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中小型企業(yè)，沒有特定的定義范圍，我們簡(jiǎn)單把年?duì)I業(yè)收入在5000萬～3億之間的企業(yè)歸類為中小型企業(yè)，這個(gè)階段的企業(yè)有其明顯特征：

第一、  企業(yè)經(jīng)營(yíng)一般在5年～10年左右，企業(yè)已經(jīng)有了一定規(guī)模，從業(yè)人員數(shù)量在50～300人之間。企業(yè)組織架構(gòu)完整，財(cái)務(wù)，人事，研發(fā)，生產(chǎn)，制造，銷售各個(gè)部門組織較全。

第二、  產(chǎn)品服務(wù)有一定的競(jìng)爭(zhēng)力，多年經(jīng)營(yíng)，在市場(chǎng)上有一定的積累，大多有幾百家以上的交易客戶，有少量規(guī)模較大的重點(diǎn)客戶，銷售團(tuán)隊(duì)也不是少數(shù)幾個(gè)人，一般有幾十個(gè)人，劃分為不同的產(chǎn)品市場(chǎng)或者區(qū)域。

第三、  企業(yè)雖然有幾千萬上億的銷售收入，但是實(shí)際經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)并不高，甚至上下游周轉(zhuǎn)比較緊張，有較高的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)。

 處于中小規(guī)模發(fā)展階段的企業(yè)是比較尷尬的，一方面是沒有微小企業(yè)的靈活調(diào)度，自身體量大，難調(diào)頭。另一方面是不具備大型企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，可謂在夾縫中艱難發(fā)展。

 中小企業(yè)經(jīng)營(yíng)之困，主要原因還是企業(yè)整體戰(zhàn)略核心競(jìng)爭(zhēng)力之困，外在表現(xiàn)，常常體現(xiàn)在銷售業(yè)績(jī)之困，市場(chǎng)銷售不理想，發(fā)展不夠快，導(dǎo)致公司資源配置，資金周轉(zhuǎn)都出問題。

 解決銷售業(yè)績(jī)上弊病，首先是厘清銷售問題的真正病因細(xì)節(jié)是什么，才能對(duì)癥下藥，治標(biāo)兼治本，最終實(shí)現(xiàn)突圍。

 中小企業(yè)銷售困局，主要體現(xiàn)在如下方面：

• 缺乏市場(chǎng)營(yíng)銷戰(zhàn)略和指導(dǎo)

中國(guó)本土企業(yè)，常?；煜袌?chǎng)和銷售的概念區(qū)別，實(shí)際上marketing和sales是有非常大的區(qū)分的，具體工作和價(jià)值也不同。通常而言，企業(yè)很小的時(shí)候，不需要發(fā)展市場(chǎng)部門，主要發(fā)展銷售部門。但是當(dāng)企業(yè)具備一定規(guī)模之后，僅僅靠銷售部門的發(fā)力，業(yè)績(jī)效果就有局限。這個(gè)時(shí)候就必須加強(qiáng)市場(chǎng)部分的投入和發(fā)展，市場(chǎng)部門的發(fā)展帶來更大銷售突破價(jià)值，“欲窮千里目，更上一層樓”，市場(chǎng)就是這一層樓。

 中小規(guī)模企業(yè)就處在缺乏市場(chǎng)戰(zhàn)略指導(dǎo)的階段，銷售團(tuán)隊(duì)已經(jīng)很龐大很成熟了，但是市場(chǎng)部幾乎沒有正式編制。我們研究過很多類似的處于這個(gè)階段中小企業(yè)，市場(chǎng)部是銷售人員在兼職，或者是一個(gè)助理在負(fù)責(zé)，工作僅僅停留在印刷宣傳彩頁、海報(bào)、參加展會(huì)等這些初級(jí)的狀態(tài)。 

由于沒有市場(chǎng)戰(zhàn)略，公司整體產(chǎn)品市場(chǎng)方向就沒有精準(zhǔn)的定位，沒有市場(chǎng)指導(dǎo)，銷售就還是打游擊戰(zhàn)的狀態(tài)，組織松散，不能形成更加強(qiáng)大的戰(zhàn)斗力。這樣也就導(dǎo)致了銷售業(yè)績(jī)無法快速增長(zhǎng)。

