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工業(yè)品市場(chǎng)基本競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略分析方法的思考

      營(yíng)銷戰(zhàn)略是企業(yè)市場(chǎng)營(yíng)銷管理思想的綜合體現(xiàn),又是企業(yè)市場(chǎng)營(yíng)銷決策的基礎(chǔ)。制定正確的企業(yè)市場(chǎng)營(yíng)銷戰(zhàn)略,是研究和制定正確市場(chǎng)營(yíng)銷決策的出發(fā)點(diǎn),是至關(guān)重要的。營(yíng)銷戰(zhàn)略中擁有很多的分析方法,不同的行業(yè)所運(yùn)用的方法也是不一樣的。在工業(yè)品行業(yè),我們?cè)谝韵屡e出幾種企業(yè)經(jīng)常運(yùn)用到的分析方法,以供大家參考。
1 SWOT競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略分析法 
      SWOT分析法(也稱TOWS分析法、道斯矩陣)即態(tài)勢(shì)分析法,20世紀(jì)80年代初由美國(guó)舊金山大學(xué)的管理學(xué)教授韋里克提出,經(jīng)常被用于企業(yè)戰(zhàn)略制定、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手分析等場(chǎng)合。SWOT分析包括分析企業(yè)的優(yōu)勢(shì)(Strength)、劣勢(shì)Weakness)、機(jī)會(huì)(Opportunity)和威脅(Threats)。因此,SWOT分析實(shí)際上是將對(duì)企業(yè)內(nèi)外部條件各方面內(nèi)容進(jìn)行綜合和概括,進(jìn)而分析組織的優(yōu)劣勢(shì)、面臨的機(jī)會(huì)和威脅的一種方法。通過(guò)SWOT分析,可以幫助企業(yè)把資源和行動(dòng)聚集在自己的強(qiáng)項(xiàng)和有最多機(jī)會(huì)的地方。
      優(yōu)劣勢(shì)分析主要是著眼于企業(yè)自身的實(shí)力及其與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的比較,而機(jī)會(huì)和威脅分析將注意力放在外部環(huán)境的變化及對(duì)企業(yè)的可能影響上 。在分析時(shí),應(yīng)把所有的內(nèi)部因素(即優(yōu)劣勢(shì))集中在一起,然后用外部的力量來(lái)對(duì)這些因素進(jìn)行評(píng)估。
第一、SWOT分析步驟
      確認(rèn)當(dāng)前的戰(zhàn)略是什么。確認(rèn)企業(yè)外部環(huán)境的變化。根據(jù)企業(yè)資源組合情況,確認(rèn)企業(yè)的關(guān)鍵能力和關(guān)鍵限制。
第二、SWOT分析的缺陷
      與很多其他的戰(zhàn)略模型一樣,SWOT模型已由麥肯錫公司提出很久了,帶有時(shí)代的局限性。以前的企業(yè)可能比較關(guān)注成本、質(zhì)量,現(xiàn)在的企業(yè)可能更強(qiáng)調(diào)組織流程。例如以前的電動(dòng)打字機(jī)被印表機(jī)取代,該怎么轉(zhuǎn)型?是應(yīng)該做印表機(jī)還是其他與機(jī)電有關(guān)的產(chǎn)品?從SWOT分析來(lái)看,電動(dòng)打字機(jī)廠商優(yōu)勢(shì)在機(jī)電,但是發(fā)展印表機(jī)又顯得比較有機(jī)會(huì)。結(jié)果有的朝印表機(jī)發(fā)展,最終失??;有的朝剃須刀生產(chǎn)發(fā)展,最終很成功。這就要看,你要的是以機(jī)會(huì)為主的成長(zhǎng)策略,還是要以能力為主的成長(zhǎng)策略。SWOT沒(méi)有考慮到企業(yè)改變現(xiàn)狀的主動(dòng)性,企業(yè)是可以通過(guò)尋找新的資源來(lái)創(chuàng)造企業(yè)所需要的優(yōu)勢(shì),從而達(dá)到過(guò)去無(wú)法達(dá)成的戰(zhàn)略目標(biāo)。
      在運(yùn)用SWOT分析法的過(guò)程中,你或許會(huì)碰到一些問(wèn)題,這就是它的適應(yīng)性。因?yàn)橛刑嗟膱?chǎng)合可以運(yùn)用SWOT分析法,所以它必須具有適應(yīng)性。然而這也會(huì)導(dǎo)致反常現(xiàn)象的產(chǎn)生?;A(chǔ)SWOT法分析法所產(chǎn)生的問(wèn)題可以由更高級(jí)的POWERSWOT分析法得到解決。
2 波特的“五力競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略”分析模型
