在中國，工業(yè)品的買賣關(guān)系經(jīng)歷了一系列的轉(zhuǎn)變，由最初的產(chǎn)品出售轉(zhuǎn)為銷售產(chǎn)品，而后到關(guān)系營銷，再到品牌營銷，由單純的產(chǎn)品銷售，到現(xiàn)在的立體式的現(xiàn)代營銷和戰(zhàn)略營銷。國內(nèi)市場之巨大是有目共睹的，而中國市場的分割式局面，大家也心知肚明。國內(nèi)的市場已經(jīng)在各行各業(yè)里不同程度的出現(xiàn)了飽和，包括產(chǎn)品的飽和，服務(wù)的飽和，成本的飽和等，消費者的需求和購買行為也日益復(fù)雜。產(chǎn)品的有效生命周期變得更加短暫，替代的廉價商品層出不窮，競爭者日益繁多等。種種跡象表明，無論是生產(chǎn)商還是經(jīng)銷商，抓住企業(yè)的“命根”--大客戶營銷--才是唯一的出路。

為什么戴爾公司能夠靠每天都在降價的大眾型商品中不斷賺錢并擴(kuò)大市場份額，而同行業(yè)其他公司卻在苦苦掙扎？

為什么加拿大皇家銀行三年削減了10億美元成本，收入?yún)s增加了10億美元，并在市場大幅度下挫的情況下股票飛升呢？

為什么同樣經(jīng)營紐約至倫敦的頭等艙業(yè)務(wù)--使用同樣的機(jī)場和飛機(jī)，英國航空公司能把美國航空公司打得一敗涂地？

以上例子中的公司盡管所處的行業(yè)不同，面對的競爭挑戰(zhàn)也有很大差異，但他們的成功主要原因卻存在共性--他們在各個方面都把客戶置于業(yè)務(wù)的中心，而其競爭對手，包括很多公司卻忽略了這一點，或者說在這個方面無所作為。事實上，成功依賴于客戶，抓住客戶的心才能抓住滾滾而來的利潤。

該牢牢抓住哪些客戶的“心”？如何贏得他們的青睞呢？統(tǒng)計數(shù)據(jù)表明，現(xiàn)代企業(yè)57%的銷售額來自12%的重要客戶，其余88%中的大部分客戶帶給企業(yè)利潤甚微，有的不僅無利可圖，甚至還會給企業(yè)帶來虧損。數(shù)據(jù)同時顯示，開發(fā)一個新客戶的成本是留住一個老客戶的5 倍，而流失一個有價值客戶的所帶來的損失，即便是爭取到10 個新客戶也無法彌補(bǔ)。由此可見，企業(yè)若要獲得最大限度的利潤，就必須對不同類型的客戶采取不同的策略。

對于企業(yè)而言，80%的利潤來源于20%的核心客戶，這些核心客戶在一定意義上來講支撐著企業(yè)的運(yùn)營。而另外80%的客戶可能帶給企業(yè)的只是20%的利潤。當(dāng)然，也可能給企業(yè)帶來的只是利潤表象，甚至根本就沒有給企業(yè)帶來利潤，因為考慮到這80%客戶中有的只是微利客戶，有的只能達(dá)到盈虧平衡，其中也不乏“坑害”企業(yè)的客戶。

因此，企業(yè)應(yīng)認(rèn)識到客戶管理不能再“一把抓”，而是應(yīng)該“分開抓”。即采取差異化的客戶管理，讓客戶中的忠誠者得到回報，讓若即若離者得到激勵，讓潛在客戶產(chǎn)生消費欲望并付諸行動，讓損減企業(yè)利潤的客戶遠(yuǎn)離企業(yè)。從表面上看這似乎有些神奇，但這卻是客戶管理的至高境界，并且有著實實在在的現(xiàn)實意義。無法對客戶類型進(jìn)行正確、科學(xué)的分類給很多企業(yè)帶來了很大麻煩，比如糾纏于幾個大額交易的客戶，忽略了創(chuàng)造大部分利潤的重要客戶；或是把需求量大的重復(fù)消費客戶作為重點關(guān)照對象，卻沒有認(rèn)識到他們的苛刻條件往往使企業(yè)利潤低下?，F(xiàn)實中的種種誤區(qū)顯示，很多企業(yè)在銷售方面容易為表面現(xiàn)象所迷惑，找不到合理科學(xué)的分類方法和標(biāo)準(zhǔn)，而這不僅會產(chǎn)生管理上的混亂，更會造成巨大的利潤損失！因此我們首先需要做的，就是找到客戶分類的方法。

總體而言，企業(yè)首先需要按照一定的標(biāo)準(zhǔn)將客戶進(jìn)行分類，識別出每一類客戶的基本消費特點，從而獲得客戶的真實價值和消費特征，為本企業(yè)對客戶進(jìn)行有針對性的營銷、銷售和服務(wù)提供依據(jù)。一般的分類方法及依據(jù)主要有：1、按客戶屬性來細(xì)分客戶；2、按客戶與本企業(yè)的關(guān)系細(xì)分客戶；3、按客戶對本企業(yè)的價值細(xì)分客戶；4、按評價客戶的指標(biāo)細(xì)分客戶等等.不同企業(yè)可通過實戰(zhàn)經(jīng)驗選擇最適合自己的分類方式。

有了一個基本的分類標(biāo)準(zhǔn)以后我們還會發(fā)現(xiàn)，實際上，對客戶進(jìn)行分類是一項較為復(fù)雜的工作。由于一個客戶按不同標(biāo)準(zhǔn)可以被劃到不同群體當(dāng)中，且具體的客戶定位往往是隱含的，不容易發(fā)現(xiàn)，需要我們的銷售人員與客戶多溝通，多去理解，還需要相關(guān)分析人員根據(jù)研究客戶的目的及企業(yè)當(dāng)前的具體情況，進(jìn)行具體分析，才能抓住客戶關(guān)鍵的特征來進(jìn)行分類研究與客戶管理，達(dá)到事半功倍的效果。

了解到客戶分類的重要性，掌握了分類的標(biāo)準(zhǔn)后，企業(yè)的銷售經(jīng)理們還經(jīng)常會頭痛地面對這樣的問題：我們的大客戶在哪里？如何識別給企業(yè)帶來最大利潤的重要客戶？哪些是我們應(yīng)當(dāng)把握的關(guān)鍵人物？這個問題問得好。正確的大客戶營銷定位比熱銷產(chǎn)品或強(qiáng)大的市場占有率更能帶來持續(xù)、超常的回報。包括戴爾、加拿大皇家銀行和富達(dá)投資基金在內(nèi)的公司，為各自的大客戶創(chuàng)造并實施了非常獨特的、使自己在競爭占據(jù)主導(dǎo)地位并能帶來持續(xù)盈利的定位，通過這種方法，其銷售額有了明顯的改善和提高。

很多公司都有客戶定位，但很多定位并不完善合理。例如凱馬特曾在不同時期試圖模仿沃爾瑪“天天低價”的策略，或者Target公司“鞋帶也要時髦”的定位，但卻沒有認(rèn)清誰是自己真正的上帝，找不到自己的大客戶。結(jié)果是：申請破產(chǎn)保護(hù)。正確的大客戶營銷戰(zhàn)略目標(biāo)是與有產(chǎn)生最大經(jīng)濟(jì)利潤率和潛力的客戶群一起創(chuàng)造互利價值的交換。