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很多工業(yè)品銷售公司，特別是那些經(jīng)營代理生意的貿(mào)易公司是很多人創(chuàng)業(yè)的好項目，但是麻雀雖小五臟俱全，不要以為可以簡單了事，調(diào)查結(jié)果顯示，86.3%的這種企業(yè)是因為人的問題處理不好導(dǎo)致失敗的。
人員使用情況很不穩(wěn)定，在相當(dāng)階段上造成管理的混亂，效率的低下，營運負責(zé)人往往是從業(yè)務(wù)提拔起來的。日常工作績效的低下，人員在這樣的環(huán)境中自己很難有發(fā)展，公司很難有突破，這些問題的存在往往給公司的經(jīng)營造成巨大的隱性成本，可能公司業(yè)績小幅成長但是費用絕對是上升的，利潤絕對是下降的。
在銷售管理過程中出現(xiàn)的這些問題，表面上可能與流程有關(guān)但實際上是公司的用人環(huán)境、用人思維錯誤的問題。作為工業(yè)品營銷合伙公司的股東們要警惕了，而對于在這些公司打工的人也要睜大眼睛看好了。

一、合伙公司股東衡量標準不同，權(quán)利制衡也制人
相當(dāng)多的工業(yè)品代理公司是合伙公司，多個合伙人的意見或者利益總有沖突的時候，沖突的結(jié)果是很容易最后讓什么都不懂的人走上領(lǐng)導(dǎo)崗位，這種公司的用人標準往往是聽話就好。因為關(guān)系制衡的一個要點是標準的多元，很容易從銷售額來要求公司領(lǐng)導(dǎo)，而忽略了利潤指標、客戶質(zhì)量指標（客戶滿意度、客戶持續(xù)交易率、客戶數(shù)量等）。
傀儡的一個重大代價就是造成公司對內(nèi)管理混亂，對外不能處理與客戶的良性關(guān)系，長此以往容易造成公司欠帳，使公司業(yè)績在一段時間之內(nèi)處于上升勢頭，而一段時間之后就會出現(xiàn)業(yè)績下滑，費用上升的困境，人心浮動，各種問題幾乎是同時呈現(xiàn)出來。問題結(jié)成結(jié)了。
無能上無能者的通行證，盡管此時如果從盈利角度衡量的話，這個人是要下臺的，但是只要老板的容忍，那么花再多錢取得業(yè)績的成長都是可以被認可的。
為了替自己找到代言人，一般情況下，這種人對下級容易扶植幫派，對提出不同意見的人不會容納很久，所以，這種公司容易形成兩派：一些人走了，一些人留了下來。
而管理的主要表現(xiàn)就是大聲訓(xùn)斥、取消獎金。從來沒有真正從戰(zhàn)略或者策略上給下面指明出路，在具體做事方法上給下邊進行切實指導(dǎo)，很多應(yīng)該在以往自己的經(jīng)驗中犯的錯誤不在規(guī)章制度上明確下來，而是做一天罵一天，出了問題就罵娘，發(fā)生事故就扣錢，大小都扣，就是到了自己這里就嘎然而止，對別人是無限責(zé)任，對自己是有限責(zé)任，好象公司問題與領(lǐng)導(dǎo)無關(guān)，領(lǐng)導(dǎo)只是來享受成就的，這不是領(lǐng)導(dǎo)這是獨裁者。
大家出來打工是賺錢的，不是出來被扣錢的。無能者唯一的也是最后的管理手段就是扣錢。從企業(yè)性質(zhì)來看，是這個領(lǐng)導(dǎo)的責(zé)任又不是（盡管很多人說是小人得志，或者無能者全能）。作為股東，如果不能對自己的投資負責(zé)的話，那么無論職位多高，作為一個打工者何必去在意公司的壽命和健康狀況呢？
