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【成功經(jīng)驗(yàn)】CEO的8年零3天:只有3天是順境,剩下8年全都舉步維艱

點(diǎn)擊次數(shù):6278 發(fā)布時(shí)間:2018-2-26 16:41:41 
   

“創(chuàng)業(yè)者的眼前往往只有兩條路—— 一條是幾率為10%的存活之路,還有一條,是將近90%的淘汰歸途?!?/span>


創(chuàng)業(yè)可以讓人擺脫被動(dòng)局面,主動(dòng)出擊,最大程度實(shí)現(xiàn)人生價(jià)值。但創(chuàng)業(yè)之艱遠(yuǎn)超想象,有一位CEO就曾坦白:創(chuàng)業(yè)最艱難時(shí),我經(jīng)常不想活,就是不敢死。方生方死之間,才是創(chuàng)業(yè)者在煎熬中走向成功的狀態(tài)。


人人都想知道,成為一名成功CEO的秘訣是什么。遺憾的是,根本沒(méi)有秘訣,但存在一些技巧。那么,就讓這篇文章來(lái)告訴你吧。


硅谷資深創(chuàng)業(yè)者本·霍洛維茨曾用一句話總結(jié)了自己的創(chuàng)業(yè)史:


在擔(dān)任CEO的8年多時(shí)間里,只有3天是順境,剩下的8年幾乎全是舉步維艱。


人們總是問(wèn)我:“當(dāng)一名成功的CEO的秘訣是什么?”遺憾的是,根本沒(méi)有秘訣。如果說(shuō)存在這樣一種技巧,那就是看其專心致志的能力和在無(wú)路可走時(shí)選擇最佳路線的能力。


與普通人相比,那些令你最想躲藏起來(lái)或干脆死掉的時(shí)刻,就是你作為一名CEO所要經(jīng)歷的不同于常人的東西。


截至目前,我認(rèn)為一個(gè)CEO最難做到的,就是對(duì)自己內(nèi)心的控制。


組織設(shè)計(jì)、流程設(shè)計(jì)、指標(biāo)設(shè)置以及人員安排等都是相對(duì)簡(jiǎn)單的工作,對(duì)內(nèi)在情緒的控制才是最艱難的。我原本以為自己的內(nèi)心足夠強(qiáng)大,但我錯(cuò)了,我其實(shí)很脆弱。


過(guò)去這些年里,我曾和數(shù)百名CEO談及這個(gè)問(wèn)題,大家都有相同的感受。但是,很少有人在公開場(chǎng)合談?wù)撨@個(gè)話題,媒體上也從未出現(xiàn)過(guò)相關(guān)報(bào)道。


這就像是在高管組成的搏擊俱樂(lè)部中,關(guān)于CEO心理問(wèn)題的頭條法則就是不得談?wù)揅EO的心理問(wèn)題。


冒著忤逆這條神圣法則的風(fēng)險(xiǎn),我要在此試著描述一下這些心理問(wèn)題,并把我自認(rèn)為有效的幾條對(duì)策告訴大家。


從根本上講,這是每個(gè)管理者都無(wú)法回避的一場(chǎng)個(gè)人戰(zhàn)爭(zhēng),意義重大。

我工作出色,

但為什么心情如此糟糕?


要想當(dāng)CEO,你必須目標(biāo)明確,一心撲在工作上。此外,你還要學(xué)識(shí)淵博,智慧超群,這樣才會(huì)有人心甘情愿地為你效力。


沒(méi)有誰(shuí)在辛苦創(chuàng)業(yè)時(shí)就想著當(dāng)個(gè)差勁的老板、管理一個(gè)建制不全的公司,或是制造嚴(yán)重的官僚作風(fēng)來(lái)制約公司的發(fā)展。


要成功,就必須經(jīng)歷坎坷。其間,難免會(huì)有很多意料之外的狀況,你只要從容應(yīng)對(duì)就可以了。


最難的問(wèn)題是,每個(gè)老板都必須從實(shí)踐中求真知。沒(méi)有哪個(gè)培訓(xùn)班會(huì)教你如何當(dāng)CEO,如何去管理一家公司。唯一能教你當(dāng)CEO的辦法就是親自當(dāng)一回CEO。


