對(duì)于企業(yè)在大客戶營(yíng)銷業(yè)務(wù)管控中，如何搭建大客戶組織結(jié)構(gòu)是非常重要的。因?yàn)橄鄬?duì)于小客戶相比，大客戶需要企業(yè)花費(fèi)更多的人力和物力等資源進(jìn)行支持。所以，相對(duì)的資源合理組合分配更顯的重要。

隨著大背景下的市場(chǎng)的不斷變化，大客戶的需求也在不斷的跟著改變。對(duì)于大客戶營(yíng)銷業(yè)務(wù)管控中我們要以大客戶需求出發(fā)，根據(jù)銷售的過程中結(jié)合大客戶新出現(xiàn)的需求，合理的變化資源，整合結(jié)構(gòu)，做到公司組織架構(gòu)隨需而變，只有這樣我們?cè)诖罂蛻魻I(yíng)銷業(yè)務(wù)管控上才能在競(jìng)爭(zhēng)激烈的市場(chǎng)脫穎而出。

今天，在這里我們就已華為為例，來(lái)一起分析討論華為的大客戶組織架構(gòu)的按需而變給我們企業(yè)帶來(lái)的啟示。

【案例】 華為：組織架構(gòu)隨需而變

大家都知道，華為在電信行業(yè)變換迅速，幾乎是每3個(gè)月就會(huì)有一個(gè)大的技術(shù)創(chuàng)新。華為內(nèi)部為了能夠保證企業(yè)適應(yīng)自身急劇變化的速度，保持相對(duì)穩(wěn)定的內(nèi)部結(jié)構(gòu)，可著實(shí)花費(fèi)了不少的功夫。這不,在3G新功能出現(xiàn)的主題會(huì)議中:

任正非：“每次的產(chǎn)品創(chuàng)新都一定會(huì)伴隨組織架構(gòu)而發(fā)生變化的，但這些變化一般都要隨著業(yè)務(wù)的需要而進(jìn)行的。針對(duì)這次的3G主題，公司要進(jìn)行整體組織架構(gòu)的改革，大家有什么建議踴躍發(fā)言?！?/span>

A經(jīng)理：“目前，在GSM領(lǐng)域，華為推出了面向3G的解決方案，其亮點(diǎn)之一在于可全面支持3G并支持專業(yè)集群功能，配合專業(yè)的集群手機(jī)，可以滿足高端用戶的調(diào)度、會(huì)議廣播，以及緊急呼叫等需求?！?/span>

B經(jīng)理：“傳統(tǒng)的管理已經(jīng)過時(shí)了！我們要把創(chuàng)新轉(zhuǎn)化為價(jià)值的基礎(chǔ)，就是迅速地進(jìn)行有利于該創(chuàng)新技術(shù)的組織架構(gòu)調(diào)整，但這個(gè)架構(gòu)調(diào)整的具體方向是隨著業(yè)務(wù)的需要而定的?！?/span>

C經(jīng)理：“對(duì)于創(chuàng)新管理，很多企業(yè)主張建立三角形組織結(jié)構(gòu)，強(qiáng)調(diào)組織結(jié)構(gòu)穩(wěn)定的企業(yè)管理專家不同，我們是狗可以建立一種可以有所變化的矩陣結(jié)構(gòu)？”

C經(jīng)理的發(fā)言，引發(fā)了會(huì)議討論的高潮。

于是華為決定建立起了一個(gè)表態(tài)結(jié)構(gòu)、一個(gè)動(dòng)態(tài)結(jié)構(gòu)和一個(gè)逆向求助系統(tǒng)的組織結(jié)構(gòu)。一旦出現(xiàn)機(jī)遇，相應(yīng)的部門便迅速出擊、抓住機(jī)遇，而非整個(gè)公司行動(dòng)。

在該部門的牽動(dòng)下，雖然公司的組織結(jié)構(gòu)產(chǎn)生一定變形，但是在這整個(gè)過程中，相互關(guān)聯(lián)的流程卻沒有發(fā)生變化，只是聯(lián)系的數(shù)量和內(nèi)容發(fā)生了變化。一個(gè)系統(tǒng)發(fā)生變化，所有系統(tǒng)都跟著變，正所謂“綱舉目張”。但這種變形是暫時(shí)的，當(dāng)階段性的任務(wù)完成后，就會(huì)恢復(fù)到常態(tài)。這實(shí)際上是一個(gè)從不平衡到平衡的過程。