作為主管特別是公司的總經(jīng)理，除了要有領(lǐng)導(dǎo)權(quán)威（領(lǐng)導(dǎo)行為）之外，一定還要有領(lǐng)導(dǎo)良心（領(lǐng)導(dǎo)精神）、領(lǐng)導(dǎo)思維（領(lǐng)導(dǎo)性格）和領(lǐng)導(dǎo)修養(yǎng)（領(lǐng)導(dǎo)情感）。領(lǐng)導(dǎo)不是那么容易當(dāng)?shù)?，手下跟了你就要為他們負?zé)，你有這個責(zé)任去帶領(lǐng)他們向前進，獲取他們付出之后的回報，比如獎金。作為主管不能帶領(lǐng)手下逐漸提高收益已經(jīng)是失職了，隨便取消獎金更是失信之舉，業(yè)績不好是主管的責(zé)任，一定要先承擔(dān)后果之后再言獎金取消的事情，但是要設(shè)立時間表爭取回來。
作為一個營運負責(zé)人，一定要記住《長征》中毛澤東的那句話：“丟了一個團就該槍斃，你丟了整個中央蘇區(qū)難道不應(yīng)負責(zé)任？！”作為股東也要這么去要求自己和營運主管，你要想讓手下跟你拼命就要有這種擔(dān)當(dāng)?shù)男男??！　?/span>

二、銷售隊伍缺乏工業(yè)品銷售模式和銷售技巧的基本培訓(xùn)，公司業(yè)務(wù)不能升值和保值
業(yè)務(wù)不能升值和保值，那么業(yè)務(wù)提供給客戶的服務(wù)當(dāng)然也就不能具備升值的可能，工業(yè)品營銷與一般的快速消費品營銷存在極大的區(qū)別，不能把一般快速消費品的業(yè)務(wù)的日常拜訪當(dāng)成是全部的銷售內(nèi)容，事實上，工業(yè)品的客戶重要是工廠，所以，業(yè)務(wù)拜訪的對象既是針對企業(yè)更是針對企業(yè)中的個人（采購），兩者是統(tǒng)一的，一般工業(yè)品銷售過程中都會面臨個人利益和團體利益的雙層滿足局面，因此不但要有回扣或者傭金，而且還要讓采購在領(lǐng)導(dǎo)面前有成績，那么就要為采購想好跟上級報告的理由。這是工業(yè)品營銷過程的客戶增值方案，這樣工業(yè)品就跳出了傭金和價格要挾的困境中。
常規(guī)的工業(yè)品營銷只有兩條路可走：價格折扣和采購傭金。在產(chǎn)品差距不大的情況下，如果不從客戶升值的角度來操作，企業(yè)會越來越虧。
所以，作為公司的經(jīng)營主管一定要注意培訓(xùn)處理這些問題的技巧，而這種技巧不但關(guān)系公司業(yè)績和利潤，更關(guān)系業(yè)務(wù)的個人價值的升值或者保值。業(yè)務(wù)除了業(yè)績壓力之外，還要遭受上級的責(zé)罵，但是上級卻不能給他們指出有意義的職業(yè)出路，那么，實質(zhì)上，公司成了新人的訓(xùn)練營了，剛要給公司貢獻的時候就另尋高就去了。
沒有一無是處的業(yè)務(wù)，每個業(yè)務(wù)都有機會成就金牌之夢，但是，這樣的公司呆的時間長了恐怕連質(zhì)的保不了，何來忠誠度？
忠誠度來源于兩個方面：順心和高報酬。順心是指業(yè)務(wù)能夠得到尊重，并且公司有令其崇拜的對象，為了某位領(lǐng)導(dǎo)留下來不是什么新鮮，因為這樣可以儲備能量，即使現(xiàn)在待遇低一些，但是業(yè)務(wù)心里一定不怕：我有本事，一跳出去就不是這個價錢了；高報酬，是指現(xiàn)實薪資、增長趨勢、高的獎金。現(xiàn)實薪資要照顧員工的心理感受，加工資應(yīng)該形成習(xí)慣，這和獎金往往被員工看成是公司對自己肯定的信號，獎金要注意時效性，有些公司居然把年終獎延后到來年5月才發(fā)，不管是什么動機，已經(jīng)失去意義，只有抱怨?！　?/span>

