工業(yè)營銷
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有效的營銷管理
點擊次數(shù)：5325 發(fā)布時間：2019-8-16 13:58:09
過去的時間里，中國企業(yè)的確發(fā)生了翻天覆地的變化，在很多領域都取得了進展，甚至在一些行業(yè)出現(xiàn)了引領的作用，但是當輝煌成為過去，我們需要沉淀一下思想，為下一個輝煌奠定更厚實的基礎。
01 從大眾市場走向細分市場
盡管營銷人對市場細分的概念并不陌生，盡管不少營銷人早已開始市場細分的實踐，卻始終仍缺乏群體性的細分行為。
實際上，大多數(shù)營銷人也不看好細分市場的前景，而只習慣于這樣一套營銷模式：設計一個滿足大眾需求的好產(chǎn)品，然后通過大眾渠道銷售，通過大眾媒體推廣，以大眾能夠接受的價格銷售，盡可能把銷量做大。
在大眾消費的市場空間還沒有真正飽和之前，開發(fā)細分市場是費力不討好的事。
我們批判這樣的觀點，堅持市場細分，是因為：
首先，大眾消費市場已趨飽和，企業(yè)被迫需要尋找細分市場以創(chuàng)造增長空間；大眾市場日趨微利或無利，企業(yè)被迫需要轉向厚利的細分市場。
其次，收入分配的差異以及由此造成的需求差異已經(jīng)足夠大，中產(chǎn)階級和高收入群體已經(jīng)作為一個社會階層出現(xiàn)，基尼系數(shù)已經(jīng)超過很多發(fā)達國家，這些都是細分市場規(guī)?；那疤釛l件。
再次，細分傳媒和細分渠道已經(jīng)產(chǎn)生，小眾傳媒不斷出現(xiàn)，為細分化產(chǎn)品的推廣創(chuàng)造了條件。
一些企業(yè)在做細分市場的過程中發(fā)現(xiàn)，做大眾市場的營銷隊伍由于觀念、習慣和經(jīng)驗使然，經(jīng)常以大眾市場模式做細分市場，結果導致細分產(chǎn)品營銷失敗。
知道了這些弊端，就要求我們學會做細分市場所要的能力和習慣，而不是堅持只做大眾市場，我們必須接受細分市場是一種趨勢的現(xiàn)實，并為之做好準備才行。
02 以供應鏈管理為基礎的渠道再造
企業(yè)的營銷通路和終端成本太高已成為突出的問題，推進現(xiàn)代物流和供應鏈的發(fā)展將成為重要的解決之道。
但這還不是最重要的，最重要的是沃爾瑪效應所顯示的模式已成為市場游戲規(guī)則的根本模式。
我把沃爾瑪?shù)哪Ｊ椒Q為「沃爾瑪效應」，簡單地講，它涵蓋四個方面：
第一，物流域信息系統(tǒng)的高效率引發(fā)更低廉的價格；
第二，由需求驅動零售，形成一種與供應商的新型關系；
第三，信息系統(tǒng)驅動分銷；
第四，促使生產(chǎn)廠家更加努力，形成高效消費者的回應。
過去企業(yè)主要憑借在供應鏈上的搶位與占位來獲取相對競爭優(yōu)勢，但企業(yè)的供應鏈各環(huán)節(jié)是相互隔絕的，信息是不暢通的，利益是不均衡的，企業(yè)的供應鏈并沒有形成整體優(yōu)勢。
當今企業(yè)的競爭，關鍵在于速度的競爭，而企業(yè)的速度，決定于供應鏈的整體運行速度，這就需要企業(yè)從供應鏈的搶位轉向供應鏈的整合。
所謂供應鏈的整合，首先要基于信息技術建立企業(yè)的供應鏈系統(tǒng)；其次，是要通過機制創(chuàng)新，調(diào)整供應鏈各相關者的利益關系，建立目標責任系統(tǒng)，以實現(xiàn)供應鏈的有效協(xié)同；再次，要運用資本杠桿，對供應鏈的上下游進行整合或策略聯(lián)盟與合作。
如果我們回到供應鏈管理的特性上理解，你會更加同意我所堅持的觀點，供應鏈特性表現(xiàn)為以下幾個方面：
承認依存性和領導地位；
基于反饋的戰(zhàn)略；
全面的解決方法；
核心競爭力專門化；
共享的文化。
供應鏈管理的結果是采購方式從競標轉向緊密合作關系，所以我們需要認真理解供應鏈管理，把供應鏈管理作為渠道再造的基礎。
