大客戶營銷管理作為企業(yè)的一種長期的、具有戰(zhàn)略意義的經(jīng)營管理行為，需要全體員工在價值觀上達成共識，需要相應的組織和流程變革的支持，需要企業(yè)家和管理者行為的轉型與能力的提升。通過多年的咨詢實踐發(fā)現(xiàn)，許多企業(yè)在推行大客戶營銷管理的過程之中，還存在以下幾個方面的問題。

1、大客戶營銷管理與企業(yè)戰(zhàn)略脫節(jié)

大客戶本質(zhì)上是企業(yè)的一種戰(zhàn)略性客戶，大客戶營銷管理的精髓在于通過與客戶形成長期的戰(zhàn)略合作伙伴關系，以贏得雙向的長期價值。所謂雙向的長期價值，一方面是指企業(yè)要從客戶身上獲得終身的長期價值；另一方面，企業(yè)要通過持續(xù)的產(chǎn)品服務，不斷地給客戶提供長期的持續(xù)價值，以贏得客戶的忠誠。因此它有三個最基本的目標：

1、通過大客戶營銷管理，形成差異化，獲得可持續(xù)的競爭優(yōu)勢。

2、以持續(xù)的個性化產(chǎn)品與服務，贏得客戶的忠誠，獲得大客戶的終身價值，提升客戶資本價值。

3、企業(yè)獲得更大的盈利空間與機會，提升獲利能力，實現(xiàn)持續(xù)的財務價值。

因此大客戶營銷管理是企業(yè)獲取持續(xù)競爭優(yōu)勢的有效途徑和手段，它必須與企業(yè)的戰(zhàn)略相契合。盡管國內(nèi)許多企業(yè)都在推行大客戶營銷管理，也設立了大客戶的職能管理機構，但大客戶營銷管理執(zhí)行能力缺乏，成效不顯著。究其原因，關鍵在于很多企業(yè)的大客戶的管理僅僅停留在營銷的戰(zhàn)術行為層面上，而沒有上升到企業(yè)的戰(zhàn)略行為層面上來，更沒有將大客戶營銷管理轉化為企業(yè)的一種戰(zhàn)略性營銷管理能力。

那么如何將大客戶營銷管理理念轉化為大客戶營銷管理能力呢？

首先，企業(yè)家與管理團隊要有大客戶營銷管理的戰(zhàn)略意識與思維，并將這種意識與思維傳遞到全體員工身上，如果企業(yè)上下對大客戶營銷管理達不成共識，大客戶營銷管理的執(zhí)行效果就會打折扣，大客戶營銷管理就得不到來自企業(yè)文化的支持。

其次，制定大客戶營銷管理的愿景與戰(zhàn)略目標，并形成具有操作性的大客戶營銷管理策略與行動計劃。

第三，大客戶不是獨立于整個企業(yè)戰(zhàn)略和經(jīng)營計劃之外的，要建立基于戰(zhàn)略的大客戶選擇標準，要制定具體的大客戶發(fā)展計劃，而且這種發(fā)展計劃要跟整個企業(yè)的其他經(jīng)營發(fā)展計劃相匹配。大客戶計劃要與整個企業(yè)的市場計劃與業(yè)務計劃相銜接，企業(yè)要給每個有價值的客戶制定一套個性化的系統(tǒng)解決方案。包括大客戶年度財務分析、客戶內(nèi)部價值鏈分析、客戶購買的過程和信息需要的分析、大客戶競爭對手的分析等等。

第四，將大客戶營銷管理作為企業(yè)的一種長期的經(jīng)營行為，據(jù)研究，從識別一個客戶價值到將對方發(fā)展成為具有長期合作潛力的大客戶需要長達十年的時間。企業(yè)對大客戶的管理要戒除投機心態(tài)，對大客戶關系的獲取、維系與深化要有足夠的耐性。

2、大客戶營銷管理的推進缺乏組織與流程變革的支持

大客戶營銷管理不等于大客戶銷售，它是基于企業(yè)戰(zhàn)略的一種新的經(jīng)營管理模式，新的經(jīng)營管理模式必然帶來組織與流程變革的需求。它要求組織與流程設計要以客戶為中心，要以客戶來決定企業(yè)的組織結構與流程，建立“客戶驅動型”組織。而國內(nèi)目前許多企業(yè)的組織是“金字塔”式的職能結構，主要是以權力而不是客戶來驅動組織的運行。而大客戶營銷管理要求的是“倒金字塔”式的組織機構，大客戶營銷管理的底部是客戶，組織運行的驅動力來自于客戶價值。大客戶的管理需要組織內(nèi)部的運行面向客戶無縫鏈接，無障礙信息共享與溝通，需要組織的一體化的運作，而國內(nèi)許多企業(yè)研產(chǎn)銷脫節(jié)，職能部門與區(qū)域各自為政，形成諸侯，信息資源難以共享，大客戶營銷管理的推行自然會遇到組織與流程的障礙。

