工業(yè)營銷
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如何讓你的組織具有增長型思維？
點(diǎn)擊次數(shù)：5001 發(fā)布時間：2019-7-8 14:19:53
有什么樣的思維慣性，這對一家企業(yè)而言是至關(guān)重要的。20多年來深入做「中國領(lǐng)先企業(yè)研究」的過程中，我最深的感受就是中國企業(yè)在發(fā)展到一定階段時，遇到最大的挑戰(zhàn)是組織和文化瓶頸及慣性。 我們常說改革難、轉(zhuǎn)型難，很大一部分原因在于組織的思維慣性卡了殼。我認(rèn)為創(chuàng)新很難，但是，我覺得轉(zhuǎn)型比創(chuàng)新還難，轉(zhuǎn)型比創(chuàng)新到底難在什么地方？難在組織思維的慣性。
何為「增長型思維」
管理學(xué)界和商界人士大多將企業(yè)的戰(zhàn)略思維作為企業(yè)的成功關(guān)鍵，但是在企業(yè)發(fā)展的實(shí)踐過程中，另一個也需要關(guān)注的視角是組織思維，尤其是組織思維慣性對企業(yè)的影響。 一個企業(yè)組織在平穩(wěn)發(fā)展之時，最可怕的是怠情，是組織疲勞，就像人們說的「溫水煮青蛙」。因此，組織思維慣性是一個非常值得關(guān)注的問題，也是那些優(yōu)秀企業(yè)在企業(yè)文化與組織建設(shè)中極為重要的一個方面。
組織思維的慣性有兩種：一種是增長型的組織思維，另一種是非增長型的組織思維。非增長型的組織思維體現(xiàn)在把KPI完成，不做冒險，不嘗試新的突破，按部就班。增長型的組織思維體現(xiàn)在不斷努力去做，嘗試新東西，不滿足于只完成KPI。對于擁有增長型組織思維的企業(yè)而言，在任何情況下看到的都是機(jī)會，不能只看到挑戰(zhàn)和壓力，所以這一類的企業(yè)以及企業(yè)管理者對于挑戰(zhàn)和變化不會焦慮，反而認(rèn)為這是機(jī)會。 由此可以想想你自己，如果你對環(huán)境變化存有焦慮，那么可能是你的思維方式錯了，如果你的思維方式?jīng)]錯，你應(yīng)該看到的是機(jī)會。對于那些勇于創(chuàng)新的企業(yè)和企業(yè)家來說，今天是從未有過的商業(yè)機(jī)會，如此豐富和多元化。
增長源自于「冒險精神」
華為顧問田濤在一次報告中說到：組織在早期要強(qiáng)調(diào)活力，要具有冒險精神。我們說華為把秀才造就成了戰(zhàn)土，忽略了一個中間環(huán)節(jié)，那就是首先要讓秀才具有冒險精神，這一點(diǎn)很重要。 這難道是中國人的發(fā)明嗎？這其實(shí)是真正的人類普遍的組織成長價值觀。歐洲人怎么走到今天的？幾百年前的西班牙、葡萄牙怎么能夠成為當(dāng)時的世界霸主？靠的是什么？靠的是冒險精神。當(dāng)他們富裕起來的時候，就開始搞資本市場，金融至上，開始忽視實(shí)業(yè)，開始普遍享樂，澡堂多于教堂，對于那種狂歡的文明，衰落一定是必然的。
我想田濤用「冒險精神」作比喻，強(qiáng)調(diào)在組織文化中，需要具有不斷冒險的精神，而不是安于現(xiàn)狀的精神，具有這樣精神的組織會擁有增長型組織思維。
組織如何具備「增長型思維」
最近幾年，一些歷史比較久的企業(yè)遭遇到發(fā)展困境，我不斷和這些企業(yè)的管理者說:「忘掉它吧，忘掉之前的核心競爭力吧，因?yàn)榄h(huán)境變了!」 這些企業(yè)發(fā)展遭遇到困境，外部原因是環(huán)境變了，但內(nèi)在的原因起決定作用，這里的內(nèi)因是這些企業(yè)不愿意放棄原有的成功或者原有的核心競爭力。 我們都知道為什么華為有競爭力，因?yàn)樵谌A為的邏輯里面只有成長，沒有成功。我想這就是我們要討論的事情，我們需要認(rèn)真調(diào)整自己的思維方式、組織的思維方式。 增長型組織思維是極為重要的，它包含下面三個方面的內(nèi)容：從外向內(nèi)看的思維原則，鼓勵探索與寬容失敗的思維模式，打破邊界的思維方式。
