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有效的營銷管理

  過去的時間里,中國企業(yè)的確發(fā)生了翻天覆地的變化,在很多領(lǐng)域都取得了進展,甚至在一些行業(yè)出現(xiàn)了引領(lǐng)的作用,但是當輝煌成為過去,我們需要沉淀一下思想,為下一個輝煌奠定更厚實的基礎(chǔ)。 
01 從大眾市場走向細分市場 
  盡管營銷人對市場細分的概念并不陌生,盡管不少營銷人早已開始市場細分的實踐,卻始終仍缺乏群體性的細分行為。 
實際上,大多數(shù)營銷人也不看好細分市場的前景,而只習(xí)慣于這樣一套營銷模式:設(shè)計一個滿足大眾需求的好產(chǎn)品,然后通過大眾渠道銷售,通過大眾媒體推廣,以大眾能夠接受的價格銷售,盡可能把銷量做大。 
在大眾消費的市場空間還沒有真正飽和之前,開發(fā)細分市場是費力不討好的事。 
我們批判這樣的觀點,堅持市場細分,是因為: 
首先,大眾消費市場已趨飽和,企業(yè)被迫需要尋找細分市場以創(chuàng)造增長空間;大眾市場日趨微利或無利,企業(yè)被迫需要轉(zhuǎn)向厚利的細分市場。 
其次,收入分配的差異以及由此造成的需求差異已經(jīng)足夠大,中產(chǎn)階級和高收入群體已經(jīng)作為一個社會階層出現(xiàn),基尼系數(shù)已經(jīng)超過很多發(fā)達國家,這些都是細分市場規(guī)模化的前提條件。 
再次,細分傳媒和細分渠道已經(jīng)產(chǎn)生,小眾傳媒不斷出現(xiàn),為細分化產(chǎn)品的推廣創(chuàng)造了條件。 
一些企業(yè)在做細分市場的過程中發(fā)現(xiàn),做大眾市場的營銷隊伍由于觀念、習(xí)慣和經(jīng)驗使然,經(jīng)常以大眾市場模式做細分市場,結(jié)果導(dǎo)致細分產(chǎn)品營銷失敗。 
知道了這些弊端,就要求我們學(xué)會做細分市場所要的能力和習(xí)慣,而不是堅持只做大眾市場,我們必須接受細分市場是一種趨勢的現(xiàn)實,并為之做好準備才行。 
02 以供應(yīng)鏈管理為基礎(chǔ)的渠道再造 
  企業(yè)的營銷通路和終端成本太高已成為突出的問題,推進現(xiàn)代物流和供應(yīng)鏈的發(fā)展將成為重要的解決之道。 
但這還不是最重要的,最重要的是沃爾瑪效應(yīng)所顯示的模式已成為市場游戲規(guī)則的根本模式。 
我把沃爾瑪?shù)哪J椒Q為「沃爾瑪效應(yīng)」,簡單地講,它涵蓋四個方面: 
第一,物流域信息系統(tǒng)的高效率引發(fā)更低廉的價格; 
第二,由需求驅(qū)動零售,形成一種與供應(yīng)商的新型關(guān)系; 
第三,信息系統(tǒng)驅(qū)動分銷; 
第四,促使生產(chǎn)廠家更加努力,形成高效消費者的回應(yīng)。 
過去企業(yè)主要憑借在供應(yīng)鏈上的搶位與占位來獲取相對競爭優(yōu)勢,但企業(yè)的供應(yīng)鏈各環(huán)節(jié)是相互隔絕的,信息是不暢通的,利益是不均衡的,企業(yè)的供應(yīng)鏈并沒有形成整體優(yōu)勢。 
當今企業(yè)的競爭,關(guān)鍵在于速度的競爭,而企業(yè)的速度,決定于供應(yīng)鏈的整體運行速度,這就需要企業(yè)從供應(yīng)鏈的搶位轉(zhuǎn)向供應(yīng)鏈的整合。 