那么企業(yè)組織與流程體系如何才能保證向大客戶提供持續(xù)的長期價值呢？

（1）建立專業(yè)化的大客戶職能管理部門，為大客戶營銷管理提供組織支撐。

（2）建立基于客戶管理流程的跨團隊、跨職能的大客戶支持小組。大客戶營銷管理是面向客戶提供系統(tǒng)的一體化解決方案，需要在組織中獲得各種資源的支持，這就需要在高端建立大客戶支持小組，以迅速調(diào)集與配置企業(yè)資源來滿足大客戶營銷管理的需求。

（3）要為服務大客戶重新整合現(xiàn)有的流程。目前許多企業(yè)的流程不是面對客戶的，而是面對權力傳遞系統(tǒng)的。大客戶營銷管理要求面向客戶，縮短流程，提高速度，快速響應客戶需求。無邊界協(xié)同，要求所有流程、環(huán)節(jié)和部門的對接都是無邊界、無阻隔的，各個部門和員工都要以整體利益為重，強化團隊意識，主動承擔責任，為其他部門提高工作效率作貢獻，為最終成果的最大化做貢獻。追求協(xié)同的效率和效果最大化。

（4）大客戶營銷管理需要組織基于內(nèi)外價值鏈的一體化運作，建立以研發(fā)、制造、營銷統(tǒng)一于獲取、維持、深化客戶關系的主價值鏈，將大客戶需求轉化為內(nèi)部業(yè)務責任。目前企業(yè)大客戶營銷管理面臨的問題就在于研產(chǎn)銷脫節(jié)，各個職能部門形成各路諸侯，彼此沒有溝通，無法產(chǎn)生協(xié)同效應。要強化研產(chǎn)銷之間的關系，形成一體化運作，實現(xiàn)知識與信息的共享，通過并購重組或股權交易整合上下游資源；通過建立信息共享平臺、策略聯(lián)盟與合作，實現(xiàn)外部價值鏈的協(xié)同。

3、大客戶經(jīng)理角色模糊、地位低下、職業(yè)化能力不足

大客戶營銷管理模式的成功在某種意義上取決于大客戶經(jīng)理的素質(zhì)與能力。國外企業(yè)中，客戶經(jīng)理跟產(chǎn)品經(jīng)理、品牌經(jīng)理的地位是同等的，甚至大客戶經(jīng)理比產(chǎn)品經(jīng)理、品牌經(jīng)理在組織中的位置更高，相應的，對客戶經(jīng)理的素質(zhì)和能力要求也很高，大客戶經(jīng)理要扮演“工程師＋銷售員＋領導者”的角色。所謂工程師角色，大客戶經(jīng)理首先是個專家型人才，他能夠為大客戶提供個性化的系統(tǒng)解決方案；所謂銷售員，他要具有很強的溝通與服務能力；所謂領導者，一方面是指大客戶經(jīng)理對客戶和企業(yè)內(nèi)部要有一定的影響力，另一方面，大客戶經(jīng)理是大客戶服務團隊的領導者，要有一定的團隊領導力和決策力。目前國內(nèi)企業(yè)推行大客戶營銷管理的最大障礙是來自于人力資源。那么企業(yè)要培養(yǎng)一個優(yōu)秀的大客戶經(jīng)理，要注意這樣幾點：

首先，尋找具有潛在素質(zhì)的大客戶經(jīng)理，建立大客戶經(jīng)理的素質(zhì)模型。并不是所有人都具有做大客戶經(jīng)理的潛質(zhì)，跨國公司都通過建立大客戶經(jīng)理的素質(zhì)模型（勝任能力模型）來提高大客戶經(jīng)理選拔、評價、開發(fā)和培養(yǎng)的有效性。

其次，持續(xù)進行大客戶經(jīng)理的能力與職業(yè)化行為的建設，要為大客戶經(jīng)理進行職業(yè)生涯設計，依據(jù)其潛能和組織需求，有針對性地進行培訓開發(fā)。

第三，建立基于大客戶經(jīng)理績效特點的業(yè)績評估體系，對大客戶經(jīng)理的績效評估指標的設計要反應企業(yè)獲取客戶長期價值的需求，要建立一套有效的基于流程和團隊的業(yè)績評估體系，要承認客戶經(jīng)理以外的其它相關部門和人員為戰(zhàn)略客戶所作的貢獻。

第四，對大客戶經(jīng)理進行持續(xù)有效的激勵。目前對大客戶的激勵存在兩個缺陷：一是短期的獎金激勵導致大客戶經(jīng)理忽視大客戶的維護，二是重視個體激勵而忽視對團隊的獎勵，導致大客戶經(jīng)理無法從企業(yè)其它部門獲得更多的支持。