三、銷售支持、銷售、財務(wù)三大系統(tǒng)的工作職責(zé)界定模糊
一般來說，銷售系統(tǒng)是公司的主力部門，也應(yīng)當(dāng)是公司的中心部門，小公司往往以業(yè)績?yōu)閷?dǎo)向，給了業(yè)務(wù)部門很多自由和權(quán)利，有些公司直接把業(yè)務(wù)支持部門劃歸業(yè)務(wù)部門使用，這樣很容易造成公司業(yè)務(wù)和后勤人員之間的矛盾，業(yè)務(wù)做不好就說是后勤支持部門沒有作好后勤服務(wù)，而后勤部門就會很委屈，認為是業(yè)務(wù)的無能。
部門之間職責(zé)劃分不清的一個典型是這樣的，某日本電動工具的代理商遇到業(yè)績壓力，于是，營運經(jīng)理就開會把業(yè)績下降歸結(jié)到銷售支持部門，認為客戶忠誠度不夠，持續(xù)交易少的原因是后勤支持部門接電話的態(tài)度不好、回答不好、信息不及時反饋（反饋的結(jié)構(gòu)也是得不到有實際意義的解決方案的建議，無非對下級訓(xùn)斥，讓下級部門分擔(dān)損失）等細節(jié)。公司高層認為，既然業(yè)務(wù)已經(jīng)簽回第一張單子，那么第二張也應(yīng)該是理所當(dāng)然的，生不成第二張定單的主要原因是后勤部門接電話的時候態(tài)度不好造成的。
這是典型的不懂工業(yè)品銷售特別是小工具產(chǎn)品銷售的思維模式，暫且不論業(yè)務(wù)在外邊是怎么承諾對方的，就是假如業(yè)務(wù)能夠真正處理好與采購和企業(yè)的雙層關(guān)系的話，那么，對方是不會因為一個半個電話而輕易取消定單的，這和一個被老板罵了之后還上班的道理是一樣的，因為業(yè)務(wù)替他想好了所有問題，給了他想要的東西，當(dāng)然不單單是傭金，關(guān)鍵是業(yè)務(wù)做的讓工廠也很滿意，那么，后勤支持部門只是支持了一下罷了。決定權(quán)不在這里。而對財務(wù)的時效性也沒有嚴格要求，總之是沒有達成所有資源協(xié)同的能力。
如果分工清楚，就不會出現(xiàn)這樣荒唐的問題。主角還沒分清楚呢！
這里只是問題的一個方面，對于業(yè)務(wù)部門也是這種態(tài)度。
職責(zé)處理不清，是因為職責(zé)認識不清，認識不清是因為對這個行業(yè)的銷售特征不了解，于是典型的管理風(fēng)格出來了：對內(nèi)抱怨，老是挑刺，對外卻沒有多少辦法，一個無能的主管會把問題歸結(jié)到內(nèi)部細節(jié)上，對業(yè)務(wù)部門一再妥協(xié)，因為自己確實無法引導(dǎo)業(yè)務(wù)部門前進；而一個有作為的主管一定會重點整合業(yè)務(wù)部門，重視推廣和維護工作，相反對內(nèi)勤則比較寬松。

四、流程的個人負責(zé)制和管規(guī)的主管連帶負責(zé)制沖突，責(zé)任劃定模糊導(dǎo)致人心受挫
沒有絕對無失誤的管理，但是可以有不斷提升業(yè)績的領(lǐng)導(dǎo)力。
有一個公司，交由快遞公司的產(chǎn)品在層層轉(zhuǎn)包過程中丟失了，但是從公司內(nèi)部的所有流程來看，無論合同審核還是倉庫發(fā)貨都沒有問題，但是這貨是在公司以外丟失的?？墒?，公司營運經(jīng)理就對后勤主管發(fā)話了：以后凡是出現(xiàn)這樣的問題就要由這個部門來分攤損失，主管連帶一起扣工資，因為這是做主管的責(zé)任。