      五力分析模型是邁克爾·波特(Michael Porter)于20世紀(jì)80年代初提出,對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略制定產(chǎn)生全球性的深遠(yuǎn)影響。用于競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的分析,可以有效的分析客戶的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境。五力分別是:供應(yīng)商的討價(jià)還價(jià)能力、購(gòu)買者的討價(jià)還價(jià)能力、潛在競(jìng)爭(zhēng)者進(jìn)入的能力、替代品的替代能力、行業(yè)內(nèi)競(jìng)爭(zhēng)者現(xiàn)在的競(jìng)爭(zhēng)能力。五種力量的不同組合變化 最終影響行業(yè)利潤(rùn)潛力變化。
第一、五力模型圖介紹
      五種力量模型將大量不同的因素匯集在一個(gè)簡(jiǎn)便的模型中,以此分析一個(gè)行業(yè)的基本競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)。五種力量模型確定了競(jìng)爭(zhēng)的五種主要來(lái)源,即供應(yīng)商和購(gòu)買者的討價(jià)還價(jià)能力,潛在進(jìn)入者的威脅,替代品的威脅,以及最后一點(diǎn),來(lái)自目前在同一行業(yè)的公司間的競(jìng)爭(zhēng)。一種可行戰(zhàn)略的提出首先應(yīng)該包括確認(rèn)并評(píng)價(jià)這五種力量,不同力量的特性和重要性因行業(yè)和公司的不同而變化。
      根據(jù)上面對(duì)于五種競(jìng)爭(zhēng)力量的了解,企業(yè)可以采取盡可能地將自身的經(jīng)營(yíng)與競(jìng)爭(zhēng)力量隔絕開來(lái)、努力從自身利益需要出發(fā)影響行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)規(guī)則、先占領(lǐng)有利的市場(chǎng)地位再發(fā)起進(jìn)攻性競(jìng)爭(zhēng)行動(dòng)等手段來(lái)對(duì)付這五種競(jìng)爭(zhēng)力量,以增強(qiáng)自己的市場(chǎng)地位與競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力。
第二、五力競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略分析模型的缺陷。
      實(shí)際上,關(guān)于五力分析模型的實(shí)踐運(yùn)用一直存在許多爭(zhēng)論。目前較為一致的看法是:該模型更多是一種理論思考工具,而非可以實(shí)際操作的戰(zhàn)略工具。
該模型的理論是建立在以下三個(gè)假定基礎(chǔ)之上的:
1、制定戰(zhàn)略者可以了解整個(gè)行業(yè)的信息,顯然現(xiàn)實(shí)中是難于做到的;
2、同行業(yè)之間只有競(jìng)爭(zhēng)關(guān)系,沒(méi)有合作關(guān)系。但現(xiàn)實(shí)中企業(yè)之間存在多種合作關(guān)系,不一定是你死我活的競(jìng)爭(zhēng)關(guān)系;
3、行業(yè)的規(guī)模是固定的,因此,只有通過(guò)奪取對(duì)手的份額來(lái)占有更大的資源和市場(chǎng)。但現(xiàn)實(shí)中企業(yè)之間往往不是通過(guò)吃掉對(duì)手而是與對(duì)手共同做大行業(yè)的蛋糕來(lái)獲取更大的資源和市場(chǎng)。同時(shí),市場(chǎng)可以通過(guò)不斷的開發(fā)和創(chuàng)新來(lái)增大容量。
      因此,要將波特的競(jìng)爭(zhēng)力模型有效地用于實(shí)踐操作,以上在現(xiàn)實(shí)中并不存在的三項(xiàng)假設(shè)就會(huì)使操作者要么束手無(wú)策,要么頭緒萬(wàn)千。波特的競(jìng)爭(zhēng)力模型的意義在于,五種競(jìng)爭(zhēng)力量的抗?fàn)幹刑N(yùn)含著三類成功的戰(zhàn)略思想,那就是大家熟知的:總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略、差異化戰(zhàn)略、專一化戰(zhàn)略。
3 波士頓矩陣分析模型
      制定營(yíng)銷戰(zhàn)略最流行的方法之一就是BCG矩陣。該方法是由波士頓咨詢集團(tuán)(Boston Consulting Group, BCG)在上世紀(jì)70年代初開發(fā)的。BCG矩陣將組織的每一個(gè)戰(zhàn)略事業(yè)單位(Subs)標(biāo)在一種2維的矩陣圖上,從而顯示出哪個(gè)Subs提供高額的潛在收益,以及哪個(gè)Subs是組織資源的漏斗。BCG矩陣的發(fā)明者、波士頓公司的創(chuàng)立者布魯斯認(rèn)為“公司若要取得成功,就必須擁有增長(zhǎng)率和市場(chǎng)份額各不相同的產(chǎn)品組合。組合的構(gòu)成取決于現(xiàn)金流量的平衡。”如此看來(lái),BCG的實(shí)質(zhì)是為了通過(guò)業(yè)務(wù)的優(yōu)化組合實(shí)現(xiàn)企業(yè)的現(xiàn)金流量平衡。
