工業(yè)品營銷架構(gòu)是企業(yè)戰(zhàn)略和核心業(yè)務(wù)流程的載體。工業(yè)品營銷架構(gòu)管控對于企業(yè)經(jīng)營管理的重要性，正如木桶上的一塊木版，雖然不是唯一重要或者最重要的，卻是不可或缺的。這里，我們就一起談一談工業(yè)品營銷架構(gòu)管控的核心，希望今天的分享能夠?qū)Υ蠹矣兴鶐椭?

工業(yè)品營銷架構(gòu)管控的核心：以客戶為中心

工業(yè)品營銷架構(gòu)管控，應(yīng)該是在經(jīng)營目標(biāo)的基礎(chǔ)上，考慮經(jīng)營環(huán)境等設(shè)計參數(shù)的影響，充分利用組織資源，確定組織的職能模塊，選擇適用的組織模式，實現(xiàn)崗位的合理設(shè)置，確定工業(yè)品營銷架構(gòu)，運用業(yè)務(wù)流程檢驗完善工業(yè)品營銷架構(gòu)。而在工業(yè)品企業(yè)當(dāng)中，工業(yè)品營銷架構(gòu)必須體現(xiàn)“以客戶為中心”方可構(gòu)建工業(yè)品營銷架構(gòu)。

01核心：以客戶為中心

在傳統(tǒng)觀念里，一般是以產(chǎn)品為中心，這是項目型銷售部做的事，主要是由推銷員把本公司已做好的產(chǎn)品，想辦法賣給客戶。然而在現(xiàn)代市場卻是以客戶為中心為導(dǎo)向，這是營銷活動，由公司的很多的部門都要參與，在產(chǎn)品生產(chǎn)之前要先了解公司的潛在客戶所需要什么產(chǎn)品，再統(tǒng)計出需求的比較大的產(chǎn)品，再生產(chǎn)項目型銷售?？蛻羰瞧髽I(yè)的生存命脈，以客戶為中心進行經(jīng)營模式的設(shè)計，是現(xiàn)代市場標(biāo)準(zhǔn)的理念。這無論是工業(yè)品行業(yè)還是快速消費品行業(yè)都是認(rèn)可和遵守的規(guī)則。

02渡過寒冬的關(guān)鍵點：把握大客戶

顧客就是上帝，在制造業(yè)中也不例外，一個客戶可以為你貢獻上百萬的項目型銷售額，也可以成為你的一個合作幾十年的伙伴。所以，我們除了對內(nèi)做好組織設(shè)計，還要對外確定好客戶分類。做制造業(yè)行業(yè)的人都熟悉一個名詞：大客戶。

作為第一個簡便的分類，從客戶的大小來看，分為大客戶、小客戶和潛在客戶。制造業(yè)項目型銷售困局一部分也是因為沒有恰當(dāng)掌握好客戶。

大客戶：購買頻繁或者單次采購數(shù)額大，它的購買在我的項目型銷售份額中占據(jù)較大比例。大客戶數(shù)量通常只占到20%左右，但是80%的項目型銷售額都是由他們貢獻的，企業(yè)想要獲得更多的利潤和發(fā)展，必須把握好大客戶。

小客戶：與大客戶相對的，購買次數(shù)較少或者隨意性強，單次數(shù)額小，或者只有一次大額采購。小客戶數(shù)目較多，但是總的項目型銷售額比較少。雖然如此，但也是企業(yè)項目型銷售不可缺少的一個部分。

潛在客戶：具有潛在動機購買企業(yè)產(chǎn)品的一類客戶，可能是大客戶，也可能是小客戶，是企業(yè)想要獲得長遠(yuǎn)發(fā)展而必須爭取的一類客戶。

從這一類分類來看，我們應(yīng)該怎么進行大中小的管理呢？

毋庸置疑，大客戶需要保持穩(wěn)定，在穩(wěn)中求發(fā)展。小客戶不能拋棄，在合作中尋求更多機會和突破。潛在客戶要適當(dāng)發(fā)展和搜尋，充實企業(yè)的客戶數(shù)量與質(zhì)量。大客戶不是絕對的，客戶的大小是變動的，今天的大客戶可能是由當(dāng)年的小客戶變來，目前的大客戶在以后也可能變成小客戶，潛在客戶可能源源不斷的產(chǎn)生。我們必須在維持現(xiàn)有客戶關(guān)系的基礎(chǔ)上不斷開發(fā)客戶資源。

