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  工業(yè)品營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)建設(shè)對(duì)于任何工業(yè)品企業(yè)的營(yíng)銷工作都是十分重要的。但是由于工業(yè)品企業(yè)的營(yíng)銷工作的自身特點(diǎn)，其工業(yè)品營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)在一定程度上缺乏團(tuán)隊(duì)合作、營(yíng)銷技能及統(tǒng)一管理，工業(yè)品營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)建設(shè)具有一定難度。因此有必要結(jié)合工業(yè)品企業(yè)的特點(diǎn)，提出針對(duì)工業(yè)品企業(yè)工業(yè)品營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)建設(shè)的方法，從而提高工業(yè)品企業(yè)工業(yè)品營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)的銷售業(yè)績(jī)。

  不過選擇什么樣的人才？各企業(yè)有不同的標(biāo)準(zhǔn)。但選材方面，各企業(yè)存在著以下五種問題：

第一、是銷售主管的喜好選人。
  選材標(biāo)準(zhǔn)完全根據(jù)主管領(lǐng)導(dǎo)個(gè)人的價(jià)值觀去判斷。性格細(xì)膩的領(lǐng)導(dǎo)喜歡選擇性格穩(wěn)重的部下，性格張揚(yáng)的領(lǐng)導(dǎo)喜歡選擇性格外向的部下。這不力團(tuán)隊(duì)內(nèi)部人才相互間的搭配與合作。

第二、以經(jīng)驗(yàn)為標(biāo)準(zhǔn)選人。
  某些企業(yè)喜歡選擇一些經(jīng)營(yíng)豐富的人才。使用有經(jīng)驗(yàn)的人才，能在短時(shí)間力創(chuàng)造效益。但有經(jīng)驗(yàn)的人才，會(huì)受到經(jīng)驗(yàn)的局限性，對(duì)公司的制定和管理流程容易產(chǎn)生抵觸心理。這類人對(duì)企業(yè)的忠誠度會(huì)偏低。

第三、以學(xué)歷高低為標(biāo)準(zhǔn)選人。
  某些企業(yè)為抬高身價(jià)，在選擇銷售人員時(shí)，給劃個(gè)大專以上甚至本科以上學(xué)歷的最低線。學(xué)歷只是代表著一個(gè)人受教育的程度，并不代表這能力的大小。銷售人員的成長(zhǎng)取決于學(xué)習(xí)態(tài)度，進(jìn)取心，投入度已經(jīng)自身天賦等因素。學(xué)歷低不代表不能成為優(yōu)秀的銷售員。

第四、以全才標(biāo)準(zhǔn)選人。
  有的企業(yè)對(duì)銷售人員的招聘，立出了;有市場(chǎng)規(guī)劃和運(yùn)作能力，能統(tǒng)籌客戶管理以管控市場(chǎng)費(fèi)用，擬定產(chǎn)品促銷計(jì)劃等。這那是招聘銷售員的條件，分明是招聘銷售總監(jiān)的條件。其實(shí)優(yōu)秀的銷售員并不需要是全才，只要有某一特長(zhǎng)就行。預(yù)期樣樣都懂，還不如一樣精通了。

第五、以企業(yè)未來發(fā)展的藍(lán)圖去選人。
  企業(yè)選人是根據(jù)現(xiàn)在的實(shí)際狀況選人呢；還是根據(jù)企業(yè)未來之發(fā)展藍(lán)圖去選人呢？有的企業(yè)認(rèn)為選人時(shí)，得為未來的發(fā)展儲(chǔ)備人才。這恰恰是招聘人才時(shí)陷人的誤區(qū)。企業(yè)發(fā)展在什么階段，就需要什么樣的人才。過于超前，一是人才的浪費(fèi)，二是會(huì)造成現(xiàn)有人員眼高手低的局面。

因此企業(yè)組建工業(yè)品營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)時(shí)，應(yīng)遵循以下五大原則：

第一原則：以崗定人。
  將銷售工作的基本流程切割成幾個(gè)段落，每一個(gè)段落安排不同的銷售人員。將企業(yè)產(chǎn)品銷售呈流水線操作。每一個(gè)銷售板塊，都有對(duì)工作能力的要求各有偏重。以次特殊要求，選擇合適的銷售人員。

比如機(jī)電產(chǎn)品的銷售，將銷售過程可以切割成八個(gè)板塊：信息收集---儲(chǔ)備接觸-----方案設(shè)計(jì)-----技術(shù)交流----方案確定-----項(xiàng)目評(píng)估-----合同談判簽訂----執(zhí)行跟蹤和售后服務(wù)。這八個(gè)板塊讓一個(gè)銷售員運(yùn)作和管控全過程，難免對(duì)其的能力和素質(zhì)要求會(huì)很高。如果組建一個(gè)項(xiàng)目小組，每一位銷售員各自管控其中一兩個(gè)板塊，就更易于發(fā)揮其特長(zhǎng)。這就可以在營(yíng)銷隊(duì)伍門內(nèi)部將銷售人員分為：信息員，談判專員，技術(shù)專家，售后服務(wù)專員等。而這四個(gè)不同的崗位對(duì)其工作能力，素質(zhì)甚至性格等因素要求不一。信息員要求性格細(xì)膩，思維縝密。談判專員要求性格外向，反映敏捷。技術(shù)專家要求對(duì)技術(shù)知識(shí)豐富。服務(wù)專員要求性情豁達(dá)，耐心仔細(xì)。

