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工業(yè)品營銷 — 核心賣點(diǎn)的再造

1、如何再造核心競爭力?
工業(yè)品行業(yè)的核心競爭力何在?
  1990年,美國著名管理學(xué)者普拉哈德和哈默爾提出了核心競爭力的概念,而核心真諦也被引用作為全稱。他們認(rèn)為,隨著世界的發(fā)展變化,競爭加劇,產(chǎn)品生命周期的縮短以及全球經(jīng)濟(jì)一體化的加強(qiáng),企業(yè)的成功不再歸功于短暫的或偶然的產(chǎn)品開發(fā)或靈機(jī)一動(dòng)的市場戰(zhàn)略,而是企業(yè)核心競爭力的外在表現(xiàn)。按照他們給出的定義,核心競爭力是能使公司為客戶帶來特殊利益的一種獨(dú)有技能或技術(shù)。
一、核心真諦的詮釋核心真諦也被稱為“核心競爭力”。
  首先,它能很好地實(shí)現(xiàn)顧客所看重的價(jià)值,如:能顯著地降低成本,提高產(chǎn)品質(zhì)量,提高服務(wù)效率,增加顧客的效用,從而給企業(yè)帶來競爭優(yōu)勢(shì)。索尼公司的核心能力是“迷你化”,它給顧客的核心利益是好攜帶;聯(lián)邦快遞的核心能力是極高水準(zhǔn)的后勤管理,它給顧客的核心利益是即時(shí)運(yùn)送。
  其次,核心競爭力還必須是企業(yè)所特有的,并且是競爭對(duì)手難以模仿的,也就是說它不像材料、機(jī)器設(shè)備那樣能在市場上購買到,而是難以轉(zhuǎn)移或復(fù)制。這種難以模仿的能力能為企業(yè)帶來超過平均水平的利潤。
  最后,核心競爭力還具有延展性,能夠同時(shí)應(yīng)用于多個(gè)不同的任務(wù),使企業(yè)能在較大范圍內(nèi)滿足顧客的需要。如:佳能公司利用其光學(xué)鏡片成像技術(shù)和微處理技術(shù)方面的核心競爭力,成功地進(jìn)入了復(fù)印機(jī)、激光打印機(jī)、照相機(jī)、掃描儀以及傳真機(jī)等二十多個(gè)產(chǎn)品領(lǐng)域;本田公司的核心專長是引擎設(shè)計(jì)和制造,這支撐了小汽車、摩托車、割草機(jī)和方程式賽車的制造。
二、核心競爭力缺乏導(dǎo)致的結(jié)果
案例:給我一個(gè)理由,讓我說--愛你?
  日本的車基本上目前在國際上先是經(jīng)濟(jì)型轎車,它的最大的賣點(diǎn)就是省油。我們來看看 日本是如何賣車的。假設(shè)你決定買一部車,10萬塊錢左右的(家轎),你一邊是用上班,一邊去跑客戶。10萬塊錢左右,我們拿歐美系列的車,拿德國的車,有桑塔納、有捷達(dá);10萬塊的日本車有威馳、有飛度這樣的車。
下面我們來引申一下,如果你去看了桑塔納這個(gè)車子,結(jié)果你又開始去看威馳這樣的車子,你到一家4S店,咚咚咚走過去了,日本4S店的到導(dǎo)購員開始跟你說:“先生過來看車 是嗎?”
“ 恩,過來看車”。
“來,先到我這邊威馳這邊看看,然后讓你進(jìn)去試乘、試駕”,開的感覺蠻好的,然后你出來問了一句:“小姐這車蠻好的,但是我想問一下,這個(gè)車跟桑塔納1.8排量的有什么差異呢?”
對(duì)方會(huì)跟你說:“桑塔納這樣的車子非常得好,中國馬路上面跑的最多的就是這一輛車 而且零部件價(jià)格非常便宜。”
人家所以認(rèn)同你以后,馬上問你一句:“那先生你有沒有打聽過,你或者你的朋友有沒有問過,桑塔納那輛車子,夏天開著空調(diào)100公里大概油耗多少呢?”