案例分析：從華為大客戶營(yíng)銷業(yè)務(wù)管控中的組織構(gòu)架可以看出，在全球化的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境之中，隨著顧客需求的個(gè)性化，多樣化與需求層次的提高，企業(yè)的組織架構(gòu)也處在一個(gè)多變的產(chǎn)業(yè)中。面對(duì)著競(jìng)爭(zhēng)激烈的市場(chǎng)，華為不斷地根據(jù)業(yè)務(wù)的變化，改變自己的組織架構(gòu)，使創(chuàng)新轉(zhuǎn)化為價(jià)值，最后適應(yīng)市場(chǎng)的要求。

正是華為的與時(shí)俱進(jìn)才帶來(lái)了華為今天全球領(lǐng)先的品牌榮耀，因?yàn)槿A為知道傳統(tǒng)營(yíng)銷模式只會(huì)阻礙企業(yè)發(fā)展：

1．“金字塔”式的職能結(jié)構(gòu)，以不在適合現(xiàn)代市場(chǎng)的運(yùn)作規(guī)律。

權(quán)利驅(qū)動(dòng)客戶組織的運(yùn)行是目前國(guó)內(nèi)不少企業(yè)的職能結(jié)構(gòu)，不以客戶需求出發(fā)，以不適合現(xiàn)代市場(chǎng)的運(yùn)作規(guī)律。

2．同質(zhì)化的營(yíng)銷模式，不利于公司的不斷發(fā)展。

以價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)終端推力為手段，只會(huì)不斷阻礙企業(yè)的創(chuàng)新和發(fā)展，如果不以客戶需求出發(fā)，試圖對(duì)自身產(chǎn)品進(jìn)行突破，那么企業(yè)必將走向盡頭。差異化的競(jìng)爭(zhēng)模式在如今市場(chǎng)更顯得重要，在今后的社會(huì)潮流中，差異化的營(yíng)銷帶來(lái)的企業(yè)創(chuàng)新必將會(huì)帶領(lǐng)企業(yè)走向國(guó)際舞臺(tái)。

3.大客戶營(yíng)銷管理要求新的公司構(gòu)架。

大客戶營(yíng)銷業(yè)務(wù)管控需要組織內(nèi)部的運(yùn)行面向客戶無(wú)縫鏈接，要與客戶進(jìn)行無(wú)障礙的信息溝通與共享，使組織一體化運(yùn)作。不過，目觀國(guó)內(nèi)企業(yè),許多企業(yè)研究、生產(chǎn)、銷售是脫節(jié)的，職能部門與區(qū)域各自為政，形成諸侯，信息資源難以共享，大客戶營(yíng)銷業(yè)務(wù)管控上自然會(huì)遇到組織與流程的諸多障礙。所以，企業(yè)應(yīng)結(jié)合自身形式搭建新的公司架構(gòu)，以適應(yīng)市場(chǎng)浪潮。

中國(guó)企業(yè)要將這種大客戶營(yíng)銷模式轉(zhuǎn)化為企業(yè)的一種戰(zhàn)略管理能力，并成為企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的來(lái)源還需要一個(gè)長(zhǎng)期的努力過程。大客戶營(yíng)銷模式作為企業(yè)的一種長(zhǎng)期的、具有戰(zhàn)略意義的經(jīng)營(yíng)管理行為，就要相應(yīng)進(jìn)行企業(yè)組織和流程變革的支持，而這也正是大客戶需要的組織構(gòu)架。

關(guān)于大客戶組織構(gòu)架如何搭建(一)先接受到這里，本文以華為為例，著重的為大家介紹一下大客戶組織機(jī)構(gòu)的方面的都有哪些，在大客戶營(yíng)銷業(yè)務(wù)管控中大客戶組織構(gòu)架如何搭建(二)中我們將對(duì)如何搭建大客戶組織架構(gòu)提出自己的小方法，希望能夠?qū)Υ蠹矣兴鶐椭?/span>

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