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抓大放小,調(diào)整產(chǎn)品結(jié)構(gòu),做好戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型。

工業(yè)品企業(yè)為了賺錢更多的利潤,會同時做各種產(chǎn)品。但在經(jīng)濟(jì)危機(jī)下,企業(yè)就該抓大放小,適當(dāng)?shù)刈鲆幌聹p法,放棄部分盈利弱的產(chǎn)品,主抓企業(yè)的重要產(chǎn)品。同時調(diào)整企業(yè)的產(chǎn)品結(jié)構(gòu),往利潤高的產(chǎn)品轉(zhuǎn)型。只有這樣,才能將企業(yè)從困境中拯救出來,度過危機(jī)。
一般而言,企業(yè)有以下五種轉(zhuǎn)型方式:
  1. 從外銷到內(nèi)銷
  在外需減少的情況下,以外銷為主的企業(yè)可以開拓國內(nèi)市場,向內(nèi)銷外銷市場并舉的方式轉(zhuǎn)型。比如我國“兩頭在外”的光伏企業(yè),大部分產(chǎn)品都銷往歐美市場,如今美國已對我國光伏產(chǎn)品提出雙反,歐盟也在考慮提起雙反,中國的光伏企業(yè)只能寄托于打開國內(nèi)市場。
  2. 從代工到自主品牌
  中國大部分的制造企業(yè)都是代工生產(chǎn),而在經(jīng)濟(jì)危機(jī)、人民幣升值、人力資源成本上升三大因素綜合作用下,這種勞動密集型企業(yè)是最早出現(xiàn)倒閉的。中國出口加工制造企業(yè)由于過度依賴低勞動力成本,大量采用代工生產(chǎn)模式,以微薄的利潤率、靠大批量生產(chǎn)和過于單一的大客戶訂單維持經(jīng)營,這種產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)亟待調(diào)整,臺灣制造模式已經(jīng)證明了這種以加工制造為主的產(chǎn)業(yè)經(jīng)濟(jì)形態(tài)存在弊端,無法持續(xù)經(jīng)營,因此當(dāng)前代工企業(yè)向自主品牌經(jīng)營轉(zhuǎn)型已刻不容緩。
雖然經(jīng)營自主品牌前期需要大量投入時間和大量資金,需要建立研發(fā)能力,需要改變業(yè)務(wù)運(yùn)作模式,需要重新建立銷售渠道和網(wǎng)絡(luò),企業(yè)對于投入回報也具有很大的不確定性,但企業(yè)如果不向自主品牌轉(zhuǎn)型,等待他們的只有滅亡。
  3. 從低端到高端
  從低端向高端升級,既可以是產(chǎn)品與服務(wù)升級,也可以是產(chǎn)業(yè)鏈升級。無論是產(chǎn)品與服務(wù)還是產(chǎn)業(yè)鏈的升級,對于幫助企業(yè)由大轉(zhuǎn)強(qiáng)都非常重要。產(chǎn)品服務(wù)升級首先是提升產(chǎn)品服務(wù)利潤率,同時也是開拓新市場機(jī)會的重要途徑。而產(chǎn)業(yè)鏈升級,指企業(yè)經(jīng)營從產(chǎn)業(yè)鏈低端的制造向高端的研發(fā)設(shè)計、銷售物流升級(即所謂的產(chǎn)業(yè)鏈“微笑曲線”的兩端),從而增強(qiáng)企業(yè)在產(chǎn)業(yè)鏈中的地位和話語權(quán),提高企業(yè)抗風(fēng)險能力,更是中國企業(yè)突破危機(jī),長遠(yuǎn)發(fā)展的關(guān)鍵戰(zhàn)略舉措。
   4. 從制造到服務(wù)
  制造業(yè)的“微笑曲線”表明,前端的研發(fā)和設(shè)計、后端的銷售和物流是整個產(chǎn)業(yè)鏈中利潤更高的環(huán)節(jié),而生產(chǎn)制造的環(huán)節(jié)利潤較低。中國企業(yè)如果僅僅局限產(chǎn)品的生產(chǎn)制造環(huán)節(jié),將面臨同質(zhì)競爭愈加激烈、產(chǎn)品利潤越來越低的嚴(yán)峻壓力。
  單純從事生產(chǎn)制造環(huán)節(jié)的中國企業(yè),無不感受到利潤偏低,同質(zhì)競爭壓力逐漸加大。中國部分競爭異常激烈的行業(yè),如家電制造業(yè),其利潤已經(jīng)薄如刀刃。
  從制造向服務(wù)轉(zhuǎn)型,通過整合制造和服務(wù)來降低成本、提升產(chǎn)品附加值、延伸產(chǎn)業(yè)鏈、提升客戶滿意度并開拓新的贏利增長點(diǎn),是中國制造企業(yè)突破競爭紅海的重要選擇。
   5. 從粗放經(jīng)營到精細(xì)管理