  人家開始問你問題了,眾所周知桑塔納這樣的車子,差不多開著空調(diào)的話,油耗8.5升—9升左右,這是一般的。平面的路面,大概山區(qū)會(huì)更多了,但是你又發(fā)現(xiàn)了一個(gè)現(xiàn)象,日本的車,就拿威馳來講,同樣的司機(jī),同樣的路面,你發(fā)現(xiàn)100公里的油耗是7升—7.5升。所以你發(fā)現(xiàn),相對(duì)而言,日本的車100公里省下油2升油,100公里2升油。你不要小看這兩升油,你感覺無所謂,日本人他賣車他就會(huì)用這一點(diǎn),因此再引申一下 那是怎么來的呢?
  我們來看看一個(gè)狀況,人家開始問你了:“先生我想問一下,你一般你開車是用來干嗎呢?” 你說:“我是上下班,出去跑業(yè)務(wù)”,如果是上下班一個(gè)月下來2000元—3000元差不多了,但是如果你說是跑業(yè)務(wù),你要再到燕京,再到廊坊,天津再去晃晃,有的時(shí)候一般一個(gè)月下來要跑四五千公里那很正常,路上面的出租車司機(jī)你去問問看看,一天下來400公里到450公里,一個(gè)月下來就要花14000公里,當(dāng)然我們開不了那么多,但是假設(shè)一個(gè)人跑業(yè)務(wù)型的,開著車跑業(yè)務(wù),一個(gè)月下來5000公里的話,大家算算看 100公里省上2升油 5000公里省上多少油?100升油。你不要小看這100升。我想問你一下,一升油93號(hào)的標(biāo)準(zhǔn)現(xiàn)在油價(jià)4.79元,當(dāng)然有可能價(jià)格更高,有的時(shí)候 97號(hào)價(jià)格更高,99號(hào)那就不用講了。如果一升油我們以5塊錢來算,算算看,100升一個(gè)月下來多少錢?要多花500塊錢。
  人家又開始問了:“先生一個(gè)月500塊錢,那要是一年下來多少錢呢?你算算看,500塊錢乘上12不也就是6000塊錢?一個(gè)月的工資給花了?!币苍S你感覺還無所謂。人家又引申了:“先生一般買一部車子,家庭轎車的車子,八年到十年要換一次,國家規(guī)定12年報(bào)廢,所以如果你要申請(qǐng)時(shí)間長,15年也是可以的。我們不談15年,我們就談10年。算算看,如果一個(gè)一年下來6000塊,10年下來6萬塊錢。你不要小看這6萬塊錢,你再倒退一下,如果你現(xiàn)在不是開的是家庭這種車子,你開的排量更高的,假設(shè)拿商務(wù)車為例(GL8),別克的(GL8)通用的3.0排量。那就10年下來,你跑的公里數(shù)在這里的話你就要跑12萬,甚至可能來的更多,油耗你就要消耗這么多。
  也許你說 6萬塊錢無所謂,我有錢。你會(huì)發(fā)現(xiàn)6萬塊錢,你可以干嗎呢?07款的桑塔納1.8排量的7.9萬元,現(xiàn)在已經(jīng)降到7.2萬元,老款的桑塔納現(xiàn)在已經(jīng)停產(chǎn)了,但是現(xiàn)在的價(jià)格6.2萬元,什么意思?你6萬塊錢你都可以再買一部桑塔納了。各位你要不要?jiǎng)有哪兀?你說我們現(xiàn)在城市里車子很多,我不想買大車,我要買小車。你可以買QQ這樣的車子,你跟你的愛人你開紅色,你的愛人開黃色,兩人可以開著情侶車上班去了,6萬塊錢就可以搞定,你說6萬塊錢還是太高了,所以最好價(jià)格便宜一點(diǎn)可不可以?你可以買長安重慶奧拓 2.7萬就可以買一部車了,連牌照都買了,所以你發(fā)現(xiàn)假設(shè)是你,你要不要?jiǎng)有哪??這就是日本人賣車的方法,塑造核心競爭力。
1、核心競爭力缺乏導(dǎo)致的第一個(gè)常見結(jié)果是企業(yè)破產(chǎn)