1.從外向內(nèi)看的思維原則
企業(yè)組織與企業(yè)管理者能夠基于外部而不是內(nèi)部，基于顧客而不是自我，基于市場而不是產(chǎn)品，基于行業(yè)而不是資源，基于變化而不是歷史，來分析問題與理解企業(yè)自身，我把此定義為組織思維原則，并堅持要求企業(yè)組織按照這個基準(zhǔn)展開思考與工作。
從外向內(nèi)看思維原則包含幾個核心內(nèi)容：
第一，必須從外審視你的企業(yè)；
第二，不斷重新定義對市場、對行業(yè)的理解；
第三，利用一切技術(shù)和機(jī)會明確顧客需求；
第四，不斷重構(gòu)企業(yè)核心能力。
記得海聞教授對「新常態(tài)」用了三個概念，增速開始調(diào)慢，結(jié)構(gòu)開始調(diào)整，新技術(shù)產(chǎn)生。我非常認(rèn)同這三個判斷，這也說明企業(yè)發(fā)展的整個外部環(huán)境的確發(fā)生了變化，中國大部分產(chǎn)業(yè)都遇到產(chǎn)能過剩的結(jié)構(gòu)問題，比如中國飼料產(chǎn)能利用率只有38%左右。產(chǎn)能過剩的條件下，企業(yè)的增長從哪里來？
結(jié)構(gòu)內(nèi)的增長和結(jié)構(gòu)外的增長，這兩者對企業(yè)的要求是完全不一樣的。新的技術(shù)出現(xiàn)，不僅僅是互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)，更多新興的技術(shù)對各個行業(yè)都產(chǎn)生了非常多而且巨大的挑戰(zhàn)，在這樣巨大的變化下，企業(yè)管理者就要問自己這條路應(yīng)該怎么走下去？今天企業(yè)組織所要面對的最重要問題也是最難的問題是：怎么確定自己的增長之路？
如果組織掌握從外向內(nèi)看的思維原則，就能夠在這樣的環(huán)境下找到增長的機(jī)會。 以我自己最近三年的實(shí)踐舉例，在2013年10月，中國飼料行業(yè)許多同行在上海聚在一起交流，探尋這個行業(yè)最大的變化是什么？大家認(rèn)同我的判斷，改變表現(xiàn)在三個方面。
第一，行業(yè)的評價體系完全改變了，以前是農(nóng)民評價飼料企業(yè)好不好，現(xiàn)在是消費(fèi)者評價飼料企業(yè)好不好，產(chǎn)品安不安全；第二，供應(yīng)屬性變了，以前是提供產(chǎn)品，現(xiàn)在是提供安全可靠性；第三，增長方式變了，以前是擴(kuò)大產(chǎn)能，規(guī)模增長，現(xiàn)在是產(chǎn)能過程，創(chuàng)新增長。評價體系、供應(yīng)屬性、增長方式都變了，這時候?qū)π袠I(yè)的定義也就隨之改變了。 我想其他行業(yè)也如農(nóng)牧行業(yè)一樣遇到這個難題，這個難題就是行業(yè)的定義會變，你不能用你的經(jīng)驗(yàn)、歷史再來規(guī)劃你所在的行業(yè)，如果你依然是那樣做，被淘汰也是必然的。從某種意義上來講，重新定義行業(yè)產(chǎn)生了更多的機(jī)會，所以需要企業(yè)擁有從外向內(nèi)看企業(yè)的思維習(xí)慣。
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2.鼓勵探索與寬容失敗的思維模式