所謂供應(yīng)鏈的整合,首先要基于信息技術(shù)建立企業(yè)的供應(yīng)鏈系統(tǒng);其次,是要通過機制創(chuàng)新,調(diào)整供應(yīng)鏈各相關(guān)者的利益關(guān)系,建立目標責任系統(tǒng),以實現(xiàn)供應(yīng)鏈的有效協(xié)同;再次,要運用資本杠桿,對供應(yīng)鏈的上下游進行整合或策略聯(lián)盟與合作。 
如果我們回到供應(yīng)鏈管理的特性上理解,你會更加同意我所堅持的觀點,供應(yīng)鏈特性表現(xiàn)為以下幾個方面: 
承認依存性和領(lǐng)導(dǎo)地位; 
基于反饋的戰(zhàn)略; 
全面的解決方法; 
核心競爭力專門化; 
共享的文化。 
供應(yīng)鏈管理的結(jié)果是采購方式從競標轉(zhuǎn)向緊密合作關(guān)系,所以我們需要認真理解供應(yīng)鏈管理,把供應(yīng)鏈管理作為渠道再造的基礎(chǔ)。 
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03 不確定性環(huán)境是營銷面臨的一種常態(tài) 
  這些年來,幾乎所有行業(yè)都面臨著的原材料大幅波動的壓力,全球市場無法預(yù)測的壓力,可以看做是企業(yè)外部環(huán)境不確定性的表現(xiàn)。 
發(fā)人深省的是,此類不確定性似乎越來越頻繁,以至于成為企業(yè)生存所面臨的一種常態(tài)。事實所揭示的確實是市場背后隱藏著的基本邏輯——正如自由競爭決定了企業(yè)微利時代必將來臨,開放的市場環(huán)境也使得企業(yè)隨時都必須接受不確定性環(huán)境的挑戰(zhàn)。 
如果營銷面臨的不確定性是一種常態(tài),那么就要求我們的營銷至少做好幾個方面的準備: 
一是做好內(nèi)功,以自己的系統(tǒng)能力來保證產(chǎn)品的總成本領(lǐng)先。 
二是圍繞顧客價值進行營銷創(chuàng)新。不確定性所提供給我們的機遇,只能存在于顧客需求中。因此,面對瞬息萬變的市場,營銷創(chuàng)新應(yīng)以顧客需求為出發(fā)點,努力為顧客增加價值。 
三是基于供應(yīng)鏈管理的營銷流程再造。 
四是成為價值鏈的管理者、制造商、經(jīng)銷商和消費者之間不再是零和博弈,而是正和博弈,也就是雙贏或多贏的概念,這樣才會使價值鏈的參與各方的利益達到相對均衡,才會產(chǎn)生真正的協(xié)同,才可以增強一個企業(yè)對于市場不確定性的抵御能力。 
04 先成就別人,再成就自己 
  世界500強之一的瑞典利樂(Tetra Pak)公司,主要銷售生產(chǎn)包裝材料、飲料加工設(shè)備和灌裝設(shè)備。作為全球最大的軟包裝供應(yīng)商,它掌控著全球75%左右的軟包裝市場份額。自1985年利樂正式進入中國,它已經(jīng)成為中國最大的軟包裝供應(yīng)商。 
那么,作為產(chǎn)業(yè)鏈上游的供應(yīng)商,利樂是如何在產(chǎn)業(yè)環(huán)境,特別是下游企業(yè)經(jīng)營理念很差的環(huán)境下迅速發(fā)展業(yè)務(wù)的呢? 
