工業(yè)營銷
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營銷管控決定企業(yè)成敗
點擊次數(shù)：4424 發(fā)布時間：2020-8-4 17:05:58
你可以不做，但不可以不想，因為越來越多的企業(yè)開始重視營銷管控。當(dāng)企業(yè)客戶出現(xiàn)失控，當(dāng)企業(yè)人才出現(xiàn)外流，當(dāng)企業(yè)的代理商學(xué)會更多的向你討要比率時，你應(yīng)該停下腳步，思考為什么會出現(xiàn)這樣的局面。在這里，我們認(rèn)為未來這種局面會更多，而消除這種局面的方法就是進(jìn)行有效的營銷管控?？梢哉f，營銷管控決定著企業(yè)未來的成本。
【案例】南京某企業(yè)的銷售瓶頸
一、企業(yè)基本情況
甲(集團(tuán))公司，現(xiàn)有員工15000多人，是以經(jīng)營高科技建材產(chǎn)品為主導(dǎo)、集科研、生產(chǎn)、營銷為一體的股份制企業(yè)。公司自2000年正式改制成立以來，在建材產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域取得了驕人業(yè)績，2003年銷售額近12億，年增長率超過200%。
集團(tuán)下設(shè)26家省級營銷子公司和哈爾濱、貴陽兩家經(jīng)銷商，200多家分公司，3000多家連鎖店;營銷網(wǎng)絡(luò)遍及全國中等以上城市，建成了適應(yīng)項目銷售業(yè)務(wù)發(fā)展的極度復(fù)雜的網(wǎng)狀分銷網(wǎng)絡(luò)體系。
甲公司系列產(chǎn)品熱銷大江南北;成為行業(yè)標(biāo)桿。據(jù)權(quán)威公司2005年5月在北京、上海等七大城市調(diào)查，甲公司等產(chǎn)品的知名度和美譽(yù)度都在同類產(chǎn)品中遙遙領(lǐng)先。甲集團(tuán)作為江蘇惟一的建材企業(yè)，入選了“中國500強(qiáng)最具價值品牌“排行榜。
然而隨著企業(yè)的發(fā)展，甲公司逐漸出現(xiàn)了一些問題，企業(yè)發(fā)展越大，不僅利潤沒增加，反而下降了不少。
二、甲公司問題
2.1、項目計劃方面
項目計劃的層層匯總、效率低下;
項目計劃準(zhǔn)確性較差，逐級放大效應(yīng)明顯，不能很好指導(dǎo)生產(chǎn)計劃的制定;
幾千家連鎖店及分子公司的要貨申請手工方式進(jìn)行處理，工作量巨大。
2.2、項目資源管理方面
集團(tuán)范圍內(nèi)產(chǎn)品、物料的調(diào)度、平衡不能很好實現(xiàn)：甲集團(tuán)公司無法實時獲取每一個倉儲中心庫存的動態(tài)變化情況，不能從集團(tuán)范圍內(nèi)實現(xiàn)對物資、產(chǎn)品調(diào)撥業(yè)務(wù)的最優(yōu)處理。
分銷物流業(yè)務(wù)在集團(tuán)公司、分子公司之間缺乏協(xié)同，分子公司不能很好跟蹤商品調(diào)撥狀態(tài)，以便于及時回應(yīng)客戶;
倉庫業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)重復(fù)錄入、部門之間對帳困難，銷售、財務(wù)部門不能及時跟蹤對客戶的發(fā)貨情況;
無法對內(nèi)部調(diào)撥頻繁、倉儲地點多的幾百種產(chǎn)品實現(xiàn)有效的保質(zhì)期管理
2.3、銷售管理方面的問題
