來看,產(chǎn)業(yè)鏈上游的多晶硅產(chǎn)業(yè)的提純技術(shù)主要掌握在國外七大廠商手中,包括美國的 Hemlock、挪威的REC、美國的MEMC、德國的 Wacker、日本的Tokuyama、三菱等,他們壟斷了全球的多晶硅料供應(yīng),獲得了太陽能產(chǎn)業(yè)最豐厚的利潤。產(chǎn)業(yè)鏈中游的電池、組件制造廠商主要以亞太特別是中國制造商為主,技術(shù)門檻低利潤微薄。產(chǎn)業(yè)鏈下游全球光伏主要市場仍舊分布在歐洲、美國和日本。
雖然近年來,我國光伏發(fā)電市場加快了發(fā)展速度,但仍處于起步階段,全球光伏產(chǎn)業(yè)鏈戰(zhàn)略控制點在多晶硅提純技術(shù)與下游應(yīng)用市場拓展,以尚德電力為代表的主要中國企業(yè)在全球光伏產(chǎn)業(yè)價值鏈里處于弱勢地位。工業(yè)企業(yè)的營銷戰(zhàn)略問題中“新技術(shù)、新市場、新產(chǎn)品"是需要重點考慮的幾個維度,對于尚德電力而言,需要做的是在產(chǎn)業(yè)價值鏈里的戰(zhàn)略控制點發(fā)力。一是在上游技術(shù)方面發(fā)力;一是在下游國內(nèi)應(yīng)用市場拓展。使企業(yè)向光伏產(chǎn)業(yè)價值鏈高利潤區(qū)進行延伸,逐步打破國外巨頭的技術(shù)壟斷與市場壟斷,掌控產(chǎn)業(yè)關(guān)鍵環(huán)節(jié)。
基于市場競爭理解營銷案例：盾安閥門的專業(yè)化競爭戰(zhàn)略。盾安閥門是浙江一家以生產(chǎn)通用中低壓銅閥門為主的民營企業(yè)。2008年，雖已進入行業(yè)前三位，但連續(xù)數(shù)年增長持平甚至低于行業(yè)平均速度。公司當(dāng)時的產(chǎn)品和市場基本集中于中檔領(lǐng)域，向上延伸缺乏技術(shù)能力、向下拓展沒有性價比優(yōu)勢，橫向擴大中檔市場份額，與主要競爭對手對比，盾安閥門當(dāng)時在品牌、營銷網(wǎng)絡(luò)、產(chǎn)品豐富度等方面存在一定差距。盾安閥門一直苦苦尋求突破路徑，至2009年在咨詢團隊的協(xié)助下為企業(yè)確立了“專業(yè)化品牌營銷模式”，從而獲取了巨大的競爭優(yōu)勢，在自來水、燃氣兩個行業(yè)細分市場，盾安閥門已經(jīng)成功超越原來的領(lǐng)先者，從而成為細分行業(yè)老大。實施專業(yè)化營銷模式后，在所參與的國家和省級重點建筑工程招標(biāo)中獲得了80%以上的驚人中標(biāo)率，并樹立起一批樣板標(biāo)桿工程。
基于市場競爭理解營銷的核心工作是找到市場競爭的要害，根本目的是確立差異化競爭模式，真正構(gòu)建企業(yè)營銷核心競爭力，而不是采取與對手去拼價格、拼成本、拼人力這些相對低級的競爭手段。要找到競爭的關(guān)鍵點，必須對行業(yè)、競爭對手、客戶需求進行系統(tǒng)分析，做到“知己知彼”，尤其是找到競爭對手的軟肋，集中企業(yè)的優(yōu)勢，以己之長克敵之短，確立企業(yè)未來競爭戰(zhàn)略，在此基礎(chǔ)上展開營銷策略。
在獲取差異化競爭模式時，有以下四個原則需要遵從：一是與競爭對手的差異化正是客戶所認可和需要的；二是差異化不是營銷組織或服務(wù)體系的局部實現(xiàn)，而是從研發(fā)生產(chǎn)到銷售服務(wù)全部價值鏈的整體差異化；三是差異化手段不是僅限于產(chǎn)品分類與包裝、宣傳口號的淺表差異化，而是由淺入深、由易到難為客戶創(chuàng)造更大價值、更高滿足的深度差異化；四是差異化手段不是短期或階段性競爭策略，而是不斷強化、持續(xù)累積核心優(yōu)勢的長期競爭戰(zhàn)略。