  背離自己的核心專長,結(jié)果喧賓奪主,優(yōu)勢(shì)不再。如巨人集團(tuán)從IT業(yè)起家,曾立志做中國的IBM;后轉(zhuǎn)做營養(yǎng)食品“腦黃金”,再轉(zhuǎn)做房地產(chǎn),拆巨資建70多層的巨人大廈而一下被拖跨。再如上市公司猴王集團(tuán)的當(dāng)家產(chǎn)業(yè)是焊條制造,因上市募得大量資金而開始發(fā)熱,盲目進(jìn)行多元擴(kuò)張,迅速涉及數(shù)十種不相關(guān)行業(yè),儼然成了當(dāng)?shù)氐摹熬C合產(chǎn)業(yè)局”和“第二經(jīng)委”,結(jié)果瀕臨破產(chǎn)的邊緣……
  成功企業(yè)大都恪守兩個(gè)字:專注,或叫“目不斜視”。全球500強(qiáng)大多是走專業(yè)化道路發(fā)展起來,以一業(yè)為主并在一業(yè)稱雄的行業(yè)領(lǐng)袖、行業(yè)巨人。即使極少數(shù)多元化企業(yè)如GE,也是靠走專業(yè)化發(fā)跡的(一個(gè)燈泡廠做了幾十年),如今也只在少數(shù)幾個(gè)行業(yè)保持優(yōu)勢(shì)。當(dāng)然,審慎對(duì)待多元化并不等于一概排斥多元化。理性的多元化經(jīng)營要遵循的原則是:①在一業(yè)為主基礎(chǔ)上的多元化;②關(guān)聯(lián)多元化,如佳能圍繞其光學(xué)核心技術(shù)涉足照相機(jī)、復(fù)印機(jī)、激光打印機(jī)、掃描儀、傳真機(jī)等關(guān)聯(lián)產(chǎn)業(yè),海爾將其冰箱上獲得的核心能力擴(kuò)展到空調(diào)、洗衣機(jī)、彩電等多種家電產(chǎn)品;③有限多元化(非“泛多元化”),如GE最后只選擇發(fā)展少數(shù)優(yōu)勢(shì)行業(yè);④過度型多元化,多為適應(yīng)轉(zhuǎn)型的需要,如軍轉(zhuǎn)民、舊轉(zhuǎn)新,中途可能軍民、新舊并存,但一旦轉(zhuǎn)型完成,則應(yīng)確立新的核心專長。
2、核心競爭力缺乏導(dǎo)致的第二個(gè)常見結(jié)果是盲目投資。相信什么賺錢,就做什么,四處尋求商機(jī)。
  曾經(jīng)多少企業(yè)盲目追逐熱門產(chǎn)業(yè)、熱點(diǎn)地區(qū),如房地產(chǎn)熱、娛樂城熱、邊貿(mào)熱、海南熱、淡水熱……套死了多少企業(yè),套牢了多少資金。據(jù)不完全統(tǒng)計(jì),1992――1993年那波房地產(chǎn)開發(fā)熱,僅在海南一地就套死了來自全國各地的上千億資金,留下了大量的閑置地皮、爛危樓和慘痛的教訓(xùn)。這就是缺乏核心競爭力引起的特例。投資的擴(kuò)張不僅不能“尋熱”,恰恰相反,愈是面對(duì)熱點(diǎn)地區(qū),熱門產(chǎn)業(yè),愈要冷靜審慎。
  運(yùn)用自身專長與把握外部商機(jī)相比何者更重要?當(dāng)然是前者。商機(jī)并不一定都屬于自己。只有當(dāng)商機(jī)與自己的核心專長碰巧吻合時(shí),那才屬于自己。比如越南摩托車市場需求大,這對(duì)嘉陵、力帆是商機(jī),對(duì)塞格、萬達(dá)未必是;那里的彩電剛剛開始普及,需要大量小屏幕彩電,這對(duì)TCL是商機(jī),對(duì)招商局未見得是。
3、導(dǎo)致核心競爭力缺乏的第三個(gè)常見原因是價(jià)格戰(zhàn)的產(chǎn)生
  競爭是市場經(jīng)濟(jì)的基本法則,適者生存強(qiáng)者勝。是什么決定著企業(yè)在激烈的市場景致中的勝負(fù)?是價(jià)格?是服務(wù)?還是企業(yè)的規(guī)?;驒C(jī)制?