不能及時獲取集團(tuán)范圍內(nèi)的銷售日報表
無法根據(jù)集團(tuán)庫存商品分布狀況針對性地制訂營銷策略
等等。。。。。。
甲公司遇到這些問題都是企業(yè)營銷管控沒有做好后出現(xiàn)的反應(yīng)，在很多企業(yè)中十分普遍且非常具有代表性。
面臨如此多的企業(yè)銷售中遇到的困惑，怎么辦？這些問題，你的企業(yè)是否存在呢？你是否有突破的方法嗎？
這就需要完善的營銷管控系統(tǒng)。如果不能很好的進(jìn)行營銷管控，出現(xiàn)甲公司發(fā)生的問題，也就正常不過了。
營銷管控是企業(yè)未來發(fā)展最重要的管理趨勢
“改變，企業(yè)是找死；不改變，企業(yè)是等死?！边@是流傳在廣大企業(yè)老板中的一句話。就因為這樣，廣大的老板寧愿等死，也不愿意去找死，于是乎，等死的企業(yè)越來越像那只溫水中的青蛙，被活活燙死了，而不少找死的企業(yè)卻成功地存活了下來。
企業(yè)改變的路徑有多種多樣，內(nèi)部管理變革，改造提升、產(chǎn)業(yè)升級、上市融資、兼并重組等等，林林總總，但是何種方式適合自身產(chǎn)業(yè)和企業(yè)的前景，許多企業(yè)難以選擇。特別是中小企業(yè)，陷入了“想轉(zhuǎn)沒方向、想升沒本領(lǐng)，放棄又不甘心”的困境。從不少成功改變的民營企業(yè)發(fā)展歷程來看，大致有以下六種改變發(fā)展趨勢。而根據(jù)統(tǒng)計，采用營銷管控的方式進(jìn)行的改變，最為受企業(yè)的青睞。
1、從價格轉(zhuǎn)向價值
一塊普通的鋼板只值5美元，如果把這塊鋼板制成馬蹄掌，它就值10.5美元；如果做成鋼針，就值3350.8美元；但如果把它做成手表的擺針，它的價值居然可以攀升到25萬美元！這就是價值的力量！
目前，我國大部分的企業(yè)仍然在靠“低成本產(chǎn)品”為中心的模式來獲取利潤，依靠廉價勞動力的優(yōu)勢成為“世界工廠”，長期以來產(chǎn)品的附加值極低。有數(shù)據(jù)顯示，我國出口商品中90%是貼牌產(chǎn)品，而2009年上半年，企業(yè)平均出口利潤率僅為1.5%，同比下降6.2%。而現(xiàn)在隨著原材料及勞動力成本的上漲，這種競爭優(yōu)勢已消失，企業(yè)賴以生存的傳統(tǒng)增長模式陷入了困境。要擺脫這一困境，企業(yè)唯有轉(zhuǎn)型，從低成本戰(zhàn)略走向差異化戰(zhàn)略，實現(xiàn)拼低價格向追求高價值的轉(zhuǎn)變。
企業(yè)要創(chuàng)造高價值，就要在價格之外賦予產(chǎn)品以更多的內(nèi)容，比如說技術(shù)、服務(wù)、解決方案等，實現(xiàn)技術(shù)鏈從低端向高端升級，從產(chǎn)業(yè)鏈的低端向高端延伸，不斷提高產(chǎn)品利潤率和增強(qiáng)市場話語權(quán)。企業(yè)要根據(jù)自身業(yè)務(wù)特點，積極開拓新的業(yè)務(wù)，實施“藍(lán)海戰(zhàn)略”，積極向“專、精、特、新”方向發(fā)展，推出滿足客戶需求的特色產(chǎn)品或服務(wù)，實現(xiàn)“人無我有，人有我優(yōu)，人優(yōu)我廉，人廉我變”，從而拓展利潤空間。
案例：外企為開拓做嫁衣
義烏市開拓五金工具有限公司原先跟眾多的工業(yè)中小企業(yè)一樣，專門為外商貼牌生產(chǎn)五金工具。但2008年的金融風(fēng)暴使五金行業(yè)的外貿(mào)環(huán)境日益惡化，國內(nèi)兩萬多家五金小企業(yè)面臨倒閉，國內(nèi)低端市場的競爭變得更加激烈，利潤越來越薄，轉(zhuǎn)型升級成了企業(yè)謀求突圍的必經(jīng)之路。