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03 不確定性環(huán)境是營銷面臨的一種常態(tài)
這些年來，幾乎所有行業(yè)都面臨著的原材料大幅波動的壓力，全球市場無法預測的壓力，可以看做是企業(yè)外部環(huán)境不確定性的表現(xiàn)。
發(fā)人深省的是，此類不確定性似乎越來越頻繁，以至于成為企業(yè)生存所面臨的一種常態(tài)。事實所揭示的確實是市場背后隱藏著的基本邏輯——正如自由競爭決定了企業(yè)微利時代必將來臨，開放的市場環(huán)境也使得企業(yè)隨時都必須接受不確定性環(huán)境的挑戰(zhàn)。
如果營銷面臨的不確定性是一種常態(tài)，那么就要求我們的營銷至少做好幾個方面的準備：
一是做好內(nèi)功，以自己的系統(tǒng)能力來保證產(chǎn)品的總成本領先。
二是圍繞顧客價值進行營銷創(chuàng)新。不確定性所提供給我們的機遇，只能存在于顧客需求中。因此，面對瞬息萬變的市場，營銷創(chuàng)新應以顧客需求為出發(fā)點，努力為顧客增加價值。
三是基于供應鏈管理的營銷流程再造。
四是成為價值鏈的管理者、制造商、經(jīng)銷商和消費者之間不再是零和博弈，而是正和博弈，也就是雙贏或多贏的概念，這樣才會使價值鏈的參與各方的利益達到相對均衡，才會產(chǎn)生真正的協(xié)同，才可以增強一個企業(yè)對于市場不確定性的抵御能力。
04 先成就別人，再成就自己
世界500強之一的瑞典利樂（Tetra Pak）公司，主要銷售生產(chǎn)包裝材料、飲料加工設備和灌裝設備。作為全球最大的軟包裝供應商，它掌控著全球75%左右的軟包裝市場份額。自1985年利樂正式進入中國，它已經(jīng)成為中國最大的軟包裝供應商。
那么，作為產(chǎn)業(yè)鏈上游的供應商，利樂是如何在產(chǎn)業(yè)環(huán)境，特別是下游企業(yè)經(jīng)營理念很差的環(huán)境下迅速發(fā)展業(yè)務的呢？
利樂公司在中國奉行的經(jīng)營理念是：與客戶共同成長。利樂深信，只有整個產(chǎn)業(yè)鏈各個廠家共同發(fā)展，才能帶來整個產(chǎn)業(yè)的繁榮。作為產(chǎn)業(yè)鏈條中上游的供應商，只有下游發(fā)展了，自己才能獲得更大的發(fā)展。
作為供應商，利樂并沒有把自己的職責僅僅放在提高產(chǎn)品的質量、提高產(chǎn)品的競爭力、不斷推出適應企業(yè)需要的產(chǎn)品、降低價格、完善對客戶的售后服務等方面。
利樂面對產(chǎn)業(yè)鏈下游「軟件」環(huán)境差的狀況，決定幫助客戶成長發(fā)展。作為落實這一理念的實際行動，利樂在營銷上與下游廠商結成了戰(zhàn)略合作伙伴關系，這種伙伴關系，利樂稱為「關鍵客戶管理系統(tǒng)」（KAM）模式。
利樂「以客戶為中心」，改變內(nèi)部的組織結構，設置關鍵客戶經(jīng)理，使其組織在業(yè)務功能上形成了以客戶為導向的作業(yè)流程。
這樣，利樂在輸出產(chǎn)品的同時，還更多地輸出了企業(yè)文化、管理模式、運營理念、營銷思想和市場運作方法，并為合作伙伴培養(yǎng)了人才。
在這一過程中，利樂還積極利用優(yōu)勢資源全方位整合客戶，通過有效的關鍵客戶管理與實施，使客戶實現(xiàn)業(yè)務利潤的增長，從而達到客戶滿意的目標。這樣，利樂獲得了客戶的認可，也獲得了自身更大的發(fā)展。
05 規(guī)模分攤成本，結構產(chǎn)生利潤
在營銷領域，人們一直關注規(guī)模，做銷量、擴大銷售份額一直是營銷人員追求的方向，但是在今天的市場上，人們發(fā)現(xiàn)「規(guī)模并不經(jīng)濟」。
在這個事實面前，怎樣合理發(fā)揮規(guī)模的作用、如何解決銷售人員在追求規(guī)模的同時所帶來的風險是銷售管理的重點。
