渠道管控中存在著的問題：

1.代理商腳踏兩艘船。與競品勾勾搭搭。

2.隨時有可能叛逃，企業(yè)對代理商的控制力低。

點石成金應對之道：

1.用協(xié)議加盟的形式，把代理商轉變成加盟商。

2.將加盟商納入企業(yè)的營銷管理體制。加盟商獨立經營，但行政上列為公司的銷售分支機構。受公司直接管理。既能發(fā)揮發(fā)揮加盟商的人脈優(yōu)勢，充分利用加盟商的人力和財力資源，又能通過對加盟商的有效管理，來控制住渠道。

案例：

浙江方太廚具有限公司是一家生產高檔廚具的企業(yè)。1996年開始專注于高檔廚具行業(yè)，在運營之初采用的經銷商區(qū)域代理的渠道模式。雖經歷了快速市場發(fā)展階段，但問題也非常明顯。當時市場上，“帥康”“老板”等同類競品與“方太”相爭不分上下，方太的許多代理商都同時代理著好幾個同類產品。那家給予 的促銷力度大，就用心做那家公司的產品。各廚具企業(yè)為了拉攏代理商，不斷提高促銷力度。受代理商牽制性很大。方太公司雖幾次調整代理商，做了許多限制規(guī)定，但效果不明顯。

方太公司幾經調查研究，得出以下結論：

1.現(xiàn)行的代理商渠道模式，難以與企業(yè)的經營戰(zhàn)略相匹配。方太廚具要想確立起國內高檔廚具第一品牌的地位，必須走出一條自己的渠道模式。

2.代理商唯利是圖的本性以及經營中的不規(guī)范性，對方太品牌都有很大的損害性。創(chuàng)品牌，首先得建標準，樹理念。從思想上進行統(tǒng)一。

3.方太若想塑造高檔廚具的第一品牌，必須在服務上一個臺階。如不改變現(xiàn)在的渠道結構，服務成本會高居不下。

應對策略，針對以上存在的難點，方太公司于2002年開始進行了以下調整：

1.方太現(xiàn)在在國內一線城市開始旗艦店。以自營旗艦店為標桿，發(fā)展加盟連鎖店。

2.方太公布了加盟連鎖店的各項細則和統(tǒng)一標準。并要求所有代理商必須開設一家連鎖店。方太公司進行統(tǒng)一管理。

3.方太公司針對各個城市的規(guī)模以及公司的發(fā)展戰(zhàn)略，確立了各城市加盟連鎖店的發(fā)展規(guī)劃。在規(guī)劃之內，代理商享有優(yōu)先權，如代理商未能在規(guī)定時間里開出連鎖店的，方太公司發(fā)展其他加盟商。

4.對所有代理商重新梳理，同時經營其他競品的的代理商必須進行選擇；是放棄方太代理權還是放棄其他競品的經銷業(yè)務。公司取消了代理商這個概念，把梳理后的代理商統(tǒng)一改稱為加盟商。由公司統(tǒng)一管理。并遵守公司的各項銷售政策和規(guī)則制度。
通過一年多的調整，方太的渠道建設發(fā)生了巨大的變化。其銷售量，市場占有率在行業(yè)中遙遙領先。
點石成金的運用手法：
1.將傳統(tǒng)代理商進行重新定位。有合作制的形式轉化成協(xié)議加盟的形式。在權力和義務上給予經銷商更多的限制

2.通過培訓和業(yè)務指導，提升代理商的經營能力和市場拓展能力。

3.以公司品牌為主導，來拉升代理商在當?shù)厥袌龅牡匚缓陀绊懥Α?/span>

4.以統(tǒng)一形象，統(tǒng)一服務標準，統(tǒng)一銷售方式，統(tǒng)一經營理念上來烘托出企業(yè)的整體形象。

達到的效果：

1.徹底代理商杜絕多品類經營的經營模式。以專業(yè)來提升企業(yè)對渠道的控制力。

2.以培訓和指導來提高代理商的盈利能力。來提升代理商對企業(yè)的依賴度和忠誠度。

3.公司品牌的廣泛運用，能提高代理商的地位，滿意一些不愿意與代理商合作用戶的需求。

4.以統(tǒng)一化的管理標準，使得代理商能伴隨著企業(yè)的發(fā)展同發(fā)展。

點石成金適用對象：代理商對企業(yè)的忠誠度不高。與同類競品之間勾勾搭搭，眉來眼去。職業(yè)素養(yǎng)不好。企業(yè)對渠道的掌控力度偏低。尤其是企業(yè)的擴張速度過快，所帶來的渠道“貧血癥”。
點石成金的要訣就在于揚長避短，化腐朽為神奇。其基本手法是:用協(xié)議加盟的形式，把代理商轉變成加盟商。