為此，開拓五金對國內(nèi)外市場作了分析與調(diào)查，發(fā)現(xiàn)國內(nèi)工業(yè)企業(yè)對高端五金產(chǎn)品需求很大，但國內(nèi)五金制造工藝落后，巨大市場被國外五金企業(yè)長期占據(jù)。于是，開拓五金決定改變貿(mào)易方向，變出口為進(jìn)口，讓發(fā)達(dá)國家的高科技五金工具生產(chǎn)企業(yè)替開拓貼牌加工。就這樣，開拓進(jìn)行了“買全國、賣全國”到“買全球、賣全球”的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變，利用發(fā)達(dá)國家的科技與質(zhì)量管控實力，讓國外知名企業(yè)為“開拓”貼牌加工。
同時，開拓五金的總經(jīng)理吳獻(xiàn)法又在淘寶網(wǎng)上建立官方旗艦店，在線上線下同時打通銷售渠道。由于開拓五金不僅有本地品牌優(yōu)勢，更有價格優(yōu)勢，所以國外公司很難跟他們競爭。
轉(zhuǎn)型之后，開拓五金已在德國、美國、英國等6個國家建立貼牌代加工基地，借助電子商務(wù)等渠道，把產(chǎn)品打入了國內(nèi)高端市場。成功完成了由給外企代加工到外企給開拓加工的完美蛻變。
2、從傳統(tǒng)轉(zhuǎn)向新興
近年來，IT、風(fēng)電、太陽能等一個個新興行業(yè)聲名鵲起，但廣大的企業(yè)卻仍然在傳統(tǒng)制造業(yè)中苦苦掙扎，不愿邁出艱難的第一步。日前，工信部向社會公告了18個工業(yè)行業(yè)淘汰落后產(chǎn)能的企業(yè)名單，這表示國家今后將改造提升制造業(yè)，培育發(fā)展戰(zhàn)略性新興產(chǎn)業(yè)，技術(shù)先進(jìn)、清潔安全、附加值高、吸納就業(yè)能力強(qiáng)的新興產(chǎn)業(yè)將成為新寵。工業(yè)企業(yè)必須緊跟國家的步伐，搶抓機(jī)遇，實現(xiàn)產(chǎn)業(yè)鏈的優(yōu)化與延伸，推動傳統(tǒng)制造業(yè)向節(jié)能、環(huán)保型等產(chǎn)業(yè)發(fā)展，以掌握新一輪的國內(nèi)國際競爭主動權(quán)。
而且新興產(chǎn)業(yè)具有市場前景好、利潤空間大的特點，雖然前期投入較大、投資風(fēng)險較高，但一旦成功，往往帶來爆發(fā)性的增長和井噴式的發(fā)展。
案例：伊思達(dá)的野心
2007年之前，伊思達(dá)集團(tuán)是一家從事紡織印染的傳統(tǒng)企業(yè)。由于不少人認(rèn)為紡織印染是夕陽產(chǎn)業(yè)，所以企業(yè)一直招不到優(yōu)秀的人才，再加上紡織印染行業(yè)特性，企業(yè)一直長不大。
為了改變現(xiàn)狀，伊思達(dá)決定進(jìn)軍鋰電池這一高科技產(chǎn)業(yè)。于是在2007年底毅然從紡織印染業(yè)一腳邁進(jìn)鋰電池開發(fā)生產(chǎn)領(lǐng)域。僅短短兩三年時間，公司的鋰電池銷售就突破了億元大關(guān)，并形成了具有自主知識產(chǎn)權(quán)的新型高性能錳酸鋰動力型鋰電池的生產(chǎn)技術(shù)和工藝，品質(zhì)達(dá)到國際領(lǐng)先水平，擁有日產(chǎn)5萬顆電池的生產(chǎn)能力。雖然目前鋰電池的銷售收入在整個集團(tuán)的比例不是很高，但已初見成效。相信再經(jīng)過兩年努力，鋰電池業(yè)務(wù)將會與其經(jīng)營了近20年的印染主業(yè)并駕齊驅(qū)。