企業(yè)組織與企業(yè)管理者能夠在內(nèi)部形成一種默契的文化，包容與支持團(tuán)隊(duì)成員不斷探索，不斷嘗試，才能夠保障組織不斷創(chuàng)新，獲取主動從而迎接挑戰(zhàn)，我把此定義為組織的思維模式。 在過去很長一段時間，資本與資源稀缺，所以資本與資源的支配力更大一些?，F(xiàn)在情況變了，無論是現(xiàn)在，還是未來，人才以及人的創(chuàng)造力會成為稀缺以及決定性因素，資本要附著在人才身上，才能夠真正發(fā)揮價值，人們越來越清楚的知道，人的創(chuàng)造力決定著企業(yè)的成敗。 鼓勵探索和包容失敗的思維模式，是需要企業(yè)組織，尤其是核心管理團(tuán)隊(duì)能夠養(yǎng)成這種默契以及評價習(xí)慣。
鼓勵探索與寬容失敗思維模式有以下幾個核心內(nèi)容：
第一，在企業(yè)價值共識約束下的自由發(fā)揮；
第二，獎勵探索；
第三，包容失敗。
強(qiáng)調(diào)企業(yè)價值共識約束是前提條件，人才的培養(yǎng)最重要的是價值共性的形成，有明確的價值觀指引，才能保證行動的有效性。對于人才本身而言，他們具有創(chuàng)造力，同時也可能帶來破壞力，因此在共同價值觀約束之下是一個極為重要的前提條件。
在企業(yè)中流行著一種「能人」的說法，這些「能人」直接影響著企業(yè)的經(jīng)營績效，如果「能人」不作為，績效立即波動，也因?yàn)榇恕改苋恕钩３Ｒ笃髽I(yè)為他打破規(guī)則，為他做出很多組織約束上的讓步。 請理解，在這樣的情形下所獲得企業(yè)績效，是極為危險的，因?yàn)闊o約束力的人才，是一種極為不負(fù)責(zé)任的創(chuàng)造力，這并不是我們所提倡的。企業(yè)價值觀共識前提下的創(chuàng)造力，才是我們所提倡的。
所以，企業(yè)需要「對的人」而不是「能人」。華為提倡的「以奮斗者為本」之「奮斗者」是對的人；因特爾公司提倡的「我們欣賞戰(zhàn)敗的人而不是氣餒者」，「戰(zhàn)敗者」也是對的人；杰克·韋爾奇強(qiáng)調(diào)所謂忠誠，不是在實(shí)體中的時間而是在外部市場上取得勝利的人，這也是對的人。真正的人才，不是你創(chuàng)造了多少業(yè)績，而是你在共同價值觀下創(chuàng)造的價值。
包容失敗是組織獲取創(chuàng)新的一個根本性基礎(chǔ)。有關(guān)因失敗而獲得創(chuàng)新與機(jī)遇的例子數(shù)不勝數(shù)，我不在這里一一列舉。之所以把這一點(diǎn)作為核心內(nèi)容提出來，是因?yàn)橹袊鴤鹘y(tǒng)文化中固有的習(xí)慣，是不能夠包容失敗。2016年里約奧運(yùn)會，中國女排的勝利讓中國人極為振奮，2016年8月21日守在電視機(jī)前觀看女排決賽的收視率，接近達(dá)到70%這一驚人的數(shù)據(jù)。30多年來，女排精神鼓舞著整整幾代人，逆境中崛起，永不放棄、永不言敗的團(tuán)隊(duì)精神是女排精神的核心內(nèi)核，所以郎平才會說：女排精神不是贏得冠軍，而是有時候知道不會贏，也竭盡全力！
我喜歡華為對于創(chuàng)新與研發(fā)的設(shè)計，華為每年把銷售收入的10-15%投入到研究和開發(fā)中，這是一個巨大的數(shù)字。其中30%用于研究，研究是一個不確定性的工作，需要鼓勵探索與冒險，華為設(shè)定了一個收斂值是0.5，也就是說，允許有50%的失敗。在華為看來，這不叫失敗，叫探索。一個包容失敗的華為，才會有如此巨大的競爭力與增長能力。
3.打破邊界的思維方式
