我們都知道，在對大客戶進(jìn)行銷售的過程中，仍然要格外關(guān)注競爭對手的狀態(tài)，競爭對手的信息收集，將會使我們更客觀全面的審視競爭所處的狀態(tài)，將更有利于我們的項(xiàng)目銷售。因此及時收集競爭對手信息又顯得特別重要，做好競爭對手信息收集工作，將會大大增加我們的戰(zhàn)斗力！
競爭對手信息收集主要包括以下三個方面：
第一：競爭對手的基本信息的內(nèi)容。
分析競爭對手分析主要是明確以下幾個問題：主要競爭者是誰？他們的公司規(guī)模如何？他們的產(chǎn)品目標(biāo)是什么？他們未來有何行動打算？為達(dá)到目標(biāo)，他們都運(yùn)用了哪些戰(zhàn)略？ 現(xiàn)實(shí)市場中的力量對比如何？在顧客心目中，彼此的差異性如何？ 自己的優(yōu)勢定位在哪里？通過這些問題的解答，我們可以大致找到分析競爭對手的思路。
第二：競爭對手的信息采集
除了要對已經(jīng)確定的競爭對手進(jìn)行持續(xù)的跟蹤了解，搜集對手的信息，盡可能掌握對手的經(jīng)營動向，及其可能對本公司產(chǎn)生的影響。此外，也可以進(jìn)行反向思考，即本公司的經(jīng)營策略可能對競爭對手產(chǎn)生哪些影響。這就需要企業(yè)建立一套有序地能夠采集和記錄競爭對手信息并能隨時調(diào)用的體系——競爭對手信息搜集系統(tǒng)。競爭對手信息搜集的另一個作用是，與競爭對手的經(jīng)營管理業(yè)績和能力進(jìn)行分析比較，以促使自己改善企業(yè)的管理和業(yè)績。
第三：競爭對手的類型。對于不同的競爭對手，企業(yè)的策略也應(yīng)有所變化。一般而言，競爭對手可以分為三類：
*直接競爭對手。這些和本公司經(jīng)營同樣的產(chǎn)品，滿足同一目標(biāo)市場的需求。如對于福特公司來說，其直接競爭對手就是美國通用汽車、德國寶馬汽車、日本本田汽車等等。
*平行競爭對手。這些公司的業(yè)務(wù)和本公司的業(yè)務(wù)基本相同，但他們并不構(gòu)成和本公司的直接競爭。比如說，對于北京的服務(wù)公司來說，位于上海的服務(wù)公司就是其平行競爭對手。這類公司不直接構(gòu)成競爭，但可以成為學(xué)習(xí)改進(jìn)的樣板。
*潛在競爭對手。指可能與本企業(yè)爭奪同一目標(biāo)顧客的競爭對手，如對西南航空而言，舒適的快速列車也屬于其競爭對手。
第四：進(jìn)行競爭對手分析的步驟
企業(yè)做完整的競爭對手分析，大體應(yīng)包括以下幾步驟：
在確認(rèn)了以上的六方面后，我們才能最后確定本公司的競爭戰(zhàn)略。知己知彼后，公司的戰(zhàn)略應(yīng)能夠體現(xiàn)本企業(yè)在競爭力量對比中的優(yōu)勢。
小看板：
確認(rèn)競爭對手的優(yōu)勢和弱勢：這就需要收集競爭者幾年內(nèi)的資料，一般而言，公司可以通過二手資料、個人經(jīng)歷、傳聞來弄清楚競爭對手的強(qiáng)弱。也可以進(jìn)行顧客價值分析來了解這方面的信息。K公司就是從Q公司幾年來發(fā)展的業(yè)績中找到了他們的弱點(diǎn)，從而建立了自己的競爭優(yōu)勢。
確定競爭對手的反應(yīng)模式：了解競爭對手的目標(biāo)、戰(zhàn)略、強(qiáng)弱，都是為了解釋其未來可能采取的競爭行動，以及競爭對手對產(chǎn)品的營銷方式、市場定位及兼并收購等戰(zhàn)略的反應(yīng)，這些舉措都是為了確定競爭對手的反應(yīng)模式。此外，競爭對手特殊的經(jīng)營哲學(xué)、內(nèi)部文化、指導(dǎo)信念也會影響其反應(yīng)模式。
案例：如何發(fā)現(xiàn)競爭對手
一家生產(chǎn)電子消費(fèi)品配件的企業(yè)，因?yàn)槌跗诿嫦虻氖莍t市場，所以客戶對產(chǎn)品的反饋只能從相關(guān)的專業(yè)論壇里得到。其產(chǎn)品占有率在國內(nèi)時第一位的。該公司的市場人員發(fā)現(xiàn)，論壇里的客戶頻頻提到南京a公司的產(chǎn)品，并有很高的評價。該公司市場人員通過經(jīng)銷商網(wǎng)絡(luò)進(jìn)行核實(shí)，發(fā)現(xiàn)a公司產(chǎn)品確實(shí)有很高的知名度。依此判斷，a公司是主要的競爭對手。
這家公司投入資源在產(chǎn)品上，it渠道上針對a公司進(jìn)行了反擊。然而，半年過去了，a公司似乎沒有受到什么影響。自己公司的產(chǎn)品也沒有太大的增長。該公司的市場人員馬上深入到渠道的第一線做調(diào)查，發(fā)現(xiàn)自己當(dāng)初做出了錯誤的判斷：a公司是個區(qū)域性的公司，只在南京及周邊地區(qū)有較高的影響力。在it渠道上根本沒有競爭力。而且其大部分銷量是在非it渠道完成的。
在論壇上的反饋參考價值并不大：
1、論壇的主要用戶是發(fā)燒友，他們對性能非常挑剔，對易用性卻不關(guān)心。因此，他們的觀點(diǎn)不代表大眾的觀點(diǎn)。而這家企業(yè)的產(chǎn)品恰恰是一種大眾消費(fèi)的產(chǎn)品。
2、競爭對手派槍手在專業(yè)論壇里發(fā)帖，給該公司造成了誤導(dǎo)。
造成的損失是：
1、在產(chǎn)品渠道從it轉(zhuǎn)向大眾時，沒有及時發(fā)現(xiàn)并作調(diào)整，致使占有率嚴(yán)重下降
2、在半年多的時間里，資源完全投向a公司這個假想敵，失去了面向新的渠道地開發(fā)新產(chǎn)品的先機(jī)
案例分析：
1、要有一套全面評估競爭對手的方法，進(jìn)行產(chǎn)業(yè)鏈、渠道、市場、產(chǎn)品多維的全面分析，避免錯誤判斷競爭對手
2、調(diào)查研究一定要靠第一手材料，對二手材料要仔細(xì)評估，作判斷不能靠感覺
3、客觀對待客戶的意見和反饋，何時滿足、如何滿足客戶需求考驗(yàn)企業(yè)的智慧
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