3、從制造轉(zhuǎn)向創(chuàng)造
中國一向以強(qiáng)大的模仿能力被稱為“世界制造大國”，然而，不少企業(yè)的滅亡也正是因為這模仿能力，因為他們失去了創(chuàng)新的活力，“倒閉潮”的出現(xiàn)正驗證了這一真理。一個企業(yè)要想長久地生存下去，就必須不斷創(chuàng)新，推出新的產(chǎn)品，才能保持住自己的核心競爭力。
國際有關(guān)機(jī)構(gòu)研究表明，研發(fā)投入占銷售收入的比重低于1%的企業(yè)，通常難以生存；低于3%的企業(yè)，就逐漸失去競爭力；達(dá)到5%以上的企業(yè)，才能具備領(lǐng)先的優(yōu)勢。所以，企業(yè)必須提高自主創(chuàng)新能力，加大研發(fā)投入，不斷提升產(chǎn)品的科技含量，實現(xiàn)由“制造”向“創(chuàng)造”的轉(zhuǎn)型。對廣大的企業(yè)來說，一下子成為行業(yè)的龍頭企業(yè)比較困難，但一定要成為科技型的中小企業(yè)，只有這樣，才有擁有高層次的競爭力。
案例：鄞州從“制造大區(qū)”轉(zhuǎn)向“創(chuàng)造強(qiáng)區(qū)”
鄞州一度以貼牌加工為主，缺少核心技術(shù)，不少企業(yè)只是別人的“組裝車間”和“加工基地”。然而，這種主要依靠大量消耗資源的粗放式發(fā)展，很快就遇到了瓶頸。為引導(dǎo)企業(yè)轉(zhuǎn)型發(fā)展，鄞州大力實施以知識產(chǎn)權(quán)為基礎(chǔ)的自主創(chuàng)新戰(zhàn)略，推出專利創(chuàng)新網(wǎng)、企業(yè)“百事靈”等政策、舉措，僅去年區(qū)財政就投入科技專項經(jīng)費1.7億元，帶動全社會研發(fā)投入超過30億元。
在政府引導(dǎo)下，加上后危機(jī)時代競爭要素倒逼，鄞州民企緊貼市場搞技術(shù)創(chuàng)新。依靠技術(shù)創(chuàng)新和專利成果應(yīng)用，一批民企突破要素制約、貿(mào)易壁壘等發(fā)展瓶頸。例如，浙東精鑄公司一款發(fā)明專利產(chǎn)品挖掘機(jī)齒頭打上自主品牌標(biāo)簽后，暢銷海外，直接拉動企業(yè)銷售增幅40%。
從“制造”轉(zhuǎn)向“創(chuàng)造”，鄞企的效益大幅攀升。2010年，全區(qū)規(guī)模以上工業(yè)企業(yè)產(chǎn)值、銷售和利潤均增長38%，綜合能耗下降6.5%，鄞州真正從“制造大區(qū)”變成了“創(chuàng)造強(qiáng)區(qū)”。
4、從代工轉(zhuǎn)向品牌
在市場上，很難想象，如果沒有價格的競爭手段，許多中國企業(yè)還能依靠什么在市場競爭中取得優(yōu)勢，因為產(chǎn)品的質(zhì)量、性能等方面與國外的公司差異非常大，如果中國企業(yè)在“攻城掠地”中使用熟練的“價格戰(zhàn)”一旦失靈，那么企業(yè)靠什么來獲取利潤？
國際營銷大師米爾頓科特勒在談及中國制造業(yè)時，指出“對于高品質(zhì)產(chǎn)品進(jìn)入發(fā)達(dá)市場時，在質(zhì)量、價格方面的控制力不大，中國企業(yè)需要從品牌上獲得30%的利潤而不是10%—15%的市場加工費”。無庸置疑，品牌產(chǎn)品可以賣得更高的價格，并且依舊具有極強(qiáng)的競爭力，這就是做品牌的魅力。常發(fā)集團(tuán)副董事長談乃成一語道破玄機(jī)：企業(yè)塑造自主品牌的最大價值在于，可以使企業(yè)進(jìn)入“塑造品牌→提高利潤→消化成本→提升品牌”的良性發(fā)展循環(huán)。