利樂公司在中國奉行的經(jīng)營理念是:與客戶共同成長。利樂深信,只有整個產(chǎn)業(yè)鏈各個廠家共同發(fā)展,才能帶來整個產(chǎn)業(yè)的繁榮。作為產(chǎn)業(yè)鏈條中上游的供應(yīng)商,只有下游發(fā)展了,自己才能獲得更大的發(fā)展。  
作為供應(yīng)商,利樂并沒有把自己的職責僅僅放在提高產(chǎn)品的質(zhì)量、提高產(chǎn)品的競爭力、不斷推出適應(yīng)企業(yè)需要的產(chǎn)品、降低價格、完善對客戶的售后服務(wù)等方面。 
利樂面對產(chǎn)業(yè)鏈下游「軟件」環(huán)境差的狀況,決定幫助客戶成長發(fā)展。作為落實這一理念的實際行動,利樂在營銷上與下游廠商結(jié)成了戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系,這種伙伴關(guān)系,利樂稱為「關(guān)鍵客戶管理系統(tǒng)」(KAM)模式。 
利樂「以客戶為中心」,改變內(nèi)部的組織結(jié)構(gòu),設(shè)置關(guān)鍵客戶經(jīng)理,使其組織在業(yè)務(wù)功能上形成了以客戶為導(dǎo)向的作業(yè)流程。 
這樣,利樂在輸出產(chǎn)品的同時,還更多地輸出了企業(yè)文化、管理模式、運營理念、營銷思想和市場運作方法,并為合作伙伴培養(yǎng)了人才。 
在這一過程中,利樂還積極利用優(yōu)勢資源全方位整合客戶,通過有效的關(guān)鍵客戶管理與實施,使客戶實現(xiàn)業(yè)務(wù)利潤的增長,從而達到客戶滿意的目標。這樣,利樂獲得了客戶的認可,也獲得了自身更大的發(fā)展。 
05 規(guī)模分攤成本,結(jié)構(gòu)產(chǎn)生利潤 
  在營銷領(lǐng)域,人們一直關(guān)注規(guī)模,做銷量、擴大銷售份額一直是營銷人員追求的方向,但是在今天的市場上,人們發(fā)現(xiàn)「規(guī)模并不經(jīng)濟」。 
在這個事實面前,怎樣合理發(fā)揮規(guī)模的作用、如何解決銷售人員在追求規(guī)模的同時所帶來的風(fēng)險是銷售管理的重點。 
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合理的選擇是建立一種新的經(jīng)營模式,即建立「規(guī)模分攤成本,結(jié)構(gòu)產(chǎn)生利潤」的新型經(jīng)營模式。這意味著企業(yè)要: 
第一,適當降低主導(dǎo)產(chǎn)品的比重,增加「小批量產(chǎn)品群」的比重,因為主導(dǎo)產(chǎn)品是精品的「靶子」,難以產(chǎn)生利潤,而「小批量產(chǎn)品群」是利潤豐厚的產(chǎn)品; 
第二,建立適當?shù)漠a(chǎn)品結(jié)構(gòu),建立「低端產(chǎn)品產(chǎn)生現(xiàn)金流并分攤成本,中端產(chǎn)品產(chǎn)生利潤,高端產(chǎn)品塑造形象」的經(jīng)營模式。只有針對中高端市場或高中低端市場「通吃」的企業(yè),才能在「規(guī)模不經(jīng)濟」時代生存。 
06 機會創(chuàng)造機會 
  機會有時是可以創(chuàng)造出來的,而不僅僅只能靠爭奪。 
吃飽了就會想要吃得更好,吃好了又會想要吃得科學(xué),人的欲望就這樣一步步被激發(fā)起來。 