 經(jīng)營(yíng)管理難以升級(jí)導(dǎo)致業(yè)績(jī)徘徊

中小企業(yè)銷售困局，直接體現(xiàn)就是業(yè)績(jī)徘徊，難以突破。很多中小企業(yè)，在最近五個(gè)年頭里面，業(yè)績(jī)幾乎是死水平流，每年或高或低略有波動(dòng)，但是實(shí)質(zhì)上沒有增長(zhǎng)。七八千萬的企業(yè)，不管如何努力，就是無法突破過億業(yè)績(jī)。一點(diǎn)幾個(gè)億企業(yè)，想方設(shè)法，就是無法突破2億門檻。

這個(gè)徘徊的階段短則持續(xù)三五年，多則持續(xù)十來年之長(zhǎng)。市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)如逆水行舟，廠租、水電、人工等等都在漲價(jià)，業(yè)績(jī)徘徊不前，實(shí)際就是在落后，在退步，長(zhǎng)此下去，企業(yè)之前的積累消耗殆盡，會(huì)面臨非常危險(xiǎn)的局面。 

業(yè)績(jī)徘徊最主要原因是經(jīng)營(yíng)管理的“無能”，難以突破導(dǎo)致的結(jié)果。業(yè)績(jī)背后是企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力，而核心競(jìng)爭(zhēng)力又和產(chǎn)品、研發(fā)、財(cái)務(wù)、人事等等相關(guān)，不僅僅是銷售部的問題。整體管理能力無法升級(jí)，導(dǎo)致銷售業(yè)績(jī)也難以升級(jí)。 

• 超級(jí)銷售雙刃劍帶來阻力

超級(jí)銷售員，指?jìng)€(gè)人業(yè)績(jī)非常好，對(duì)公司銷售業(yè)績(jī)起到很大貢獻(xiàn)的業(yè)務(wù)員。在企業(yè)發(fā)展初期，超級(jí)銷售員的正向作用非常明顯，一兩個(gè)優(yōu)秀的業(yè)務(wù)員，帶來豐富的業(yè)績(jī)貢獻(xiàn)，對(duì)小微企業(yè)的經(jīng)營(yíng)實(shí)在是非常有利。

但是，當(dāng)企業(yè)規(guī)模稍微成長(zhǎng)起來之后，更大的銷售團(tuán)隊(duì)建立起來，公司要向更高一層沖刺，這個(gè)時(shí)候超級(jí)業(yè)務(wù)員常常就變成了阻力。

這種阻力體現(xiàn)在對(duì)客戶資源的把控壟斷，對(duì)新銷售員工的排斥擠壓，對(duì)公司管理政策的抵制或者陽奉陰違。不管任何一點(diǎn)，都會(huì)嚴(yán)重?fù)p害到銷售團(tuán)隊(duì)作為一個(gè)集體的戰(zhàn)斗力。

超級(jí)銷售是雙刃劍，用好了，對(duì)業(yè)績(jī)發(fā)展很有利，用不好，會(huì)傷害到整個(gè)銷售團(tuán)隊(duì)。 

• 銷售員流失嚴(yán)重，新銷售難出業(yè)績(jī)

銷售業(yè)績(jī)，主要還是要靠銷售業(yè)務(wù)員去開拓客戶取得訂單，人的作用在業(yè)績(jī)體現(xiàn)中非常重要。

中小規(guī)模企業(yè)，已經(jīng)不是靠?jī)扇齻€(gè)業(yè)務(wù)員拉單子的時(shí)候了，企業(yè)每年幾千萬以上的業(yè)績(jī)，需要一個(gè)較大的銷售團(tuán)隊(duì)來支撐。更多的新人加入到團(tuán)隊(duì)，但是企業(yè)缺乏有效的培訓(xùn)和業(yè)務(wù)指引，導(dǎo)致大量新業(yè)務(wù)員難以提升業(yè)績(jī)，個(gè)人信心也備受打擊，最終導(dǎo)致結(jié)果就是銷售員流失情況非常嚴(yán)重。

沒有優(yōu)質(zhì)有生力量的補(bǔ)充，銷售團(tuán)隊(duì)就無法真正做大，業(yè)績(jī)也就難以復(fù)制和拓展。 

• 家族裙帶關(guān)系的束縛

裙帶關(guān)系是中國(guó)本土企業(yè)的死結(jié)，不可不慎重對(duì)待，自古至今，大到國(guó)家政權(quán)，小到企業(yè)家庭，家族人員裙帶關(guān)系處理不好，常常帶來覆滅的危險(xiǎn)。

歐美也有很多家族企業(yè)，但是由于歐美有較規(guī)范的信托，法制，權(quán)責(zé)觀念制度，裙帶關(guān)系對(duì)組織的影響并不大。而中國(guó)本土企業(yè)則不一樣，家族裙帶親信的影響有時(shí)候比較巨大。