由此可見，品牌策略是也是企業(yè)實現(xiàn)轉(zhuǎn)型的有效途徑。
案例：國茂集團(tuán)的品牌之路
國茂減速機(jī)集團(tuán)有限公司是一家從事減速機(jī)生產(chǎn)制造的綜合型民營企業(yè)。在目前市場上，減速機(jī)的競爭相當(dāng)激烈，而且產(chǎn)品同質(zhì)化現(xiàn)象十分普遍。為了在激烈的市場競爭中爭得一席之地，國茂集團(tuán)決定實施國茂品牌發(fā)展戰(zhàn)略，并在2008年下半年全面開展品牌推進(jìn)工作，對集團(tuán)生產(chǎn)現(xiàn)場進(jìn)行拉網(wǎng)式嚴(yán)格大檢查。全面消除“臟亂差”，并嚴(yán)格節(jié)能降低產(chǎn)品成本，嚴(yán)把質(zhì)量關(guān)，加快技術(shù)開發(fā)力度，把創(chuàng)品牌的意識落實到各部門的日常工作中。
國茂的品牌戰(zhàn)略很快收到了成效，“國茂”牌系列減速機(jī)被授予“江蘇省名牌產(chǎn)品”稱號，“國茂”商標(biāo)也于2010年被認(rèn)定為“江蘇省著名商標(biāo)”，這是中國減速機(jī)行業(yè)當(dāng)中被國家工商總局商標(biāo)局行政認(rèn)定為中國馳名商標(biāo)的第二枚中國馳名商標(biāo)。
08年底，國茂集團(tuán)的銷售額達(dá)到了10.2億元，為品牌之路畫上了一個圓滿的句號。下表為2008年減變速機(jī)行業(yè)中主營業(yè)務(wù)收入前10名的企業(yè)。
2008年中國通用機(jī)械工業(yè)協(xié)會減變速機(jī)分會產(chǎn)品銷售收入前10名企業(yè)
5、從外銷轉(zhuǎn)向內(nèi)銷
受錯綜復(fù)雜的國際形勢影響，不少以外銷為主的加工出口企業(yè)訂單減少，風(fēng)險大增，此時，外銷企業(yè)若能轉(zhuǎn)換思路，積極開拓國內(nèi)市場，向內(nèi)銷售，甚至向以內(nèi)銷為主的模式轉(zhuǎn)型，可能會開辟出一片新的廣闊空間。企業(yè)將貿(mào)易產(chǎn)品轉(zhuǎn)內(nèi)銷，不僅有利于滿足本國產(chǎn)品多樣化的需求，而且由于省去了很多出口環(huán)節(jié)，產(chǎn)品價格也更有競爭力。去年江蘇勝大石油在外貿(mào)訂單近乎為零的困境中實現(xiàn)逆勢增長，正是大力拓展內(nèi)銷市場起到了至為關(guān)鍵的作用。
案例：滬士電子銷售市場的大轉(zhuǎn)身
滬士電子（昆山）股份有限公司是一家老牌電路板生產(chǎn)企業(yè)。企業(yè)開始時以外銷為主，90%以上的產(chǎn)品銷往美國、歐洲、東南亞等地。而去年開始，滬士電子意識到國內(nèi)市場的重要性，開始積極轉(zhuǎn)型，搶占國內(nèi)市場，為華為、中興等業(yè)界巨頭供貨。結(jié)果，成效立現(xiàn)，公司2010年的內(nèi)銷額已突破8億元，占了公司銷售總額的30%以上，一躍成為國內(nèi)印制電路板行業(yè)的龍頭老大。
6、從粗放式管理到精細(xì)化的營銷管控
從以上五種發(fā)展趨勢，我們看到：從價格轉(zhuǎn)向價值，需要更多的是能力；從傳統(tǒng)轉(zhuǎn)向新興，需要更多的是勇氣；從制造轉(zhuǎn)向創(chuàng)造，需要更多的是技術(shù)創(chuàng)新；從代工轉(zhuǎn)向品牌，需要更多的是時間；從外銷轉(zhuǎn)向內(nèi)銷，需要更多的是格局。而這一些并不是那么容易改變的事情，最容易改變的，而且企業(yè)可以馬上運用的，便是營銷管控。