早期的化妝品只是冬天滋潤肌膚用的,看看現(xiàn)在的化妝品:按功能分有防曬的、補水的、祛斑的、美白的、營養(yǎng)的……按種類分有爽膚水、潤膚乳、面霜、眼霜、手霜、足霜……你以為空間已經(jīng)擠得滿滿的,再也沒有未被滿足的消費需求了,但氣墊霜、素顏霜又開創(chuàng)了一個個全新的市場空間。 
不斷深度挖掘消費者的內(nèi)在需求,不斷細分這些需求,就產(chǎn)生了一個又一個的市場機會。即使在一個物質(zhì)越來越豐富的時代,這種機會也從不缺乏。 
 07 營銷從精細化轉(zhuǎn)向精益化 
  我們必須看到,目前中國企業(yè)面臨的競爭是全球化的競爭。中國市場已成為全球跨國公司競爭的焦點,中國企業(yè)還沒有跨出國門就已經(jīng)直接參與了國際競爭。 
這就要求今天中國本土企業(yè)的營銷思維要具有國際視野,跟上全球營銷管理水平與成本標準,并付諸本地化的行動。 
中國目前的市場已經(jīng)發(fā)生了結(jié)構(gòu)性的變化。這種結(jié)構(gòu)性變化,對中國企業(yè)的市場營銷思維與模式形成了內(nèi)在的轉(zhuǎn)型壓力,對中國企業(yè)市場營銷的管理能力與管理水平提出了升級換代的要求,這個要求就是營銷需要從精細化轉(zhuǎn)向精益化,需要從管理轉(zhuǎn)向經(jīng)營。 
「益」與「細」一字之差,卻代表了營銷成功的關(guān)鍵和營銷模式的質(zhì)的差別?!敢妗故悄康?,「細」是手段。「經(jīng)營」的目的是效益,「管理」的目的是效率。 
中國企業(yè)營銷所面臨的核心問題是沒有建立營銷的戰(zhàn)略性盈利利基。 
營銷管理為「管理」而管理,為「銷量」而銷量,為「細節(jié)」而細節(jié),卻忘記了企業(yè)的核心目的是要為客戶創(chuàng)造價值,是要盈利、求發(fā)展。 
中國企業(yè)營銷的最大浪費是戰(zhàn)略與營銷計劃的缺失性浪費,是粗放式資源投入所造成的浪費,是終端管理與服務(wù)過度、不創(chuàng)造價值的浪費(體現(xiàn)為市場的單位面積產(chǎn)量不高、單位客戶價值低、人均效率低)。 
沒有市場份額規(guī)模的效益是有限的,沒有企業(yè)效益的市場份額規(guī)模是虛假的,而市場份額質(zhì)量是統(tǒng)一規(guī)模和效益的關(guān)鍵。 
08 發(fā)現(xiàn)模式的模式:從一線中來,到一線中去 
  找到成功的模式后,企業(yè)發(fā)展就進入了快車道。海爾發(fā)現(xiàn)了「服務(wù)營銷」模式,才得以在原本沒有核心競爭力和產(chǎn)品差異化的情況下,找到營銷競爭力。 
特勞特告訴我們:成功的戰(zhàn)略不是總部人員在辦公室「冥思苦想」的結(jié)果,而是成功戰(zhàn)術(shù)的結(jié)果。他因此得出結(jié)論:「營銷最無用的活動就是圍著圓桌開會,改進戰(zhàn)略」「既然戰(zhàn)術(shù)支配戰(zhàn)略,那么整個營銷過程的關(guān)鍵步驟是深入市場一線。不幸的是,許多公司卻沒有一位副總裁來擔負這一職責」。 
模式源自一線人員,但卻是由深入前線的人發(fā)現(xiàn)的。特勞特又指出:「不要把深入前線與派到前線混為一談?!埂概傻角熬€」的人是去工作的,而「深入前線」的人是去發(fā)現(xiàn)規(guī)律的。 
老總的工作應(yīng)該是:到一線發(fā)現(xiàn)經(jīng)驗,回到總部總結(jié)成模式,然后在一線推廣。這句話可以歸納為「發(fā)現(xiàn)模式的模式」,即「從一線中來,到一線中去」。 