小客戶中也孕育著大客戶，就看我們能不能用真誠服務(wù)把它從中挖掘出來。前提是培育好市場，注意經(jīng)營客戶，建立感情，不管客戶是大還是小，都真誠對待。小客戶與大客戶有千絲萬縷的聯(lián)系，不僅小客戶會變成大客戶，小客戶的親戚、領(lǐng)導(dǎo)都有可能成為大客戶。要從小單做起，慢慢經(jīng)營。

案例：李冰的客戶維護之道

李冰有一位姓黃的客戶是某單位的經(jīng)理，給孩子投保了醫(yī)療保險。一次孩子因為發(fā)高燒住院輸液，李冰聞訊后迅速向公司報案，并買了東西去醫(yī)院看望。因為黃經(jīng)理夫婦工作都很忙，李冰就主動在醫(yī)院給孩子陪床護理，出院后，又迅速辦完理賠手續(xù)。這位黃經(jīng)理非常感動，就給愛人和自己又買了幾份保險，還常在單位夸獎他，影響了他周圍的許多人，一些人主動找李冰辦理保險業(yè)務(wù)。

使李冰沒想到的是，因為這次小小的服務(wù)還帶來了一張大團單。駐廊坊石油管道機構(gòu)在國外建點施工，要給每個施工人員上20萬元保額的人身險。當(dāng)時幾家保險公司同時爭奪這項業(yè)務(wù)。石油管道施工單位的領(lǐng)導(dǎo)非常重視，還成立了調(diào)研小組對幾家公司進行考察。李冰的客戶黃經(jīng)理知道后找到單位領(lǐng)導(dǎo)極力推薦李冰，憑借著天時、地利、人和的優(yōu)勢，李冰從該單位拿下了17萬元的意外險保費。

李冰的行動是正確的。之前黃經(jīng)理只是李冰的一個小客戶而已。但是正是一名小小的客戶背后，也會隱含著巨大的客戶資源。因此，小客戶對于我們來說，也一定要服務(wù)周到。

就項目型銷售額貢獻上來看，我們可以將客戶分為利潤客戶和業(yè)績客戶。大額采購、長期采購應(yīng)該為企業(yè)創(chuàng)造利潤，零星采購應(yīng)該為企業(yè)提升業(yè)績。這樣才能很好的兼顧利潤和業(yè)績二者，也能很好的培養(yǎng)潛在客戶。如果在大額、長期采購中，一味降低價格使得利潤稀薄，就有可能辛辛苦苦工作一年只是為別人勞動而已。在零星采購中試圖獲得更多的利潤，就會失去小客戶，也不利于長遠(yuǎn)的發(fā)展。因此，一般情況下，大客戶貢獻利潤，小客戶幫助提升業(yè)績，潛在客戶可以適當(dāng)花錢來培養(yǎng)一下它的忠誠。潛在客戶是行業(yè)的必爭之寶，如何提前對市場預(yù)期，對目標(biāo)潛在客戶群進行鎖定和需求的開發(fā)與挖掘，是營銷企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展和經(jīng)濟流向的重要因素，沒有誰能不努力就成功，因此，企業(yè)要做好關(guān)于潛在客戶各方面的功課。

對內(nèi)認(rèn)清自己，對外看清財神爺是誰，這樣的項目型銷售模式就可以保證沒有多大錯誤了。至少，在按照標(biāo)準(zhǔn)的項目型銷售模型來說，是問題不大了。

工業(yè)品營銷架構(gòu)管控的目的是規(guī)劃組織的人員管理，最大程度的發(fā)揮組織效能，最有效的利用組織資源，實現(xiàn)組織經(jīng)營目標(biāo)。為實現(xiàn)設(shè)計目標(biāo)，職能部門在進行組織設(shè)計時，要引進經(jīng)營目標(biāo)、設(shè)計參數(shù)、設(shè)計模式等概念，運用有機工業(yè)品營銷架構(gòu)體系，參照程序化的模式，盡可能減少經(jīng)驗數(shù)據(jù)在管理中的負(fù)面影響，形成目標(biāo)體系的管理模式。“以客戶為中心”正是工業(yè)品營銷架構(gòu)建設(shè)的基礎(chǔ)，必須在這個基礎(chǔ)上搭建組織架構(gòu)，才能使企業(yè)的工業(yè)品營銷架構(gòu)支撐整個企業(yè)的發(fā)展。