因此，企業(yè)從粗放式管理到精細(xì)化的營銷管控，將是企業(yè)下一輪競爭淘汰，決定企業(yè)成敗的關(guān)鍵。
對于企業(yè)來說，改變是一個陣痛漸進(jìn)的過程，而且在改變期間會面臨許多的挑戰(zhàn)和困難。但是，不管這條路有多么坎坷，你也一定要堅持走下去，因為如果你不改變，等待你的必是死亡。改變是你必須要邁的一道坎，也是你持續(xù)發(fā)展的唯一出路。是病入膏肓無聲無息地自取滅亡，還是忍痛操刀為自己做個大手術(shù)走向新生，選擇權(quán)在你自己的手里。而發(fā)展趨勢告訴你，營銷管控是你目前馬上需要考慮的事情之一。
【案例分享】西門子標(biāo)準(zhǔn)化業(yè)務(wù)流程管控系統(tǒng)
西門子是全球最大的電氣和電子公司之一，也是中國最著名和最受推崇和尊敬的企業(yè)公民之一。是什么造就了西門子150多年的輝煌？高質(zhì)量的產(chǎn)品、完善的售后服務(wù)、不斷創(chuàng)業(yè)和創(chuàng)新以及高效的人才培訓(xùn)，等等都被認(rèn)為是西門子成功的因素。但最為關(guān)鍵的，就是西門子標(biāo)準(zhǔn)化業(yè)務(wù)流程管控系統(tǒng)，西門子公司為了做好業(yè)務(wù)，專門招聘一個崗位：“業(yè)務(wù)流程分析員”，用于研究及梳理好業(yè)務(wù)的標(biāo)準(zhǔn)化模式，可見他們對于標(biāo)準(zhǔn)化的業(yè)務(wù)管理多么重視，ABB公司同樣如此。
西門子與ABB公司是自動化領(lǐng)域世界領(lǐng)先的供應(yīng)商。西門子與ABB公司實行標(biāo)準(zhǔn)化業(yè)務(wù)流程管控系統(tǒng)的舉動，說明了兩大關(guān)鍵點：
1、國外知名的企業(yè)重視標(biāo)準(zhǔn)化的業(yè)務(wù)流程管理；
2、只有標(biāo)準(zhǔn)化，企業(yè)才能復(fù)制做大；
因此從中，我們可以發(fā)現(xiàn)我國中小企業(yè)，甚至大企業(yè)，與國外知名企業(yè)的根本區(qū)別在哪里。
中國本土化民營企業(yè)與國外知名企業(yè)在業(yè)務(wù)上的差距
不可否認(rèn)，國外知名企業(yè)的實力的確讓中國的企業(yè)看到了先進(jìn)、看到了優(yōu)秀，更讓中國的企業(yè)除了價格戰(zhàn)，就再也無法提及競爭的資本。那么，我們的差距在哪里？ABB、艾默生為什么如此強(qiáng)大？施耐德、GE通用電氣為何贏得客戶的心？IBM、西門子如何征服對方？眾覽跨國企業(yè)的業(yè)務(wù)流程管理的方式，便可發(fā)現(xiàn)以下我們之間的差距何在：
首先，國外企業(yè)一般以項目銷售為主要而單一產(chǎn)品型銷售為次，而我們卻是單一產(chǎn)品型銷售為先而很少考慮項目流程規(guī)劃。廣義的銷售應(yīng)該是基于資金流動的交換活動，它實際上應(yīng)該包括項目型銷售和產(chǎn)品型銷售兩種。我們通常關(guān)注產(chǎn)品型的銷售，忽略項目型銷售，甚至并不把項目型的銷售列入營銷的范疇。新時代的變化也帶來了銷售管理的巨大變革，隨便到互聯(lián)網(wǎng)上搜索，就能夠搜索到一大堆諸如泛微、曙光等銷售管理解決方案，銷售管理的IT市場也幾乎出現(xiàn)了百家爭鳴的局面。然而，仔細(xì)推敲這些解決方案，大多數(shù)CRM廠商都把系統(tǒng)聚焦到產(chǎn)品型的銷售模式中，如果用一個更加完整的名稱來概述這些管理系統(tǒng)，應(yīng)該是：產(chǎn)品型營銷管理系統(tǒng)。實際上，相較單一的產(chǎn)品型的銷售模式而言，項目型的銷售由于它的交易時間長，交易過程除了資金流和物流之外還牽扯到其他方面的內(nèi)容而更應(yīng)該引起人們的關(guān)注。