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有些業(yè)務(wù)員做得很成功,但是他們卻不知道為什么成功,更不知道成功的價值。對他們來說,有些成功是精心設(shè)計的結(jié)果,還有很多可能是「誤打誤撞」的結(jié)果,甚至是不執(zhí)行公司指令而「創(chuàng)新」的結(jié)果。 
只有站在老總的高度,才能夠了解局部成功的價值,才能夠分析成功背后的道理,才能夠知道哪些成功是必然的,而哪些成功是偶然的。 
09 價格是戰(zhàn)略的選擇,不是戰(zhàn)術(shù)的選擇 
  成功的價格策略應(yīng)該不引起對手的察覺,或造成對手的恐懼。采取價格應(yīng)對手段,關(guān)鍵是讓消費者察覺到你的讓利。 
如果能打造出差異化的產(chǎn)品,再輔以價格手段,并結(jié)合規(guī)模效應(yīng)下的成本優(yōu)勢,那么這種策略性和體系性的價格戰(zhàn)略才是營銷之道。遺憾的是,國內(nèi)眾多的價格大戰(zhàn),更多的是一種「作秀」、挑釁式的游戲或激怒后的聲嘶力竭。 
現(xiàn)階段消費品市場產(chǎn)品和服務(wù)同質(zhì)化日趨嚴重,消費者品牌忠誠度低、品牌轉(zhuǎn)換嚴重的事實決定了價格戰(zhàn)必然受到商家熱捧。 
其實,真正的高手并不是不知道采取價格手段來提升市場份額,而是在評估了環(huán)境和可用方法后發(fā)現(xiàn):大部分情況下,單純采取降價促銷的手段并不是最佳選擇。 
因為當產(chǎn)品的同質(zhì)化比較嚴重時,任何市場的主要品牌采取降價等手段以求獲得更多的市場份額時,其他品牌為了維護自己的份額,必然采取類似甚至力度更大的降價行動,最終砸掉行業(yè)利潤。 
價格戰(zhàn)要操作成功,首先要解決的問題是:你吸引的是哪一部分客戶?消費群體是否龐大?這對哪些公司構(gòu)成了最大威脅? 
10 給一套標準讓業(yè)務(wù)員成功 
優(yōu)秀企業(yè)中不是只有營銷高手才能成功,而一定要保證平凡人也能成功,這個平凡的人就是業(yè)務(wù)員。 
普通企業(yè)有一種不良氛圍,似乎一講激勵和信任就崇高,一談監(jiān)督和管理就庸俗。實際上,有效的監(jiān)督和管理是迫使平凡者成功不可或缺的手段。 
因此,優(yōu)秀企業(yè)制定規(guī)章制度時會秉持「有限信任」的原則,而不是「用人不疑,疑人不用」地放縱管理。給一套標準,讓業(yè)務(wù)員成功。 
「摸著石頭過河」,這句話經(jīng)常被誤讀。 
在普通企業(yè),每個人都在摸著石頭過河,結(jié)果大多數(shù)人掉到了河里,因此普通企業(yè)的教訓(xùn)比經(jīng)驗多;在優(yōu)秀企業(yè),絕不讓普通人摸著石頭過河,這是少數(shù)優(yōu)秀者的工作,而一旦摸過河,就把過河的經(jīng)驗做成標準,其他人按標準套路過河,因此優(yōu)秀企業(yè)的標準多。 
  優(yōu)秀企業(yè)總有很多「標準作業(yè)手冊」,遇到問題先看手冊如何說,如果手冊里沒有就要尋求上司支持。像可口可樂的「1.5倍安全庫存」「按順時針順序拜訪客戶」,都不是普通業(yè)務(wù)員能夠摸索出來的,一定是企業(yè)集體智慧的結(jié)晶。 
普通企業(yè)的經(jīng)驗與教訓(xùn)屬于個人,優(yōu)秀企業(yè)的經(jīng)驗和教訓(xùn)則屬于企業(yè)財富。其實,每個人都有自己刻骨銘心的經(jīng)驗和教訓(xùn),把經(jīng)驗和教訓(xùn)歸納起來就可以形成標準。做到這一點并不難,難的是這樣去想。 

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