企業(yè)發(fā)展初期，家族親人裙帶關(guān)系的作用也非常有價(jià)值，打虎親兄弟，上陣父子兵，親人的信任和密切關(guān)系，常常是企業(yè)能否成功的關(guān)鍵。

但是在企業(yè)發(fā)展起來之后，家族裙帶的反作用力也開始浮現(xiàn)，主要是爭(zhēng)權(quán)奪利，混亂管理，讓企業(yè)無法引進(jìn)高級(jí)人才進(jìn)行管理升級(jí)，導(dǎo)致組織能力持續(xù)降低，嚴(yán)重的雞飛蛋打，反目成仇。 

• 大量產(chǎn)品型號(hào)帶來的麻煩

企業(yè)發(fā)展到一定程度，有多年的客戶需求和產(chǎn)品積累，就會(huì)導(dǎo)致出現(xiàn)大量的SKU,公司做的產(chǎn)品數(shù)量非常多而且雜。我們研究多家企業(yè)，其自產(chǎn)產(chǎn)品型號(hào)幾乎都是上千個(gè)到幾千個(gè)不等。產(chǎn)品型號(hào)的多而雜，帶來很多的問題，首先是資源不能集中，平均每個(gè)型號(hào)貢獻(xiàn)的產(chǎn)值都非常少，而且?guī)缀?/span>TOP 10%的產(chǎn)品型號(hào)貢獻(xiàn)了80%以上的業(yè)績(jī)。其次是造成嚴(yán)重浪費(fèi)，大量的低價(jià)值產(chǎn)品耗費(fèi)了企業(yè)大量的資源。最后是銷售推動(dòng)非常麻煩，銷售不能聚焦，難以集中精力提升業(yè)績(jī)。

• 貨款追收不利，周轉(zhuǎn)影響業(yè)績(jī)

企業(yè)發(fā)展初期，沒有建立完善的客戶信用制度，對(duì)客戶的帳期和財(cái)務(wù)管理也不嚴(yán)謹(jǐn)。在企業(yè)發(fā)展到一定規(guī)模之后，這種貨款財(cái)務(wù)問題帶來的弊病就日益突出，體現(xiàn)在大量貨款逾期或者嚴(yán)重到呆賬壞賬。

企業(yè)經(jīng)營(yíng)，健康周轉(zhuǎn)是一個(gè)非常重要的指標(biāo)，銷售端貨款追收不利，會(huì)影響到財(cái)務(wù)資金的調(diào)配，影響到采購部物料的購買，影響到生產(chǎn)線的生產(chǎn)和交付，最后又再次循環(huán)到銷售端，影響到銷售端的業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)。 

了解上述中小企業(yè)銷售困局的原因和細(xì)節(jié)，就不難分門別類對(duì)癥下藥。針對(duì)這些問題，我們經(jīng)過多年的實(shí)踐和研究，提出一些破局突圍的方法。

• 建立有效的市場(chǎng)部門，進(jìn)行公司市場(chǎng)銷售戰(zhàn)略及計(jì)劃的制定。

市場(chǎng)部可不是僅僅停留在印刷產(chǎn)品彩頁和海報(bào)這個(gè)階段，而是應(yīng)該深入到市場(chǎng)調(diào)研、競(jìng)爭(zhēng)分析、營(yíng)銷策略、戰(zhàn)略制定、銷售督導(dǎo)這些方面。

中小企業(yè)初具規(guī)模，市場(chǎng)部從無到有建立，能夠從本質(zhì)上規(guī)范銷售的策略，實(shí)現(xiàn)從無序戰(zhàn)斗到策略競(jìng)爭(zhēng)、從游擊隊(duì)到正規(guī)軍、從個(gè)體戶到團(tuán)隊(duì)集體的轉(zhuǎn)變。 

• 提升企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理能力，避免短板效應(yīng)

企業(yè)的發(fā)展，一定程度上也是查漏補(bǔ)缺的過程。中小企業(yè)初步建立的完整的組織架構(gòu)，但是各個(gè)部門之間的管理能力還不強(qiáng)，各級(jí)主管的經(jīng)營(yíng)意識(shí)還有待提升。管理團(tuán)隊(duì)的水平一定程度上決定了企業(yè)經(jīng)營(yíng)的天花板。

如果企業(yè)多年業(yè)績(jī)徘徊不前，就已經(jīng)是系統(tǒng)化問題，必須從企業(yè)整體提升優(yōu)化，查找各個(gè)環(huán)節(jié)的問題進(jìn)行規(guī)避和處理。避免某個(gè)環(huán)節(jié)的短板，拉低整個(gè)企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力，這樣才有可能實(shí)現(xiàn)真正改善。 