好象很有道理的樣子，但是仔細分析一下，就會發(fā)現(xiàn)后勤部門是冤枉的，責(zé)任應(yīng)該分成人為的工作失誤和不可控兩種，如果是人為的，那么懲罰理所當(dāng)然成立；但是這次這個問題卻是在公司按照正常流程操作之后，被中間的快遞公司弄沒的，屬于不可控責(zé)任，如這也要處罰的話，那就說明這么流程不對，而流程不對的主要責(zé)任人就是營運經(jīng)理自己，作為一個營運經(jīng)理有責(zé)任去發(fā)現(xiàn)問題，解決問題，而不是張口閉口言罰款，這樣嚴重打擊人員的積極性，反正干好干壞一個樣。
即使是第一種人為工作失誤造成的情況，也不能籠統(tǒng)去一刀切，而要從現(xiàn)有流程中看責(zé)任者，一刀切，既教育不了責(zé)任者又讓冤枉者產(chǎn)生抵觸心理。從這個公司的操作流程上來看，業(yè)務(wù)跟廠家簽了合同之后，直接交給合同審查員審核，審核無誤就開出庫單交由倉庫出貨，自始至終后勤主管連影子都沒的看，后勤主管連字都沒簽，何來責(zé)任？從這個流程上來看是典型的個人負責(zé)制，但是在具體執(zhí)行上卻成了主管連帶負責(zé)制。
主管連帶可以，但是要在流程上有所體現(xiàn)，或者要在規(guī)章制度中進行明確并在員工大會上宣布確認，這樣才能服眾。
流程直接牽扯責(zé)任和工作效率，不是隨便怎么定就怎么行的，其背后是利益處理的深度問題。
讓員工承擔(dān)無限責(zé)任是最傷害員工心理的做法。　　

五、公司資訊不能公開，沒有公告制度
新公司往往忽略對員工的知情權(quán)的履行義務(wù)，員工產(chǎn)生對公司淡漠的心理，反正公司經(jīng)營好壞，賺不賺錢與我無關(guān)，懶得去打聽，給我工資就行了。筆者曾接觸的一個公司的銷售管理主管，在公司1年半了，還不知公司的利潤，難免讓人懷疑公司的獲利能力，所以就出來了。很多這種公司都是這樣，一有風(fēng)吹草動大家都會往壞處打算。
沒有公告制度是公司一言堂的體現(xiàn)之一，一個嚴重現(xiàn)實是總經(jīng)理常常拿著客戶的投訴，急沖沖的從辦公室跑出來對著主管大叫，你看看，說了多少遍了，都是你的錯，你要負責(zé)。
出了問題就抓小辮子，你怎么做的，從來不反思一下，說了不等于指導(dǎo)了，你指導(dǎo)多少了呢？怎么指導(dǎo)的？以什么形式進行的？很多人就是會罵：你看你，連這樣的問題都犯，以后絕對不容許！——沒有給出解決問題的方法。如果沒有指導(dǎo)，如果沒有形成制度，那么任何指責(zé)都起相反作用，一個好主管在沒有出現(xiàn)問題的時候就會問下屬，你有處理的辦法嗎？你的辦法夠不夠？需要怎樣的幫助？
假如有形成公告制度的習(xí)慣，那么員工在一些事情是產(chǎn)生抵觸心的幾率就小了。
一些人做了經(jīng)理之后，總是愛拿著一張紙氣急敗壞的跑到下級員工或者主管面前嚷嚷：你看看，我說了多少次了，不要出現(xiàn)這樣的問題，就是不聽，業(yè)績不好就是你的問題。以偏概全，習(xí)慣口頭批評，從來不會紙上談兵。這樣員工自然不服：不就這么一次嗎？你不要隨便亂說好不好，說話是要講究證據(jù)的。這樣，說了等于沒說，實際上從效果上來還不如別說，靜觀后效，注意總結(jié)實際問題，整理出來作為案例培訓(xùn)之用，案例培訓(xùn)完了，大家心服口服了就在制度規(guī)章是明確下來，以后犯了就按照這個制度進行了，如果沒有跟下面充分溝通，就頤指氣使、想當(dāng)然的按照經(jīng)驗或者思維本能來口頭或者以不正規(guī)的方式對下屬進行要求，說以后不能這樣了，這樣的話就扣工資了?！　?/span>