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合理的選擇是建立一種新的經(jīng)營模式，即建立「規(guī)模分攤成本，結構產(chǎn)生利潤」的新型經(jīng)營模式。這意味著企業(yè)要：
第一，適當降低主導產(chǎn)品的比重，增加「小批量產(chǎn)品群」的比重，因為主導產(chǎn)品是精品的「靶子」，難以產(chǎn)生利潤，而「小批量產(chǎn)品群」是利潤豐厚的產(chǎn)品；
第二，建立適當?shù)漠a(chǎn)品結構，建立「低端產(chǎn)品產(chǎn)生現(xiàn)金流并分攤成本，中端產(chǎn)品產(chǎn)生利潤，高端產(chǎn)品塑造形象」的經(jīng)營模式。只有針對中高端市場或高中低端市場「通吃」的企業(yè)，才能在「規(guī)模不經(jīng)濟」時代生存。
06 機會創(chuàng)造機會
機會有時是可以創(chuàng)造出來的，而不僅僅只能靠爭奪。
吃飽了就會想要吃得更好，吃好了又會想要吃得科學，人的欲望就這樣一步步被激發(fā)起來。
早期的化妝品只是冬天滋潤肌膚用的，看看現(xiàn)在的化妝品：按功能分有防曬的、補水的、祛斑的、美白的、營養(yǎng)的……按種類分有爽膚水、潤膚乳、面霜、眼霜、手霜、足霜……你以為空間已經(jīng)擠得滿滿的，再也沒有未被滿足的消費需求了，但氣墊霜、素顏霜又開創(chuàng)了一個個全新的市場空間。
不斷深度挖掘消費者的內(nèi)在需求，不斷細分這些需求，就產(chǎn)生了一個又一個的市場機會。即使在一個物質越來越豐富的時代，這種機會也從不缺乏。
07 營銷從精細化轉向精益化
我們必須看到，目前中國企業(yè)面臨的競爭是全球化的競爭。中國市場已成為全球跨國公司競爭的焦點，中國企業(yè)還沒有跨出國門就已經(jīng)直接參與了國際競爭。
這就要求今天中國本土企業(yè)的營銷思維要具有國際視野，跟上全球營銷管理水平與成本標準，并付諸本地化的行動。
中國目前的市場已經(jīng)發(fā)生了結構性的變化。這種結構性變化，對中國企業(yè)的市場營銷思維與模式形成了內(nèi)在的轉型壓力，對中國企業(yè)市場營銷的管理能力與管理水平提出了升級換代的要求，這個要求就是營銷需要從精細化轉向精益化，需要從管理轉向經(jīng)營。
「益」與「細」一字之差，卻代表了營銷成功的關鍵和營銷模式的質的差別?！敢妗故悄康模讣殹故鞘侄巍！附?jīng)營」的目的是效益，「管理」的目的是效率。
中國企業(yè)營銷所面臨的核心問題是沒有建立營銷的戰(zhàn)略性盈利利基。
營銷管理為「管理」而管理，為「銷量」而銷量，為「細節(jié)」而細節(jié)，卻忘記了企業(yè)的核心目的是要為客戶創(chuàng)造價值，是要盈利、求發(fā)展。
中國企業(yè)營銷的最大浪費是戰(zhàn)略與營銷計劃的缺失性浪費，是粗放式資源投入所造成的浪費，是終端管理與服務過度、不創(chuàng)造價值的浪費（體現(xiàn)為市場的單位面積產(chǎn)量不高、單位客戶價值低、人均效率低）。
沒有市場份額規(guī)模的效益是有限的，沒有企業(yè)效益的市場份額規(guī)模是虛假的，而市場份額質量是統(tǒng)一規(guī)模和效益的關鍵。
08 發(fā)現(xiàn)模式的模式：從一線中來，到一線中去
找到成功的模式后，企業(yè)發(fā)展就進入了快車道。海爾發(fā)現(xiàn)了「服務營銷」模式，才得以在原本沒有核心競爭力和產(chǎn)品差異化的情況下，找到營銷競爭力。
特勞特告訴我們：成功的戰(zhàn)略不是總部人員在辦公室「冥思苦想」的結果，而是成功戰(zhàn)術的結果。他因此得出結論：「營銷最無用的活動就是圍著圓桌開會，改進戰(zhàn)略」「既然戰(zhàn)術支配戰(zhàn)略，那么整個營銷過程的關鍵步驟是深入市場一線。不幸的是，許多公司卻沒有一位副總裁來擔負這一職責」。