• 升級(jí)銷售團(tuán)隊(duì)管理，優(yōu)化資源配置

不管是超級(jí)業(yè)務(wù)員問題，還是銷售員工流失問題，本質(zhì)是銷售團(tuán)隊(duì)的管理問題，是資源配置的問題。

讓超級(jí)業(yè)務(wù)員揚(yáng)長(zhǎng)避短，需要提升管理的藝術(shù)，對(duì)人才和合理利用和規(guī)范，讓人才發(fā)揮更大價(jià)值，而不是產(chǎn)生阻力。

讓銷售員工能快速出業(yè)績(jī)，體現(xiàn)自身價(jià)值，也需要更加深入有效的管理和培訓(xùn)方式。

根據(jù)企業(yè)發(fā)展階段，及時(shí)調(diào)整組織形式；根據(jù)業(yè)務(wù)提升模式，積極打造培訓(xùn)系統(tǒng)；根據(jù)人才發(fā)展訴求，認(rèn)真完善激勵(lì)制度。這些都是銷售團(tuán)隊(duì)管理提升的方法。

• 合理引導(dǎo)家族裙帶關(guān)系

家族裙帶關(guān)系如果已經(jīng)對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)帶來負(fù)面影響，就必須快刀斬亂麻處理，不能拖延，越是拖延，都企業(yè)的傷害越大。

從阿里巴巴的十八羅漢逐漸退出江湖，到海底撈張勇讓創(chuàng)始股東兩位妻子離開公司，以及劉強(qiáng)東所說他的親人不在京東當(dāng)高管，種種案例，可以看出，企業(yè)發(fā)展壯大過程中對(duì)裙帶關(guān)系的剝離和處理是多么的重要。

對(duì)曾經(jīng)為企業(yè)貢獻(xiàn)的家族親人，合理的引導(dǎo)方式有：

1. 回爐學(xué)習(xí)培訓(xùn)。對(duì)自身能力偏弱的家族人員，創(chuàng)造條件讓他們?nèi)W(xué)習(xí)，提升自身的現(xiàn)代化職業(yè)化的經(jīng)營(yíng)管理意識(shí)。

2. 主動(dòng)讓賢。讓更加有能力的職業(yè)經(jīng)理人來進(jìn)行部門和團(tuán)隊(duì)的管理，家族親人退居二線，享受合適的福利待遇。

3. 獨(dú)立部門安置。用相對(duì)獨(dú)立業(yè)務(wù)部門或者分公司集中安置。

4. 統(tǒng)一清退。迎合企業(yè)發(fā)展需求，強(qiáng)有力的統(tǒng)一清退。 

不管用什么方式，對(duì)家族關(guān)系的處理上，一定要?jiǎng)傂院腿嵝圆⒂?，避免造成逆反心態(tài)，帶來不必要的麻煩。 

• 產(chǎn)品做減法，集中資源優(yōu)勢(shì)

少就是多，針對(duì)數(shù)量龐大多而雜的產(chǎn)品型號(hào)，需要做減法，只有把不必要的，價(jià)值貢獻(xiàn)低的產(chǎn)品砍掉，才能集中資源，發(fā)展企業(yè)核心產(chǎn)品。

產(chǎn)品做減法，是一個(gè)長(zhǎng)期的過程，需要在新產(chǎn)品定義、現(xiàn)有產(chǎn)品整合、老產(chǎn)品退市等方面進(jìn)行豐富的數(shù)據(jù)提取和分析研究，制定合理有效的工作方法來進(jìn)行資源整合。 

• 建立更加完善的客戶信用體系

客戶貨款問題，會(huì)帶來財(cái)務(wù)的風(fēng)險(xiǎn)，企業(yè)需要建立完善的客戶信用管理體系，對(duì)客戶的回款問題進(jìn)行嚴(yán)格的管理。

客戶信用從無到有建立，過程會(huì)帶來一些不適應(yīng)的痛苦，業(yè)務(wù)員和客戶常常都不能理解，需要管理者強(qiáng)力的推動(dòng)和長(zhǎng)期的恒心。 

中國(guó)中小型企業(yè)數(shù)量非常多，可謂多如牛毛，中小企業(yè)發(fā)展到一定程度，就會(huì)遇到銷售的困局，能否在困局中成功突圍，這不是做大做小的問題，這是生與死的問題，需要管理者認(rèn)真重視和思考。