六、責(zé)任風(fēng)險與薪資報酬存在隱性歧視
出了問題不能打馬虎眼，以公司的大局之類假大空的話來塞住嘴巴，誰都不是傻瓜，天地之間有桿稱，你什么都不讓我知道，最后承擔(dān)職責(zé)的時候想起公司是大家的，騙鬼嘛，這是典型的愚民。
很多公司在招人的時候，會把外地職工的工資和本地職工的工資設(shè)置的一樣，看起來好象很公平，大家都3000元，公平著呢，但是，實際上，很多外地人拿的知識純粹的工資，其他的費用即使有也只是象征性的，實際意義不大，那么，這樣，本地人和外地人首先在工資以外的費用上存在差異，而這種差異很多企業(yè)往往這么回答職工：企業(yè)是按照政策辦理的，只要你條件符合一定替你辦理。言外之意是這不是公司的問題是你自己的客觀問題。從管理的角度是這樣的，但是從工作效率的角度來看，這種表現(xiàn)在綜合工資上的不公平始終不會因為客觀原因在員工心中被認可，這些問題長時間在心里面折騰的結(jié)果就是：給多少錢干多少事，逼急了大爺走人。因此，跳槽往往是有些人追求平衡的一種簡單明了的方式。很簡單，如果企業(yè)不從根本上去為職工著想，設(shè)身處地的為職工規(guī)劃，那么職工憑什么要給你賣命，形式上的公平，實際上正在醞釀不公平。無差異的人力管理思路如果只是在管理工具和工資制定公式上下工夫，再怎么深入都不能解決忠誠度的問題，因為，企業(yè)沒有給職工公平的感覺。日本的家企業(yè)制度是職工一旦進入企業(yè)，企業(yè)就要全面負責(zé)職工的幾乎一切費用包括房子問題，這樣，職工當(dāng)然要把企業(yè)當(dāng)成家了。同樣的，假如是外地人的身份造成了不能和本地人享受一樣的工資以外的待遇的話，那么，外地人的房租等費用其實也是客觀造成的。
如果企業(yè)能夠在這上面做一些工資以外的補貼處理以達到綜合工資的平衡的話，那么我想企業(yè)還是能夠培養(yǎng)出一些足夠忠誠的員工的，特別是那些工作年份在2年以上的，其實是公司巨大的財富，企業(yè)也許看到的是用人費用，但是沒有看到熟練工人對企業(yè)效率的提升和溝通費用、培訓(xùn)費用、實習(xí)的低效率成本、流程不熟悉造成的其他損失等等。當(dāng)然這種綜合工資的平衡對于本地人也是適用的，對金錢的需求程度不但決定了本地與外地人的工資結(jié)算方式和設(shè)計指標，更可以在本地人之間以及外地人之間進行結(jié)算方式和設(shè)計指標的設(shè)立。這些指標實際上是可以在面試和簡歷格式上明確的。
薪資回報永遠和責(zé)任聯(lián)系在一起的，要記住，人員薪資其實是公司對人力資源的投資呢！　　

七、新主管快速上任
沒有輔導(dǎo)期，直接讓新主管上任，結(jié)果，新主管比助外辦事處的主管還要年輕，要資歷沒資歷、要管理和溝通經(jīng)驗沒經(jīng)驗、要年紀優(yōu)勢沒年紀優(yōu)勢、要技能培訓(xùn)沒技能培訓(xùn)，要這些人怎么去管理？而且沒有相關(guān)的培訓(xùn)和引導(dǎo)，直接趕鴨子上架，正心的人以為是重視，多心的人就認為是整人呢！一定要給個過渡期。
另外出了問題之后，作為領(lǐng)導(dǎo)會很習(xí)慣的整天把責(zé)任掛在嘴邊，而不去做一些更有實際意義的事情。責(zé)任與下級無關(guān)，是上級的事情，上級不可以要求下級有責(zé)任心，而要通過領(lǐng)導(dǎo)力的展示給下邊人以表率，責(zé)任是公司文化的范疇，上梁不正下梁歪，做領(lǐng)導(dǎo)的一定要注意自己的表率。