第一、波士頓矩陣的介紹
      波士頓矩陣認(rèn)為一般決定產(chǎn)品結(jié)構(gòu)的基本因素有兩個(gè):即市場(chǎng)引力與企業(yè)實(shí)力。市場(chǎng)引力包括企業(yè)銷售量(額)增長(zhǎng)率、目標(biāo)市場(chǎng)容量、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手強(qiáng)弱及利潤(rùn)高低等。其中最主要的是反映市場(chǎng)引力的綜合指標(biāo)——銷售增長(zhǎng)率,這是決定企業(yè)產(chǎn)品結(jié)構(gòu)是否合理的外在因素。
      企業(yè)實(shí)力包括市場(chǎng)占有率,技術(shù)、設(shè)備、資金利用能力等,其中市場(chǎng)占有率是決定企業(yè)產(chǎn)品結(jié)構(gòu)的內(nèi)在要素,它直接顯示出企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力。銷售增長(zhǎng)率與市場(chǎng)占有率既相互影響,又互為條件:市場(chǎng)引力大,銷售增長(zhǎng)率高,可以顯示產(chǎn)品發(fā)展的良好前景,企業(yè)也具備相應(yīng)的適應(yīng)能力,實(shí)力較強(qiáng);如果僅有市場(chǎng)引力大,而沒(méi)有相應(yīng)的高銷售增長(zhǎng)率,則說(shuō)明企業(yè)尚無(wú)足夠?qū)嵙?,則該種產(chǎn)品也無(wú)法順利發(fā)展。相反,企業(yè)實(shí)力強(qiáng),而市場(chǎng)引力小的產(chǎn)品也預(yù)示了該產(chǎn)品的市場(chǎng)前景不佳。
      通過(guò)以上兩個(gè)因素相互作用,會(huì)出現(xiàn)四種不同性質(zhì)的產(chǎn)品類型,形成不同的產(chǎn)品發(fā)展前景:①銷售增長(zhǎng)率和市場(chǎng)占有率“雙高”的產(chǎn)品群(明星類產(chǎn)品);②銷售增長(zhǎng)率和市場(chǎng)占有率“雙低”的產(chǎn)品群(瘦狗類產(chǎn)品);③銷售增長(zhǎng)率高、市場(chǎng)占有率低的產(chǎn)品群(問(wèn)號(hào)類產(chǎn)品);④銷售增長(zhǎng)率低、市場(chǎng)占有率高的產(chǎn)品群(現(xiàn)金牛類產(chǎn)品)。
第二、波士頓矩陣的缺陷
      波士頓矩陣執(zhí)行的前提是假設(shè)公司的業(yè)務(wù)發(fā)展依靠的是內(nèi)部融資,而沒(méi)有考慮外部融資。舉債等方式籌措資金并不在BCG矩陣的考慮之中。另一方面,BCG矩陣還假設(shè)這些業(yè)務(wù)是獨(dú)立的,但是許多公司的業(yè)務(wù)在緊密聯(lián)系在一起的。比如,如果金牛類業(yè)務(wù)和瘦狗類業(yè)務(wù)是互補(bǔ)的業(yè)務(wù)組合,如果放棄瘦狗類業(yè)務(wù),那么金牛類業(yè)務(wù)也會(huì)受到影響。
      其實(shí)還有很多文章對(duì)BCG矩陣做了很多的評(píng)價(jià)。這里列舉一部分:關(guān)于賣出“瘦狗”業(yè)務(wù)的前提是瘦狗業(yè)務(wù)單元可以賣出,但面臨全行業(yè)虧損的時(shí)候,誰(shuí)會(huì)來(lái)接手;BCG矩陣并不是一個(gè)利潤(rùn)極大化的方式;市場(chǎng)占有率與利潤(rùn)率的關(guān)系并不非常固定;BCG矩陣并不重視綜效,實(shí)行BCG矩陣方式時(shí)要進(jìn)行SBU(策略事業(yè)部)重組,這要遭到許多組織的阻力;并沒(méi)告訴廠商如何去找新的投資機(jī)會(huì)……
      最后,對(duì)于市場(chǎng)占有率,波特的著作在分析日本企業(yè)時(shí)就已說(shuō)過(guò),規(guī)模不是形成競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的充分條件,差異化才是。BCG矩陣的背后假設(shè)是“成本領(lǐng)先戰(zhàn)略”,當(dāng)企業(yè)在各項(xiàng)業(yè)務(wù)上都準(zhǔn)備采用(或正在實(shí)施)成本領(lǐng)先戰(zhàn)略時(shí),可以考慮采用BCG矩陣,但是如果企業(yè)準(zhǔn)備在某些業(yè)務(wù)上采用差別化戰(zhàn)略,那么就不能采用BCG矩陣了。規(guī)模的確能降低一定的成本,但那是在成熟的市場(chǎng)運(yùn)作環(huán)境中成立,在我國(guó)物流和營(yíng)銷模式并不發(fā)達(dá)成熟情況下,往往做好物流和營(yíng)銷模式創(chuàng)新可以比生產(chǎn)降低更多的成本。
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