這意味著你將被形形色色的事務(wù)包圍,而你卻不知道該如何去解決它們。可是,其他人只會(huì)仰仗你來(lái)給出答案,因?yàn)椋闶菦Q策者。


我還記得自己剛擔(dān)任CEO時(shí),一位投資人讓我給他發(fā)一份“市值表”。


我大概知道他要的是什么,但不清楚這個(gè)表格應(yīng)該做成什么樣,不知道其中應(yīng)包含哪些內(nèi)容。


這本是件小事,但是,如果我對(duì)其一知半解,以后我該怎樣處理其他事呢?正因如此,我在那個(gè)電子數(shù)據(jù)表上頗費(fèi)了一番功夫。


可即便你了解眼前的工作,你還是會(huì)出狀況。事實(shí)證明,在瞬息萬(wàn)變、競(jìng)爭(zhēng)激烈的市場(chǎng)環(huán)境下,要搭建一個(gè)多層級(jí)機(jī)構(gòu)并使之成為贏家其實(shí)是件相當(dāng)艱難的事,出狀況也在所難免。


如果按百分制來(lái)衡量CEO們的優(yōu)劣,那么平均分只有22分。這個(gè)成績(jī)對(duì)于學(xué)業(yè)史輝煌的人來(lái)說(shuō)絕對(duì)是極大的心理挑戰(zhàn)。


假如你的員工只有10個(gè)人,不出狀況的可能性極大;假如你帶領(lǐng)的隊(duì)伍有上千人,不出狀況的可能性幾乎沒(méi)有。


當(dāng)公司發(fā)展到某個(gè)階段時(shí),出現(xiàn)的問(wèn)題會(huì)讓你百思不得其解,你不明白自己的員工怎么會(huì)有如此低能的表現(xiàn)。


看到別人揮霍無(wú)度、工作拖沓、浪費(fèi)時(shí)間時(shí),你會(huì)感覺(jué)很糟糕;如果你是CEO,這些現(xiàn)象可能會(huì)氣得你茶飯不思。


如果你認(rèn)為這都是你的錯(cuò),那就無(wú)異于在自己已有的傷口上撒了一把鹽。

怪得了別人嗎?


當(dāng)公司里有人發(fā)牢騷時(shí),比如說(shuō)對(duì)經(jīng)費(fèi)報(bào)銷程序不滿,我就會(huì)開玩笑地把罪責(zé)都攬?jiān)谧约侯^上。這樣的玩笑的確好笑,因?yàn)樗煌耆钦f(shuō)笑。


實(shí)際上,公司里出現(xiàn)的任何問(wèn)題本質(zhì)上都是由我引起的。作為CEO,我在人員招聘和各項(xiàng)決策中都是最終拍板的那個(gè)人。中途接手的CEO可以把所有問(wèn)題都?xì)w咎于他的上一任,而我卻不行。


比如,如果我不能知人善任,那是我不對(duì);


如果公司沒(méi)有完成季度贏利目標(biāo),那么是我的錯(cuò);


如果優(yōu)秀人才要跳槽、銷售部對(duì)產(chǎn)品部提出的要求不合理、或者產(chǎn)品的病毒太多通通都是我的錯(cuò),這一切都在把我逼向絕路。


雖承擔(dān)了一切罪責(zé),但我在CEO能力評(píng)估中卻只得到22分,這就像一塊巨石一樣壓在我的心頭,讓我喘不過(guò)氣來(lái)。

CEO都有哪些錯(cuò)誤觀點(diǎn)?


重壓之下,CEO們往往會(huì)形成以下兩種錯(cuò)誤觀點(diǎn):


一、都是我的錯(cuò)


二、和我沒(méi)關(guān)系


在第一種情況中,CEO會(huì)憂心忡忡,覺(jué)得自己必須馬上采取對(duì)策。


由于各種狀況層出不窮,最終往往會(huì)出現(xiàn)兩種局面:外向型老板暴怒無(wú)常,嚇得沒(méi)人愿意再為他效力;而內(nèi)向型老板則郁郁寡歡,心力交瘁。


第二種情況是指CEO在面對(duì)公司不斷出現(xiàn)的負(fù)面狀況時(shí),為了規(guī)避內(nèi)心的煎熬,往往持過(guò)分樂(lè)觀的態(tài)度,相信一切都不算太壞。他們會(huì)覺(jué)得問(wèn)題并不嚴(yán)重,用不著立刻地去處理。


