企業(yè)組織結構對大客戶營銷計劃的影響
點擊次數(shù)：7416發(fā)布時間：2014-1-21 14:03:38
大客戶營銷計劃的確認與關鍵人物的把握都要通過研究所在企業(yè)的組織結構圖。組織結構圖分析便于找到項目中各個階段的關鍵人物。
一個項目跟下來，從其營銷過程來看，可以很清楚地看到銷售在這個過程當中，搞定了誰?？偟膩碚f，項目的交流過程可以分為2個階段：前期的技術商務交流，后期的老總拍板決策。
前期的技術商務交流基本上會是一些主要相關部門的核心或非核心人員參與，按照商定的一些規(guī)則來進行打分，評個一、二、三等，然后交由老總來拍板。
這個大客戶營銷過程中，老總肯定是關鍵人物，必須要搞定他，否則前期做的再好，也會是前功盡潰。那些前期技術商務排名第一的廠家，最后中不了標，大多數(shù)就是虧在老總這一關。
前期的技術、商務涉及的各個部門也還是非常重要，打分的高低，基本上由他們掌控。搞定他們，場面上就會比較好看，一旦參與競標的廠家在老總層面的關系差不離的時候，中層的關系和意見就顯得非常重要了。
當然最好還是一條龍，全部搞定，這時大客戶營銷表現(xiàn)則是，你提的意見，有人非常重視，交流現(xiàn)場沒有人跳出來故意為難，對手的資料和信息可以在第一時間拿到，甚至你還能參與到內部評分標準的制定。做到這一步，對手要撼你，至少就要使出撼泰山的勁了。
而在這個大客戶營銷過程中，你不去動心思去搞定客戶，而是幻想著世道的公正、公平、公開，完全憑著自己的想象中的技術力量來比拼，結果無非有二，好一點的是，技術交流還能排上個第一，到最后商務以及老總決策時，或者以價格來滅掉你，或者說你人力資的支持源問題，只要你身上的一點小毛病，都可以被無窮的放大。
大客戶營銷案例：一個公司企業(yè)組織結構的案例分析
一、公司基本情況
1、業(yè)務
該公司主要有兩個業(yè)務，一個是專業(yè)軟件的開發(fā)應用，一個是數(shù)字生產服務。業(yè)務結構相對簡單也比較穩(wěn)定。
這兩塊業(yè)務無論從產品的相似性、人員要求（前者需要高科技人才，后者只是初高中技工）、業(yè)務性質（前者是開發(fā)型，后者屬生產型）、組織模式（前者適應于團隊管理，后者適應于流程管理）、產品用戶（互不相干）等各個方面來看，都是完全不同的，幾乎沒有共性，也沒有可共享的資源。
2、辦公場地
公司全部管理層、職能部門、軟件開發(fā)業(yè)務部門及數(shù)字生產業(yè)務的管理部門在一個地點（以下稱總部），只有數(shù)字生產業(yè)務的生產基地則設在距總部10多公里的另一個地點。
3、企業(yè)規(guī)模：
這是一個約270人左右的中型IT企業(yè)，包括兩個業(yè)務部門（分公司）及相關職能管理機構。其中數(shù)字生產的生產人員約180左右。真正的業(yè)務部門和管理人員僅有90人。規(guī)模來說算一個小中型企業(yè)。
4、管理團隊
由六個人組成，董事長兼任CEO、總經(jīng)理助理、COO、CTO、兩個業(yè)務部門總經(jīng)理。其中董事長是一個關注技術多于關注管理的人。
二、目前企業(yè)組織結構分析
公司目前設計的組織結構是典型的矩陣型組織結構。其中，人力資源部、財務部、辦公室、公關部設置在總部，獨立于業(yè)務部門，是公司的職能部門；軟件開發(fā)和數(shù)字生產業(yè)務分別成立了獨立核算的公司，是業(yè)務部門，也是公司的兩個利潤中心。
某公司目前所采用的組織結構設計，這是一種把按職能劃分的部門和按產品或服務劃分的部門相結合起來組成的一個矩陣結構，它的優(yōu)點是加強了各職能部門的橫向聯(lián)系，具有較大的機動性和適應性，結合了集權與分權的優(yōu)勢。很明顯的缺點是雙重領導，責權分割。一般只適應于規(guī)模較大、業(yè)務多、而且結構也不太穩(wěn)定的大中型企業(yè)，需要發(fā)揮職能機構的專業(yè)管理優(yōu)勢時才用。但用在該公司，不但無法體現(xiàn)職能機構專業(yè)管理的優(yōu)勢，反而會因為多頭領導而損失業(yè)務部門應有的管理效率。
從整體上看，這種結構還有權責不對等之嫌，可能使經(jīng)理人產生放大權力，而減少責任的傾向（如果一個人需要承擔的責任有外因可推卸時，他會盡力強調外因）。加上董事長是一個關注技術多于關注管理的人，就會更加加劇這種傾向。如果這樣，就必然降低管理效率同時大大增加公司的營銷管理成本。
還有另一個問題：組織結構失衡。比如，該業(yè)務部門的生產基地除了人多外，還在職能上包括了生產、安全、人事、設備、行政、生活等幾乎一個公司的大部分職能，可在編制上仍是一個部門。
另外，該公司的生產部門和管理部門分別設了兩個辦公地點，這會導致信息交流的溝通不暢。不但會導致管理的效率下降，還大大加大了直接的交通成本，是一個很嚴重的弊端。
通過調研觀察，綜合判斷客戶的一般選擇流程可以是這樣，首先從企業(yè)的需求出發(fā)，制定招投標信息，緊接著篩選客戶，需要注意的是，在這個關鍵時期，很多關鍵人物，如企業(yè)高層都很難在公司找到，只有到了最后的階段，當項目要拍板的時候，老板一句話說的算.
除了客戶組織結構圖這個工具，關鍵人物影響圖也很有幫助。一般影響關鍵人物的因素非常多，而且每一項因素所占的比重都很難給出一個固定的判斷。這個分析圖的運用就需要我們了解客戶的信息多少，以及銷售經(jīng)驗多少來判斷。每一個客戶之間都會有所差異，要學習掌握個性化的關鍵人物影響圖分析。在明天的案例分享中，我們會為大家進行詳細的介紹，希望今天的分享能夠對大家能夠有所幫助。