基于未來趨勢理解營銷案例：黎明重工的O2O電商奇跡。黎明重工是河南一家集破碎機、磨粉機、制砂機等設(shè)備研發(fā)、生產(chǎn)、銷售于一體的重型礦山機械企業(yè)。2004年，黎明重工開始涉足電子商務(wù)領(lǐng)域，隨后，黎明重工和百度、谷歌等網(wǎng)絡(luò)運營商合作，開發(fā)了電子商務(wù)交易平臺，通過平臺向全球發(fā)布產(chǎn)品信息，和客戶在網(wǎng)絡(luò)上建立面對面的直接聯(lián)系，讓大量的客戶通過網(wǎng)絡(luò)發(fā)現(xiàn)并認可黎明重工，然后通過線下進一步溝通達成交易，是典型的線上線下相結(jié)合的O2O模式。憑借多年成功的網(wǎng)上營銷經(jīng)驗積累和不斷創(chuàng)新，黎明重工的銷售額也已經(jīng)從當(dāng)年的4000多萬元突破至13億元，產(chǎn)品市場遍布全球130多個國家和地區(qū)，線上營業(yè)額占到總營業(yè)額的60%，創(chuàng)造了一個屬于傳統(tǒng)機械行業(yè)的“電商奇跡”。
在傳統(tǒng)工業(yè)品企業(yè)的理念里，網(wǎng)絡(luò)營銷僅僅是企業(yè)品牌宣傳的一個窗口，或者最多只是銷售一些零配件、售后服務(wù)信息平臺。但是黎明重工創(chuàng)造性地運用了線上線下結(jié)合的O2O模式，讓工業(yè)品營銷更簡單。
黎明重工的O2O運作主要分成以下幾步：第一步：在網(wǎng)絡(luò)上建立獨立的域名空間，建設(shè)公司網(wǎng)站或注冊國內(nèi)外B2B、B2C等第三方電子商務(wù)平臺；第二步：網(wǎng)站優(yōu)化（包括內(nèi)容優(yōu)化、代碼優(yōu)化與SEO等）、網(wǎng)站維護以及第三方平臺產(chǎn)品發(fā)布、更新與重發(fā)等；第三步：客戶在各個網(wǎng)站（平臺）上瀏覽信息，并發(fā)出詢問信息；第四步：公司電商部門與客戶進行初步交流，并發(fā)出實地考察邀請；第五步：根據(jù)初步客戶篩選，電商部門把有價值的客戶信息轉(zhuǎn)移到相關(guān)銷售部門，由其與客戶進一步溝通，然后達成交易。
黎明重工通過網(wǎng)絡(luò)營銷模式改變了價值鏈結(jié)構(gòu)，通過信息處理環(huán)節(jié)的增值活動，如商品信息發(fā)布、客戶溝通、供應(yīng)和分銷商訂單處理、貨款支付都通過電子商務(wù)在網(wǎng)上完成，節(jié)約大量成本，產(chǎn)生了電子商務(wù)的收益遞增利潤，從而使企業(yè)在競爭激烈的礦山機械行業(yè)異軍突起。
因此，從基于未來趨勢的戰(zhàn)略營銷觀來看，在這樣的一個時代，以工業(yè)品企業(yè)為代表的傳統(tǒng)企業(yè)如何結(jié)合互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)新營銷模式，是獲取競爭優(yōu)勢的不可替代的一個重要手段，黎明重工已經(jīng)做了這樣的一個注解，企業(yè)需要的是如何順勢而為。