這種給萬(wàn)事找開脫的做法會(huì)讓他們自己覺(jué)得輕松??申P(guān)鍵在于該解決的問(wèn)題依然存在,員工們會(huì)因?yàn)镃EO對(duì)根本性問(wèn)題和矛盾的聽之任之而備感沮喪。久而久之,公司就會(huì)變成一盤散沙。


對(duì)CEO來(lái)說(shuō),最理想的態(tài)度是既要雷厲風(fēng)行,又要保持理性。他應(yīng)該果斷出手,快刀斬亂麻,避免讓自己被負(fù)罪感所奴役。


如果能甩掉情緒對(duì)自己的困擾,對(duì)問(wèn)題的重要性做出理智的判斷,員工以及他本人都會(huì)以良好的狀態(tài)投入工作。

單槍匹馬還是團(tuán)隊(duì)作戰(zhàn)?


在公司陷入危機(jī)時(shí),指望和員工們討論公司生死存亡的大計(jì)顯然沒(méi)有意義,而與董事會(huì)或者外界專家顧問(wèn)的商談也往往無(wú)疾而終。


他們與你在專業(yè)知識(shí)方面差距太大,所以不可能跟得上你的思路,給你出謀劃策,你只能單槍匹馬去作戰(zhàn)。


三年前,我的朋友賈森·羅森塔爾接任了Ning公司的CEO一職。


剛一上任,一次現(xiàn)金危機(jī)就擺在他面前,他不得不從三個(gè)備選項(xiàng)中做出痛苦的抉擇,我們來(lái)分析一下這三個(gè)選項(xiàng):


把他費(fèi)盡心思招募進(jìn)來(lái)的大批優(yōu)秀人才解聘,會(huì)嚴(yán)重影響剩余員工的士氣。


轉(zhuǎn)讓公司


將曾與他并肩作戰(zhàn)的員工和公司整體轉(zhuǎn)讓,會(huì)剝奪他們實(shí)現(xiàn)偉大夢(mèng)想的機(jī)會(huì)。


稀釋每股收益


稀釋每股收益會(huì)降低員工的主人翁地位,剝奪他們的辛勤工作所創(chuàng)造的經(jīng)濟(jì)價(jià)值。


這真是個(gè)令人糾結(jié)的選擇。胸懷壯志的企業(yè)家們,如果你不想在虎口與火坑之間做出抉擇,最好的辦法就是不做CEO。


賈森咨詢了業(yè)內(nèi)的一些頂尖人物,但最終的決定還得由他做出。沒(méi)人能預(yù)知未來(lái)的發(fā)展,無(wú)論選擇哪條路,賈森都難辭其咎。最后,他決定裁員,解聘那些入職時(shí)間較短的新員工。


這個(gè)選擇如今看來(lái)是正確的。Ning公司的年收益節(jié)節(jié)攀升,員工的士氣也被鼓舞起來(lái)。假如公司沒(méi)能因此走上坦途,賈森就會(huì)成為頭號(hào)罪人,并且要拿出新的方案 來(lái)彌補(bǔ)。


每次見(jiàn)到賈森時(shí),我都會(huì)開玩笑似的說(shuō)一句:“歡迎你來(lái)做抉擇?!焙髞?lái),賈森還是把Ning公司轉(zhuǎn)讓給了Glam公司。


當(dāng)你身處這樣的境地時(shí),務(wù)必要明白一點(diǎn):幾乎所有的公司都會(huì)經(jīng)歷生死攸關(guān)的時(shí)刻。


鑒于這一現(xiàn)象的普遍性,我的搭檔馬克·安德森和斯科特·韋斯甚至用首字母縮寫“WFIO”來(lái)表示它。


“WFIO”代表“we’re fucked,it’s over”,意思是“我們要完蛋了”。根據(jù)他們的結(jié)論,一個(gè)公司會(huì)經(jīng)歷2~5次這樣的時(shí)刻(雖然我敢肯定地說(shuō),我在Opsware公司至少經(jīng)歷了10 次)。


心理問(wèn)題之所以麻煩,是因?yàn)槿藗兊男睦硎澜缜Р钊f(wàn)別。


鑒于此,我將自己多年來(lái)總結(jié)的幾條經(jīng)驗(yàn)?zāi)贸鰜?lái)與大家分享,希望能對(duì)你們有所助益。

如何給自己做“心理按摩”?