  價(jià)格戰(zhàn),此起彼伏,屢見不鮮,但似乎沒有勝利者。掀起價(jià)格戰(zhàn)和被迫迎戰(zhàn)的企業(yè),筋疲力盡,大蝕其本,不見勝負(fù)。市場競爭中,規(guī)模大固然可以拼一陣子,但規(guī)模相對(duì)小的企業(yè)打敗規(guī)模比自己大的企業(yè),是常有的事,不足為怪。就企業(yè)的機(jī)制而言,鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)、民營企業(yè)、股份制企業(yè),有在競爭中衰亡的,也有火紅了一陣子銷聲匿跡的。國有企業(yè)的機(jī)制雖說不活,但也有不少國有企業(yè)學(xué)會(huì)了競爭,轉(zhuǎn)變機(jī)制,實(shí)力不斷增強(qiáng),在市場競爭中成為行業(yè)的排頭兵。近二、三十年來,出現(xiàn)了一批發(fā)展速度快,規(guī)模不斷擴(kuò)大,始終保持旺盛發(fā)展勢(shì)頭的企業(yè),既有鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè),也有民營企業(yè)和國有企業(yè)。而世界上一些“百年老店”的跨國公司,一百多年來長盛不衰,至今仍然呈現(xiàn)出蓬勃生機(jī)。他們的訣竅是什么?競爭中,一時(shí)贏得勝利容易,長期保持競爭優(yōu)勢(shì)并非容易。能比競爭對(duì)手長期保持競爭優(yōu)勢(shì),不在價(jià)格,不在規(guī)模;服務(wù)雖有影響,但不是決定性的;機(jī)制也僅是其中的因素。能在市場競爭中,長期保持競爭優(yōu)勢(shì),且不斷壯大的關(guān)鍵,在于企業(yè)的能力——核心競爭力。具備了核心競爭力的企業(yè),不但能在競爭中取勝,而且能使自己長期處在競爭優(yōu)勢(shì)的地位。
  面對(duì)越來越激烈的市場競爭,面臨越來越迅速的技術(shù)變革,處在經(jīng)濟(jì)全球化加速的企業(yè),越來越關(guān)注自身的核心競爭力狀況,有越來越多的企業(yè)加入了研究培育和提升核心競爭力的行列。注重培育自己的核心競爭力,企業(yè)之間的競爭就進(jìn)入了差異競爭,而不是那種兩敗俱傷的初級(jí)競爭,這正是朝著理性競爭的跡象。
案例:佳能的戰(zhàn)略變革
  基于核心競爭力的企業(yè)戰(zhàn)略,并非一定就是專一業(yè)務(wù)經(jīng)營的戰(zhàn)略。企業(yè)決策的關(guān)鍵,在于所經(jīng)營的業(yè)務(wù)是否建立在自己的核心競爭力的基礎(chǔ)之上。在實(shí)施基于核心競爭力的多元化經(jīng)營方面,佳能公司提供了一個(gè)很好的例子。
  以照相機(jī)起家的佳能公司,經(jīng)過專注經(jīng)營,以獨(dú)特的影像技術(shù)為核心,集成了最先進(jìn)的精密機(jī)械技術(shù)、光學(xué)技術(shù)和微電子技術(shù),構(gòu)成了圖象化方面的核心競爭力。在此基礎(chǔ)上,把業(yè)務(wù)領(lǐng)域從原來單一的照相機(jī)業(yè)務(wù),延伸到復(fù)印機(jī)、打印機(jī)、傳真機(jī)等新行業(yè),取得了多元化經(jīng)營的巨大成功。同時(shí),進(jìn)入新業(yè)務(wù)領(lǐng)域的成功,并未影響照相機(jī)的技術(shù)領(lǐng)先和市場地位,反而促進(jìn)了照相機(jī)產(chǎn)品的更新?lián)Q代和繼續(xù)發(fā)展。
  1988 年,該公司提出了“二次創(chuàng)業(yè)”,再次以自身的核心競爭力為基礎(chǔ),進(jìn)入信息機(jī)器、映像機(jī)器和液晶裝置、半導(dǎo)體這三大發(fā)展?jié)摿Υ蟮男骂I(lǐng)域。如今,該公司已經(jīng)實(shí)現(xiàn)了從“影像的佳能”到“信息的佳能”的過渡,并開始邁向“社會(huì)生態(tài)學(xué)的佳能”。
三、核心優(yōu)勢(shì)再造的方法——SPIN引導(dǎo)式技巧
  SPIN是美國Huthwaite公司的銷售咨詢專家尼爾·雷克漢姆與其研究小組分析了35000多個(gè)銷售實(shí)例,與10000多名銷售人員一起到各地進(jìn)行工作,觀察他們?cè)阡N售會(huì)談中的實(shí)際行為,研究了116個(gè)可以對(duì)銷售行為產(chǎn)生影響的因素和27個(gè)銷售效率很高的國家,耗資100萬美元,歷時(shí)12年,于1988年正式對(duì)外公布了SPIN模式——這項(xiàng)銷售技能領(lǐng)域中最大的研究項(xiàng)目成果,它引起了人們對(duì)銷售技巧認(rèn)識(shí)的一次新的革命,推動(dòng)了銷售技巧的進(jìn)一步完善。
(1)背景型問題Situation  Question, 了解客戶目前的現(xiàn)狀;
  例如:你從事銷售已經(jīng)有幾年了? 你對(duì)從事銷售工作有什么評(píng)價(jià)?