第五，提升大客戶經(jīng)理在組織之中的位置。大客戶經(jīng)理在組織中要有一定的權威，否則他沒法去調(diào)動企業(yè)資源滿足客戶需求。買方如果認為企業(yè)大客戶經(jīng)理在組織中沒有話語權，就會去尋找別的合作對象，也就很難與大客戶經(jīng)理建立一種信任關系。

第六，強化大客戶經(jīng)理的文化理念牽引。大客戶經(jīng)理往往單兵作戰(zhàn)，需要對組織有很強的認同感，否則，對大客戶經(jīng)理難以控制。

4、大客戶營銷管理信息化基礎缺失，系統(tǒng)管理能力短缺

大客戶營銷管理需要企業(yè)信息系統(tǒng)的支持，尤其是企業(yè)的CRM信息系統(tǒng)的建立。雖然目前很多企業(yè)建立了CRM信息系統(tǒng)，但由于企業(yè)的基礎數(shù)據(jù)差，信息收集不真實，一線員工缺乏收集信息和分析信息的意識、動力和能力，使得企業(yè)的CRM系統(tǒng)難以發(fā)揮作用；另一方面，企業(yè)的客戶資源管理系統(tǒng)不是基于客戶或客戶經(jīng)理的需求，而是為了信息技術而信息技術，使客戶經(jīng)理被動適應信息技術本身的要求，這就導致CRM系統(tǒng)的推行難以見效。

同時，很多企業(yè)把大客戶營銷管理當作一種管理時尚，低估了一個企業(yè)進行大客戶營銷管理所需要的時間投入、財務與人力資源投入，內(nèi)外協(xié)調(diào)各種關系的復雜程度，導致其實施大客戶營銷管理時準備不足，能力不夠。

大客戶營銷管理對企業(yè)來講是一個系統(tǒng)工程，首先對于企業(yè)來講，它需要企業(yè)有一個相對確定的基于大客戶營銷的經(jīng)營計劃與預算系統(tǒng)；另外，企業(yè)應該建立基于客戶的內(nèi)部溝通系統(tǒng)、知識管理與信息共享系統(tǒng)、業(yè)績衡量系統(tǒng)。如果沒有這些系統(tǒng)的支撐，企業(yè)的大客戶營銷管理就成了一個孤軍作戰(zhàn)，形成不了整體面向大客戶的服務能力。

5、維系大客戶的手段同質(zhì)化、單一化

維系客戶的手段單一化，現(xiàn)階段的大客戶關系維護還是停留在一種低層次的、類似請客戶吃飯的公共關系上，沒有進行關系維護的創(chuàng)新，彼此之間沒有討論如何共同參與制定發(fā)展戰(zhàn)略，如何進行信息共享，如何建立信任、開放、溝通的共創(chuàng)價值系統(tǒng)。

要真正深化與客戶的關系就要貼近客戶，了解客戶需求，進行有效溝通；要跟客戶之間建立戰(zhàn)略合作伙伴關系，彼此之間要誠信互信，共享知識。要在維護客戶關系上要創(chuàng)新，不能只停留在低層次的公共關系方面，要尋求深層次提升客戶價值，幫助客戶成功。

客戶關系要基于價值鏈，確定買賣雙方雙贏、共享的關系，通過這種策略聯(lián)盟與合作提升雙方之間在價值鏈上的整體競爭能力。不跳出買賣關系來看雙方的關系，不跳出低層次的公關手段來建立長期的戰(zhàn)略合作伙伴關系，不建立彼此之間在企業(yè)理念和終極目標上的共識，企業(yè)就不可能形成長期穩(wěn)定的大客戶。

同時，建立買賣雙方處理各種矛盾關系的一套法則體系，將雙方之間的這種關系通過制度化的方式，通過契約的方式固定下來，形成一種信任、承諾關系。

工業(yè)品營銷研究院小結：  

推行大客戶經(jīng)理制度必須打破整個企業(yè)的官本位系統(tǒng)，客戶經(jīng)理一切以滿足客戶需求為基準，要為客戶提供系統(tǒng)的解決方案，要依據(jù)這個系統(tǒng)解決方案來調(diào)動企業(yè)資源服務于客戶，如果企業(yè)內(nèi)部的運作仍然是以人治為基礎，以權力為基準，而不是以法治為權威的系統(tǒng)，那么客戶經(jīng)理就難以調(diào)動企業(yè)的資源，當一旦需要資源時，還需要權重位高的領導來協(xié)調(diào)。因此客戶經(jīng)理的權威必須來自于企業(yè)的組織理性，而不是他的職位權力，企業(yè)必須建立理性權威，不能是人治，必須是法治。只有建立在法治的基礎之上，才能真正推動大客戶經(jīng)理制度。從更深層次來講，推行客戶經(jīng)理制度需要文化上的支持，文化變革除了大家在理念上達成共識之外，每個人都要改變自己的習性，改變自己的行為方式，每個管理者在面對客戶經(jīng)理和客戶的時候，就得一切圍繞客戶來提供及時的服務。