那些還沉睡在過去對互聯(lián)網(wǎng)不聞不問的企業(yè)終歸會被時代淘汰，這已經(jīng)成為絕大多數(shù)人的共識，互聯(lián)網(wǎng)正在再造整個商業(yè)體系。擁抱互聯(lián)網(wǎng)，思考創(chuàng)新營銷模式將是刻不容緩的一件事，無論是快消品還是工業(yè)品，無論是制造業(yè)還是服務(wù)業(yè)，無論是贏利性組織還是非贏利性組織，就算不會應(yīng)用互聯(lián)網(wǎng)去從事經(jīng)營，至少也要有互聯(lián)網(wǎng)思維。
未來趨勢終究是消費者心智所代表的趨勢，因此，在洞察未來趨勢時需要具有消費者視角，如果忽視消費者，沒能從消費者的變化中洞察未來趨勢，企業(yè)經(jīng)營將面臨災(zāi)難性后果，這將成為一個鐵定規(guī)律。柯達破產(chǎn)、諾基亞出售手機業(yè)務(wù)、微軟的衰退、李寧無法扼止的下滑都足以說明這個規(guī)律。
基于企業(yè)成長理解營銷案例：?？苹さ臓I銷突破驅(qū)動戰(zhàn)略升級。海科化工地處山東省東營市，東營市是全國著名的“油窩子”，?？苹な巧綎|一百多家地?zé)捚髽I(yè)中的普通一員，面臨“兩桶油”的市場擠壓以及激烈的“地?zé)捫值堋备偁幍慕?jīng)營環(huán)境，銷售利潤率極低，?？苹つ腹竞？萍瘓F幾欲放棄煉油板塊業(yè)務(wù)。
咨詢團隊為?？苹?chuàng)新營銷模式，對產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、客戶結(jié)構(gòu)、營銷模式與營銷管理做了重要調(diào)整。調(diào)整后系統(tǒng)提升了海科化工專業(yè)營銷能力，在同行企業(yè)虧損的大環(huán)境下，年度凈利潤從200萬元增長為6000萬元，而且還保持著每個月都有近千萬元的持續(xù)盈利。
?？圃谡莆沾罅拷K端客戶后，營銷突破也驅(qū)動了企業(yè)戰(zhàn)略升級，轉(zhuǎn)變了經(jīng)營方式：從生產(chǎn)油向貿(mào)易油轉(zhuǎn)變，從重資產(chǎn)向輕資產(chǎn)轉(zhuǎn)型。規(guī)避“停工比開工賺錢”的月份，整合東營地?zé)捚髽I(yè)組分油資源，通過成品油調(diào)和及貿(mào)易獲取新的利潤增長點，企業(yè)整體提升到了一個新的臺階。
企業(yè)的成長是一個整體，營銷作為其中的一個環(huán)節(jié)，不能簡單地獨善其身，而是需要與其他功能聯(lián)動，需把市場的壓力傳遞到企業(yè)的每一個細胞。如?？苹ひ誀I銷為突破口，通過“倒逼”，帶動生產(chǎn)及技術(shù)部門提高水平，與市場聯(lián)動接軌，構(gòu)建了一個市場化導(dǎo)向的氛圍，企業(yè)經(jīng)營順勢升級。
因此，企業(yè)成長的邏輯是一個系統(tǒng)而完整提升的概念，營銷作為龍頭不會有錯，關(guān)鍵是要讓企業(yè)其他功能發(fā)力配合，營銷功能才能真正成為企業(yè)戰(zhàn)略驅(qū)動器。很多企業(yè)家并沒有認識到這樣一個道理，過分依賴于營銷而忽視了企業(yè)其他職能部門的配合。比如缺乏研產(chǎn)銷價值鏈的打通，過分依賴于營銷策略或方法，而無視營銷功能性組織的發(fā)育?；蛘邔ζ髽I(yè)成長階段特點認識不清，對企業(yè)當(dāng)前人事和資源的忽視等，導(dǎo)致營銷乏力。