模式源自一線人員，但卻是由深入前線的人發(fā)現(xiàn)的。特勞特又指出：「不要把深入前線與派到前線混為一談。」「派到前線」的人是去工作的，而「深入前線」的人是去發(fā)現(xiàn)規(guī)律的。
老總的工作應該是：到一線發(fā)現(xiàn)經(jīng)驗，回到總部總結成模式，然后在一線推廣。這句話可以歸納為「發(fā)現(xiàn)模式的模式」，即「從一線中來，到一線中去」。
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有些業(yè)務員做得很成功，但是他們卻不知道為什么成功，更不知道成功的價值。對他們來說，有些成功是精心設計的結果，還有很多可能是「誤打誤撞」的結果，甚至是不執(zhí)行公司指令而「創(chuàng)新」的結果。
只有站在老總的高度，才能夠了解局部成功的價值，才能夠分析成功背后的道理，才能夠知道哪些成功是必然的，而哪些成功是偶然的。
09 價格是戰(zhàn)略的選擇，不是戰(zhàn)術的選擇
成功的價格策略應該不引起對手的察覺，或造成對手的恐懼。采取價格應對手段，關鍵是讓消費者察覺到你的讓利。
如果能打造出差異化的產(chǎn)品，再輔以價格手段，并結合規(guī)模效應下的成本優(yōu)勢，那么這種策略性和體系性的價格戰(zhàn)略才是營銷之道。遺憾的是，國內(nèi)眾多的價格大戰(zhàn)，更多的是一種「作秀」、挑釁式的游戲或激怒后的聲嘶力竭。
現(xiàn)階段消費品市場產(chǎn)品和服務同質化日趨嚴重，消費者品牌忠誠度低、品牌轉換嚴重的事實決定了價格戰(zhàn)必然受到商家熱捧。
其實，真正的高手并不是不知道采取價格手段來提升市場份額，而是在評估了環(huán)境和可用方法后發(fā)現(xiàn)：大部分情況下，單純采取降價促銷的手段并不是最佳選擇。
因為當產(chǎn)品的同質化比較嚴重時，任何市場的主要品牌采取降價等手段以求獲得更多的市場份額時，其他品牌為了維護自己的份額，必然采取類似甚至力度更大的降價行動，最終砸掉行業(yè)利潤。
價格戰(zhàn)要操作成功，首先要解決的問題是：你吸引的是哪一部分客戶？消費群體是否龐大？這對哪些公司構成了最大威脅？
10 給一套標準讓業(yè)務員成功
優(yōu)秀企業(yè)中不是只有營銷高手才能成功，而一定要保證平凡人也能成功，這個平凡的人就是業(yè)務員。
普通企業(yè)有一種不良氛圍，似乎一講激勵和信任就崇高，一談監(jiān)督和管理就庸俗。實際上，有效的監(jiān)督和管理是迫使平凡者成功不可或缺的手段。
因此，優(yōu)秀企業(yè)制定規(guī)章制度時會秉持「有限信任」的原則，而不是「用人不疑，疑人不用」地放縱管理。給一套標準，讓業(yè)務員成功。
「摸著石頭過河」，這句話經(jīng)常被誤讀。
在普通企業(yè)，每個人都在摸著石頭過河，結果大多數(shù)人掉到了河里，因此普通企業(yè)的教訓比經(jīng)驗多；在優(yōu)秀企業(yè)，絕不讓普通人摸著石頭過河，這是少數(shù)優(yōu)秀者的工作，而一旦摸過河，就把過河的經(jīng)驗做成標準，其他人按標準套路過河，因此優(yōu)秀企業(yè)的標準多。
優(yōu)秀企業(yè)總有很多「標準作業(yè)手冊」，遇到問題先看手冊如何說，如果手冊里沒有就要尋求上司支持。像可口可樂的「1.5倍安全庫存」「按順時針順序拜訪客戶」，都不是普通業(yè)務員能夠摸索出來的，一定是企業(yè)集體智慧的結晶。
普通企業(yè)的經(jīng)驗與教訓屬于個人，優(yōu)秀企業(yè)的經(jīng)驗和教訓則屬于企業(yè)財富。其實，每個人都有自己刻骨銘心的經(jīng)驗和教訓，把經(jīng)驗和教訓歸納起來就可以形成標準。做到這一點并不難，難的是這樣去想。
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