企業(yè)組織與企業(yè)管理者能夠突破固有的邊界、管理方式以及體系，為市場與顧客服務(wù)，而不是為組織內(nèi)部的制度和系統(tǒng)服務(wù)，我把此定義為打破邊界的組織思維方式。 打破邊界思維模式有如下核心內(nèi)容：
第一，用平臺取代層級；
第二，協(xié)同提升分工；
第三，整合優(yōu)化資源。
傳統(tǒng)的組織管理是一個圍繞著層級結(jié)構(gòu)而展開的權(quán)力與責(zé)任體系，在這樣的體系中，層級起著巨大的影響作用，不同層級有著不同的權(quán)力分配以及信息傳遞，不同層級之間有著一種心理契約，無法突破并形成一種隔閡。 在層級結(jié)構(gòu)之下，無論如何強(qiáng)調(diào)合作，無論花費(fèi)多大的努力去打造一個合作的企業(yè)文化，組織成員還是會回歸到崗位角色，必然的本位主義，「屁股指揮腦袋」。
因此，優(yōu)秀的企業(yè)都會在企業(yè)內(nèi)部設(shè)立眾多的發(fā)展平臺，打破層級結(jié)構(gòu)。海爾的「人人是創(chuàng)客」以及「人單合一」的組織管理模式，華為的「輪值CEO」組織模式，新希望六和的「劃小單元」「四大創(chuàng)新平臺」設(shè)立，都是設(shè)立平臺型組織的有效嘗試且取得了明顯的成效。 環(huán)境帶給組織的挑戰(zhàn)使得組織柔性顯得極為重要，如果要獲得組織柔性，就必須解決分工如何發(fā)揮協(xié)同效率的問題。管理成為科學(xué)是從泰勒的分工理論開始的，因?yàn)榉止げ庞辛颂岣邉趧有实耐緩?。而有關(guān)管理的功效，一定是解決效率問題。今天管理者遇到的挑戰(zhàn)是：分工似乎成了阻礙效率實(shí)現(xiàn)的因素，在我去調(diào)研的很多企業(yè)中，甚至是普遍的現(xiàn)象。
解決這個難題的途徑是用協(xié)同提升分工，這就要求每一個成員能夠用系統(tǒng)思維和整體意識來對待自己的分工，用配合他人、達(dá)成整體績效作為自己的工作準(zhǔn)則，在組織內(nèi)部有奉獻(xiàn)，才會有價值創(chuàng)造。整合優(yōu)化資源是一個需要管理者真正理解并力行的思維方式。我們可以先從戰(zhàn)略層面來看這個思維模式的重要性，蘋果不僅把手機(jī)作為一個商品，而且把手機(jī)做成一個平臺，因?yàn)槠脚_可以整合第三方，把那些和手機(jī)用戶有價值關(guān)聯(lián)的企業(yè)或顧客整合到手機(jī)這個平臺上。可見整合優(yōu)化資源是多么重要，蘋果運(yùn)用這一點(diǎn)，成為持續(xù)增長的優(yōu)秀企業(yè)。
華為曾經(jīng)有一個大討論，其核心思想是任正非先生提出的「炸開人才金字塔，與世界交換能量」。在這個討論與共識之下，華為開始無限擴(kuò)大外延，用華為分管人力資源高級副總裁的話說，就是「使內(nèi)省領(lǐng)軍人物倍出，外延天才思想云集」。這位副總裁分享了一個例子。 隆巴迪先生（Renato Lombardi）是著名的微波研究專家，他是意大利人，華為因?yàn)樗讶A為微波研究中心設(shè)在米蘭?？死锛{先生（Martin Creaner）是全球知名商業(yè)架構(gòu)師，華為為了他在愛爾蘭科克市，一個不知名的小城市，設(shè)立了研究所。如今，這個「一個人的研究所」也有了二十多人的專家團(tuán)隊(duì)。馬修先生（Mathieu Lehanneur），曾是卡地亞、三宅一生等品牌的設(shè)計師，現(xiàn)在，他是華為法國藍(lán)血研究所的首席設(shè)計師。
人才在哪里，資源在哪里，華為就在哪里，這就是華為的組織管理邏輯。
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