(2)難點(diǎn)型問題Problem Question,   針對(duì)目前的現(xiàn)狀找出客戶關(guān)心的問題;
  例如:在這三年中,你感覺銷售中的遇到問題是什么? 這些問題有什么具體表現(xiàn)呢?
(3)痛苦型問題Implication Question,根據(jù)客戶關(guān)心的問題挖掘最大的痛苦
  例如:這些問題產(chǎn)生后,又給你的工作帶來什么影響呢?如果這個(gè)影響不解決的話,又會(huì)帶來什么嚴(yán)重的后果呢?
(4)需求-回報(bào)型問題Need-Pay off  Question,  針對(duì)最大的痛苦給予快樂的對(duì)策
  例如: 假設(shè)解決這些問題,又給你帶來什么好處呢? 這些好處進(jìn)一步延伸,對(duì)你公司又有什么幫助呢?
  所以,SPIN 就是一種向客戶提問的工具,就是了解客戶現(xiàn)有背景的事實(shí),引發(fā)客戶說出隱藏的問題,放大客戶需求的痛苦程度,同時(shí)揭示快樂的對(duì)策。使用SPIN策略,銷售顧問能夠發(fā)現(xiàn)客戶心理圖像,引導(dǎo)客戶的問題,教育客戶的觀念。
SPIN技巧定義:
  針對(duì)大額產(chǎn)品,以銷售顧問為出發(fā)點(diǎn),利用SPIN來引導(dǎo)客戶解決問題為導(dǎo)向的,分析客戶的采購流程來建立信任的銷售模式。
有五個(gè)方面是值得我們注意:
(1)針對(duì)的是大額產(chǎn)品、高附件價(jià)值的工業(yè)品行業(yè),而非快速銷售品行業(yè);
(2)需要以客戶為中心的銷售顧問,而非以產(chǎn)品為中心的傳統(tǒng)銷售人員;
(3)是需要幫助客戶解決問題,分析問題,而非單純地推銷;
(4)需要分析客戶的采購流程,而非用統(tǒng)一術(shù)語來推薦給不同的采購角色;
(5)需要更多的信任才能調(diào)查需求,否則問問題太多會(huì)讓客戶產(chǎn)生反感;
IMSC語錄:
案例引申:
  舉個(gè)例子,比如像我們剛剛說日本車它最大的賣點(diǎn)是省油,那么省油的意思就是意味著競爭對(duì)手的油耗大,他就利用SPIN的方法把油耗大這個(gè)問題進(jìn)一步地開始擴(kuò)大化,讓你感覺這是一個(gè)問題。 
這樣而言,讓你感覺已經(jīng)非常痛苦了,這個(gè)時(shí)候他再來開始告訴你,F(xiàn)AB我的車為什么省油,這就是他的賣點(diǎn)所在。假設(shè)你的公司相比你的競爭對(duì)手,相對(duì)你的服務(wù)好,這是你的優(yōu)勢(shì)。你的公司服務(wù)好,意味著競爭對(duì)手的服務(wù)不好,那我們要做的方法是就是把服務(wù)不好的問題進(jìn)一步開始擴(kuò)大化。當(dāng)我開始擴(kuò)大化的時(shí)候,對(duì)方就開始覺得服務(wù)這個(gè)問題是一個(gè)蠻重大的問題,然后你再給他提供相應(yīng)的服務(wù)解決方案,對(duì)方就會(huì)對(duì)你的產(chǎn)品就會(huì)產(chǎn)生更多的認(rèn)可,所以這用到的方法就是SPIN。
  因此我們總結(jié):用SPIN銷售技巧引導(dǎo)核心優(yōu)勢(shì)。
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