  企業(yè)過去的快速增長,很大程度來自于市場本身的快速增長。某位CEO在回憶幾年前企業(yè)快速發(fā)展時談到“那年的收入又增長了70%,其實根本談不上管理好不好,無非是市場太好了?!?/span>
  然而市場增長放緩、競爭加劇、利潤攤薄,企業(yè)原有的追求規(guī)模擴(kuò)張、資源浪費(fèi)嚴(yán)重、成本居高不下的粗放式經(jīng)營發(fā)展模式已經(jīng)難以為繼。某位CEO 談到:“原來是糊涂著掙錢,現(xiàn)在是很難掙錢”。
  精細(xì)化管理是中國企業(yè)轉(zhuǎn)型升級的必然選擇。精細(xì)化管理要求企業(yè)將事情做精、做細(xì),需要企業(yè)規(guī)范流程、強(qiáng)化管理,關(guān)注細(xì)節(jié),從而使得企業(yè)降低成本、提高效率、減少風(fēng)險。
   CEO們提到,現(xiàn)代信息技術(shù)是企業(yè)優(yōu)化業(yè)務(wù)流程、提升管理水平,提高經(jīng)營績效的有效手段。相當(dāng)多的CEO表示應(yīng)加大投入、充分利用信息化手段,推動經(jīng)營管理的變革,提升企業(yè)經(jīng)營管理的精細(xì)化水平。
成功案例:青島建設(shè)集團(tuán) 精細(xì)化管理創(chuàng)造效益
  青島建設(shè)集團(tuán)股份公司(簡稱青建集團(tuán))成立于1952年,業(yè)務(wù)范圍涉及工程承包、地產(chǎn)開發(fā)、國際經(jīng)濟(jì)技術(shù)合作等。在工程承包方面,青建集團(tuán)承建了奧運(yùn)場館、機(jī)場、會展中心、大劇院等一大批標(biāo)志性建筑和重點(diǎn)工程;在地產(chǎn)方面,青建集團(tuán)在青島、濟(jì)南、北京、沈陽等國內(nèi)十幾個城市以及新加坡等海外國家開發(fā)商業(yè)和住宅地產(chǎn)。2007年青建集團(tuán)的營業(yè)額為111億元。
  工程建筑是典型的資金密集型行業(yè),每個運(yùn)行的項目都沉淀著大量的資金,由于項目在地域分布上較為分散,因此資金管控難度很大,不僅資金使用效率低,而且資金風(fēng)險也很大。由于沒有有效的工具支持,過去青建集團(tuán)像其他大多數(shù)工程建筑企業(yè)一樣,在管理上屬于粗放式運(yùn)營。除了資金管控問題之外,青建集團(tuán)難以動態(tài)地管理工程項目建設(shè),無法在動態(tài)分析每個項目的成本和盈利的基礎(chǔ)上及時地進(jìn)行決策。
  具體而言,青建集團(tuán):
(1)因為沒有統(tǒng)一的財務(wù)核算平臺,因此沒有辦法實施掌握集團(tuán)的資金使用情況,避免資金風(fēng)險;
(2)因為缺乏一個集成的工程項目管理平臺支持,因此導(dǎo)致信息的滯后和失真,遇到客戶方設(shè)計變更無法做到快速有效應(yīng)對;
(3)項目過程管理落后,導(dǎo)致工程項目在分析考核、過程管理、技術(shù)文檔、合同、供應(yīng)商管理等方面形成的信息是零散存放,不能做到項目之間的經(jīng)驗拷貝和項目知識的管理,因此影響到項目的快速擴(kuò)展和運(yùn)行;
(4)對項目進(jìn)度、成本和資金難以有效地進(jìn)行預(yù)算和監(jiān)控;各業(yè)務(wù)部門信息數(shù)據(jù)不能共享,未能作到協(xié)同作戰(zhàn);   在信息管理系統(tǒng)的支持下,青建集團(tuán)應(yīng)用了集中財務(wù)的管理模式,并建立了集中的項目管理平臺。在平臺的支持下,青建集團(tuán)
(1)通過建立統(tǒng)一的財務(wù)管理平臺,實時監(jiān)控所有公司的財務(wù)狀況;
(2)實現(xiàn)全面預(yù)算管理,事前計劃、事中控制企業(yè)運(yùn)營;
(3)實現(xiàn)資金集中管理,提高資金使用效率,降低財務(wù)成本;
(4)建立項目管理集成應(yīng)用平臺,實現(xiàn)工程建設(shè)項目全過程管理的集成應(yīng)用;
(5)建立企業(yè)內(nèi)部的辦公自動化平臺及人力資源系統(tǒng)。
  精細(xì)化管控的管理模式起到了顯著的效果。在集中式財務(wù)管理模式下,青建集團(tuán)下屬機(jī)構(gòu)的所有支出由集團(tuán)資金中心嚴(yán)格按照資金預(yù)算、通過銀企直聯(lián)平臺統(tǒng)一對外支付。這種集中財務(wù)模式有效地加快了資金流動,創(chuàng)造經(jīng)濟(jì)效益,并能控制大額資金的流向,減少資金風(fēng)險。

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