 多交朋友


盡管你不可能在棘手問(wèn)題的處理上指望他人拿出有效的對(duì)策,但是從心理學(xué)角度來(lái)看,與曾有過(guò)類似經(jīng)歷的人交流會(huì)對(duì)你大有裨益。


 把想法寫出來(lái)


我們是一家上市公司,所以我覺(jué)得最好把所有的客戶和全部的收益都轉(zhuǎn)讓出去,然后轉(zhuǎn)型做別的生意。但是,當(dāng)我想要向董事會(huì)就此事做報(bào)告時(shí),腦袋里卻亂作一團(tuán)。


為了讓這個(gè)決策能執(zhí)行下去,我把想法條分縷析地寫了下來(lái)。寫的過(guò)程使我的思路漸漸清晰,并最終幫我順利做出了決定。


 盯著路,別看墻


人們學(xué)開車時(shí),要掌握的第一要領(lǐng)是:當(dāng)你以200英里的時(shí)速拐彎時(shí),千萬(wàn)別看墻,一定要盯著路。如果你看著墻,你就會(huì)直接撞到墻上去;盯著路,你就能安然無(wú)恙。


管理公司就像開車。千頭萬(wàn)緒的事情都有可能出狀況并變成大麻煩,如果你的注意力全部放在這些事情上,那你就會(huì)像一輛失控的汽車,最后很有可能連公司也被你拖垮。


所以,你需要緊盯的,是你的目標(biāo),而不是那些你想要躲避的東西。

我該不該放棄?


在CEO的生涯中,我無(wú)數(shù)次產(chǎn)生想放棄的念頭。我曾見(jiàn)過(guò)不少人在重壓之下借酒消愁,或是干脆停止努力。


他們有充分的理由來(lái)為自己的放棄做辯解,可這些人中,沒(méi)有一個(gè)人能成為杰出的CEO。


杰出的領(lǐng)導(dǎo)者會(huì)直面痛苦。無(wú)眠的長(zhǎng)夜、涔涔的冷汗,還有難以名狀的“煎熬”,他們都曾經(jīng)歷。


每當(dāng)我遇到成功的CEO,總會(huì)向他們討教成功經(jīng)驗(yàn)。那些泛泛之輩的答案可能是非凡的戰(zhàn)略舉措、敏銳的商業(yè)嗅覺(jué),或者是其他一些溢美之詞,而杰出的CEO們往往只有一個(gè)統(tǒng)一的回答:“我沒(méi)有放棄?!?/strong>

膽怯與勇敢只一線之隔?


我和搭檔與企業(yè)家打交道時(shí),最關(guān)心對(duì)方身上是否有這兩種特質(zhì):智慧與勇氣。


我的CEO生涯告訴我,在面臨那些至關(guān)緊要的問(wèn)題時(shí),老天考驗(yàn)的是我的勇氣,而不是我的智商。


能夠正確決斷自然是好,可是唯恐決策失敗而產(chǎn)生的心理壓力往往會(huì)讓你喘不過(guò)氣。而且這些壓力通常都來(lái)自一些小事。


比如,當(dāng)CEO和董事長(zhǎng)坐在一起談?wù)摴緝?nèi)的權(quán)利歸屬時(shí),往往會(huì)有這樣一番對(duì)話:


“誰(shuí)來(lái)管理公司?”

“我們?!眱扇她R聲說(shuō)。

“誰(shuí)來(lái)做最終決定?”

“我們?!?/span>

“這種狀況要持續(xù)多久?”

“永遠(yuǎn)。”

“就是說(shuō)你們誰(shuí)也不想承擔(dān)責(zé)任,所以只能讓員工的辦事難度加倍,是這意思嗎?”