企業(yè)要發(fā)揮營銷的威力，有四個方面需要明確：一是需要打造以市場為導(dǎo)向的文化，貫通一切以客戶為先的全員營銷理念；二是構(gòu)建以市場營銷為龍頭的組織，把市場競爭作為企業(yè)發(fā)展的動力，約束和激勵各個部門的行為，把市場競爭的壓力層層傳遞到各個環(huán)節(jié)；三是在營銷體系用對合適的人，尤其需要找到對市場變化具有敏銳洞察力與創(chuàng)新力的人才；四是需要從企業(yè)全局角度系統(tǒng)規(guī)劃和再造營銷體系，讓企業(yè)內(nèi)各個部門真正圍繞營銷“動起來”，推動企業(yè)全面成長。
中國企業(yè)尤其需要戰(zhàn)略營銷
中國工業(yè)品企業(yè)經(jīng)過幾十年的艱苦創(chuàng)業(yè)，已經(jīng)產(chǎn)生了諸如三一重工、中聯(lián)重科、徐工、中石化、中石油等一流企業(yè)，但是相比GE（通用電氣）、Intel（英特爾）、AMD、BP（英國石油）、Caterpillar（卡特彼勒）、Bosch（博世）等國際知名企業(yè)，我們還有不少差距。這些國際巨頭的產(chǎn)品并不被廣大的消費者直接使用或消費，但它們的大名卻廣為人知，不僅是因為它們的規(guī)模大，更是因為這些企業(yè)在營銷方面的成功。
由于行業(yè)的特點，我國工業(yè)企業(yè)的營銷方式一直處于較為低級的層面。直到今天，很多人都還會認為，工業(yè)品營銷就是吃喝營銷，就是“關(guān)系”營銷。相對高級一點的企業(yè)也只是在簡單的策略性營銷的一招一式上下功夫。而中國作為當(dāng)前全球最重要的經(jīng)濟體之一，作為全球最大的市場，世界眾多知名工業(yè)品企業(yè)越來越多地進入中國市場，中國工業(yè)企業(yè)面臨的競爭程度空前的激烈。如果企業(yè)在思考營銷突破時不站在更高層面去理解營銷，還沉浸在“4P”營銷時代，隨著時間的推移，企業(yè)將喪失營銷競爭力，甚至很可能對企業(yè)造成致命性的打擊，回天乏術(shù)。而且，當(dāng)前中國經(jīng)濟正處于穩(wěn)增長、調(diào)結(jié)構(gòu)擴大內(nèi)需的進程中，工業(yè)品產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)升級是大勢所趨，各個產(chǎn)業(yè)“同時不同命”。比如節(jié)能環(huán)保產(chǎn)業(yè)與能源消耗為主的產(chǎn)業(yè)面臨的境況迥異。產(chǎn)業(yè)如何轉(zhuǎn)型如何升級，對于產(chǎn)業(yè)里的企業(yè)而言，如果營銷的努力方向不結(jié)合產(chǎn)業(yè)大勢，格局必小，未來也沒有希望。
另外，在當(dāng)前“互聯(lián)網(wǎng)+”時代，如果企業(yè)的營銷沒有互聯(lián)網(wǎng)思維，對客戶需求的理解不可能到位，更不可能精準(zhǔn)，而且也勢必失去85后、90后、00后的消費者，未來何談競爭力？這些思考的維度，都可以說是戰(zhàn)略營銷的重要范疇。中國工業(yè)品企業(yè)要真正達到國際一流水準(zhǔn)，不僅僅在核心技術(shù)上要突破，也不僅僅在制造水平上要突破，在營銷水平上也要突破，畢竟所有制造都是因市場而存在。因此，戰(zhàn)略營銷對于當(dāng)前的中國工業(yè)品企業(yè)尤其重要，應(yīng)該轉(zhuǎn)化為企業(yè)的經(jīng)營思維。