  針對(duì)具體的工作崗位以及工作內(nèi)容的側(cè)重點(diǎn)，而選擇不同類型的銷售人員。選擇人才以是否合適崗位為主要標(biāo)準(zhǔn)，忽略其他因素。

第二原則：團(tuán)隊(duì)至上。
  工業(yè)品行業(yè)的銷售基本崇尚“精英至上”的思想。一些中小型企業(yè)的生存基本是依靠一批銷售精英來支撐著局面。這些銷售精英占據(jù)著特殊的地位。他們可以去要挾企業(yè)，可以脫離企業(yè)的管理制度以外。這與“團(tuán)隊(duì)至上”思想是格格不入的。

  銷售精英憑借著自己的人脈關(guān)系已經(jīng)多年的工作經(jīng)驗(yàn)的積累，創(chuàng)造出優(yōu)異的銷售業(yè)績(jī)。但這類銷售人員對(duì)企業(yè)的威脅性也很大，這類銷售人員掌握著客戶資源，他們的流失對(duì)企業(yè)的生存與發(fā)展都會(huì)帶來威脅。

  企業(yè)在聘用這類人員時(shí)候，當(dāng)千萬注意;不得因重用所謂的人才，而損害團(tuán)隊(duì)的利益。銷售精英對(duì)企業(yè)的起步階段，呈顯著的作用；但企業(yè)進(jìn)入了發(fā)展期之后，這類人才的不足與弊端就顯露無遺。企業(yè)內(nèi)部的穩(wěn)定和長(zhǎng)足的發(fā)展，應(yīng)當(dāng)撇開“個(gè)人英雄主義”思想，走團(tuán)隊(duì)至上的道路。團(tuán)隊(duì)協(xié)助，能彌補(bǔ)單個(gè)銷售員能力上的不足，團(tuán)隊(duì)內(nèi)部能形成合力。以保持企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。團(tuán)隊(duì)至上，強(qiáng)調(diào)是相互間的協(xié)助，而淡化個(gè)人的作用。某一位銷售員的流失，不會(huì)對(duì)企業(yè)產(chǎn)生太大的傷害。

第三原則：新老搭配。
  每個(gè)公司的營(yíng)銷隊(duì)伍門銷售人員總是有老有新，老有老的經(jīng)驗(yàn)和對(duì)產(chǎn)品的熟悉，新有新的激情和斗志。在組建團(tuán)隊(duì)時(shí)，盡量將新老員工搭配在一起。讓其相互彌補(bǔ)和相互促進(jìn)。這樣能讓團(tuán)隊(duì)保持活力。

新老搭配的時(shí)候，要注意盡量避免新老員工之間的隔閡，同時(shí)也得注意避免讓老員工的負(fù)面影響去影響到新員工。倡導(dǎo)相互學(xué)習(xí)的氛圍。

第四原則：等級(jí)遞升。
  在銷售人員之間，建立等級(jí)制定。可以讓銷售人員分成三個(gè)級(jí)別，九個(gè)等級(jí)。比如主任級(jí)，經(jīng)理級(jí)，總監(jiān)級(jí)。每個(gè)級(jí)別可分為一、二、三個(gè)等級(jí)。每個(gè)等級(jí)的待遇和基本工作有所差距。設(shè)立等級(jí)制的原因在于：

  一是對(duì)各銷售人員工作能力和結(jié)果的肯定。二是員工相互間有所競(jìng)爭(zhēng)，保持活力。三是給員工有不斷上升的空間。使得新老員工都有努力的目標(biāo)。

第五原則：部分負(fù)責(zé)制。
  以部門為獨(dú)立考核的單元，讓各部門之間形成相互競(jìng)爭(zhēng)的局面。讓企業(yè)內(nèi)部部門之間相互制約和促進(jìn)。企業(yè)內(nèi)部管理有個(gè)相互制衡的問題。員工之間，部門之間相互合作，有相互競(jìng)爭(zhēng)，相互制約。這樣的管理才能得到相互間的平衡。如某一部門地位太特殊，或者對(duì)企業(yè)貢獻(xiàn)率太高，就會(huì)在這些部門出現(xiàn)管理真空。讓這些部門凌駕與公司管理制度之上。企業(yè)經(jīng)營(yíng)就容易出現(xiàn)偏差。