沉默。


通常來(lái)說(shuō),員工應(yīng)該只向一個(gè)最終決策者匯報(bào)工作,這無(wú)疑要簡(jiǎn)單得多。只可惜,在當(dāng)前的社會(huì)重壓下,正確的管理方式被放在了一邊。


由于公司創(chuàng)始人缺乏承擔(dān)責(zé)任的勇氣,致使每個(gè)員工都不得不承受二次審批帶來(lái)的種種不便。


更重要的是,公司在規(guī)模擴(kuò)張的同時(shí),需要制定的決策也越來(lái)越讓人膽戰(zhàn)心驚。


當(dāng)初我們決定讓Loudcloud公司上市時(shí),賬面上只有200萬(wàn)美元。這不算是 個(gè)太艱難的抉擇——大不了破產(chǎn)。


真正讓人畏懼的,是如何在所有人——員工、記者、投資人——認(rèn)為你的想法是異想天開時(shí),你還能做出大膽決斷。

正確決斷需要什么?


有時(shí)候,如果擺在你面前的是一個(gè)復(fù)雜的決定,那么你的勇氣就會(huì)顯得更為重要。與公司中的其他人比起來(lái),CEO無(wú)論在技能、知識(shí),還是在看問(wèn)題的視角上都應(yīng)該技高一籌。


當(dāng)然,有些員工或董事會(huì)成員在經(jīng)驗(yàn)和智商上會(huì)勝過(guò)CEO,而CEO能更好地做決斷,是因?yàn)樗闹R(shí)儲(chǔ)備更豐富。


當(dāng)CEO面對(duì)一個(gè)棘手的問(wèn)題時(shí),如果其中一種做法只是以微弱優(yōu)勢(shì)獲得了他的青睞,比如說(shuō),54%的可能是關(guān)閉這條產(chǎn)品生產(chǎn)線,而46%的可能是保留它,那么他要接受的考驗(yàn)將會(huì)更加嚴(yán)峻。


要是那些董事會(huì)和管理層的聰明人全都站在他的對(duì)立面,他該如何應(yīng)對(duì)?在沒(méi)有十足的把握、所有人都投反對(duì)票時(shí),他還敢不敢關(guān)閉生產(chǎn)線?


如果他決策失誤,那就要怪他沒(méi)有聽資深顧問(wèn)的意見(jiàn);如果他決策正確,也沒(méi)有人會(huì)因此贊賞他。

像塑造性格一樣培養(yǎng)你的勇氣


在管理Loudcloud公司和Opsware公司時(shí),我所做的每一次艱難抉擇都令我膽戰(zhàn)心驚。


這種畏懼感始終籠罩著我,但是在無(wú)數(shù)次的磨煉之后,我學(xué)會(huì)了忽略它。這個(gè)過(guò)程也可被稱作“培養(yǎng)勇氣的過(guò)程”。


生活中,每個(gè)人都會(huì)走到這樣的十字路口,不知該選擇風(fēng)光無(wú)限卻是通往錯(cuò)誤終點(diǎn)的平坦大道,還是該選擇人跡罕至卻是通往正確目的地的崎嶇小徑。


這種內(nèi)心的掙扎在你管理公司的過(guò)程中會(huì)表現(xiàn)得尤為強(qiáng)烈,因?yàn)镃EO一旦做出錯(cuò)誤的決定,后果會(huì)比普通人的嚴(yán)重幾千倍。和普通人一樣,CEO在犯錯(cuò)后也會(huì)找多種多樣的借口。


你每做一次艱難而正確的決定,勇氣就會(huì)增加一分。相反,你每做一次輕松卻錯(cuò)誤的決定,怯懦就會(huì)多出一分。作為CEO,你的公司是勇往直前還是畏首畏尾,完全取決于你的選擇。


在過(guò)去的10多年間,科技進(jìn)步極大地降低了開辦新公司所要求的經(jīng)濟(jì)門檻,但是打造一流公司所需要的精神門檻——勇氣——始終都沒(méi)有降低過(guò)。

創(chuàng)業(yè)是一場(chǎng)長(zhǎng)征


全民創(chuàng)富其實(shí)并沒(méi)有錯(cuò),錯(cuò)的是,我們之前的學(xué)費(fèi)交的太少了。


如果說(shuō)創(chuàng)業(yè)是一場(chǎng)沒(méi)有止境的長(zhǎng)征的話,對(duì)很多公司的創(chuàng)始人來(lái)說(shuō),難熬時(shí)刻,現(xiàn)在才剛剛開始。


接下來(lái)比拼的,除了智慧,更重要的是毅力和勇氣。


愿你們中的每一位,都是最后獲勝的那個(gè)人。


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