中大集團（行業(yè)：客車）
點擊次數(shù)：12969發(fā)布時間：2013-4-16
客戶背景：
中大集團組建于1994年，是以汽車制造、汽車設備等為核心產業(yè)的大型民營股份制企業(yè)集團?，F(xiàn)有員工6900多名，在全球范圍內，擁有31家控股、合資公司，350多個銷售分公司及售后服務機構。集團所屬中大國際，2001年在香港聯(lián)交所主板掛牌上市。中大現(xiàn)已發(fā)展成為中國汽車和機械制造領域最具有影響力的著名品牌之一。中大商標系中國馳名商標；中大品牌入選世界品牌實驗室2007“中國500最具價值品牌”榜，位居第87位，品牌價值72.88億元。中大汽車專業(yè)制造大中型豪華客車，具有年產15000輛的能力。擁有先進的客車整車制造裝備，并建成了中國第一條大型客車整車陰極電泳涂裝生產線，通過整合優(yōu)勢資源，先后控股重組了鹽城中威客車有限公司、北京燕京汽車有限公司、南京中大金陵雙層客車有限公司等五家汽車制造企業(yè)，形成了中大汽車制造系列。2006年，中大A7豪華旅游客車榮獲“世界客車聯(lián)盟年度最佳客車造型獎”。
項目背景：
1：營銷戰(zhàn)略與方向不夠清晰：三大產業(yè)獨立運作，缺乏明確的市場定位和戰(zhàn)略目標；在營銷管理機制和組織結構上，尚未完成于之相匹配的調整；中高層管理人員對企業(yè)的經營戰(zhàn)略和營銷理念不夠明了；企業(yè)的發(fā)展方向不夠清晰
2：營銷管理體系不夠完整：企業(yè)內部的變革受到牽制和制約；市場營銷與項目策劃的能力不足，甚至沒有詳細的市場部的職能或者職能比較缺失，行業(yè)預測與市場研究不夠，決策與判斷過多地依靠人為因素；銷售部門與其他部門的協(xié)調力不強。產品的交貨期長，客服達不到市場要求
3：產品定位模糊，品牌內核的提煉度不高：中大汽保銷售部門市場拓展連連受阻；產品定位額的模糊，使得銷售部門四處出擊，遍地開花；而進展緩慢；項目信息過渡依靠個人決策，無法依靠系統(tǒng)化的分析
4：品牌影響力不強，與“三龍二通”差距明顯：企業(yè)的品牌戰(zhàn)略尚未形成系統(tǒng)化的描述；缺乏在中基層管理者和普通員工之間的宣導和灌輸。企業(yè)大部分員工對企業(yè)的品牌戰(zhàn)略不理解；企業(yè)變革的行為只是對內部的微調，上未開始進行革命的變革。品牌戰(zhàn)略的進行步驟緩慢而無力；中大品牌尤其是中大客車品牌，與主要競爭對手的差距越拉越大；與“三龍一通”之間的差距更為明顯。如不能及時改變現(xiàn)狀，就可能失去先機
5：渠道結構不夠合理，經銷商的渠道模式與承包制模式相沖突：中大客車的經銷商渠道的拓展未進行系統(tǒng)的規(guī)劃和制定規(guī)范化的運作流程；導致市場拓展進度緩慢，經銷商的成活率偏低；中大集團尚未建立起完成的客戶信息資料庫，部分客戶資源尚掌握在銷售人員手中，企業(yè)失去主導性
6: 渠道的管控力度不強，經銷商的成活率和增長速度較低：經銷商的投入力度低，見效慢。中大客車在終端的推廣力偏低；中大客車的經銷商成活率不高；部分尚兼顧著直營的銷售人員，對經銷商渠道的拓展積極性不高
IMSC解決方案：
1：戰(zhàn)略規(guī)劃
工業(yè)品戰(zhàn)略卡位
項目性營銷組織
團隊管理體系
產品經理制度
信息化建設
品牌形象宣傳
新產品市場的開發(fā)
細分市場
差異化戰(zhàn)略
2：品牌提煉
差異化：
客車市場研究的六部分析法：客車行業(yè)、分行業(yè)、子行業(yè)、產品類型、區(qū)域市場、企業(yè)優(yōu)勢
針對終端客戶的市場調研
選擇我的競爭對手：宇通，蘇州金龍
用SWOT的競爭優(yōu)勢分析
針對競爭優(yōu)勢的提煉
競爭優(yōu)勢的核心塑造
3：渠道重組
渠道擴張和滲透力的綜合測試
各區(qū)域市場渠道的合理布局
渠道面和經銷商數(shù)的設定
渠道模式的合理組合
渠道的管控系統(tǒng)建立
營銷人員的績效評估
經銷商的篩選五個步驟：
經營資格
資金實力
企業(yè)資源
忠誠度
經營理念
經銷商渠道設計的四大原則：
布局原理
三點成面原理
區(qū)域交叉原理
客戶數(shù)量的掌控原則：
推動現(xiàn)有經銷商的發(fā)展，比發(fā)展新經銷商效益更佳
適當控制終端用戶是對現(xiàn)有客戶的保護，同時也能提高企業(yè)門檻
所謂“出氣孔”是指給客戶留有發(fā)展的空間，同時也給企業(yè)的發(fā)展留有余地