其次，國外以標(biāo)準(zhǔn)流程管理為主，而我們卻按照以往的經(jīng)驗為主。通常國外的企業(yè)都會按照自己本身的實際情況，依據(jù)市場的要求，制定標(biāo)準(zhǔn)的流程進(jìn)行銷售。他們對銷售流程的理解不是僅僅指項目本身，而是動態(tài)的，它是適用于市場的一種嶄新的營銷思想和管理方式。這種營銷的特點是引導(dǎo)企業(yè)全部與該項目相關(guān)的人員的組合作為項目來規(guī)劃市場。而制定營銷戰(zhàn)略和實施戰(zhàn)略的關(guān)鍵都在于對項目外部環(huán)境的變化進(jìn)行分析，對項目的內(nèi)部條件和素質(zhì)進(jìn)行審核，并以此為前提確定企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)。戰(zhàn)略管理的任務(wù)，就在于通過戰(zhàn)略制定、戰(zhàn)略實施和日常管理，在保持這種動態(tài)平衡的條件下，實現(xiàn)項目的戰(zhàn)略目標(biāo)。如圖，就是國外企業(yè)（包括跨過企業(yè)）一般的項目的標(biāo)準(zhǔn)化銷售流程。
其三，國外采用精細(xì)化管理的方式針對項目當(dāng)中每個環(huán)節(jié)進(jìn)行跟蹤，而國內(nèi)卻是粗放式管理；粗放式營銷模式，只注重兩個過程：產(chǎn)品銷售與回款。但是，這已經(jīng)適應(yīng)不了今天的形式了。那么，國外的精細(xì)化營銷強(qiáng)調(diào)什么呢？主要有四點：一是對客戶實施分類管理，不同級別的客戶享受不同的管理政策，實現(xiàn)客戶管理差異化；二是對客戶提供實時服務(wù)，研究客戶動態(tài)，及時解決客戶不斷增長的服務(wù)需求；三是采取一對一式溝通，認(rèn)真地對待每一個客戶；四是過程管理細(xì)致化，包括組織、流程、制度、財務(wù)、信息等管理項目細(xì)化、指標(biāo)化、責(zé)任化，并進(jìn)行嚴(yán)格的跟蹤、監(jiān)督、控制與考核。
現(xiàn)在把精細(xì)化管理談完后，再來強(qiáng)調(diào)兩點。首先強(qiáng)調(diào)一下如何對客戶進(jìn)行分類管理。有一個著名的20/80法則，這個法則告訴我們，80%利潤永遠(yuǎn)來自于20%的關(guān)鍵客戶，也就是說不同客戶對企業(yè)貢獻(xiàn)的價值具有差異性。在這種情況下，企業(yè)就有必要對客戶進(jìn)行分類并區(qū)別對待，采取不同的服務(wù)政策與管理策略，使企業(yè)有限的資源進(jìn)行優(yōu)化配置，以實現(xiàn)高產(chǎn)出；從客戶的角度來說，客戶對分類管理也存在著潛在要求，那就是客戶需求呈現(xiàn)出日益多樣化、差異化和個性化的特點，客戶希望自己的個性化需求能夠得到滿足，而不僅是希望能夠滿足自己基本的需求，并認(rèn)為這是企業(yè)對自己的一種尊重。因此，客戶會努力在市場中盡可能地尋找能滿足自己個性化需求的企業(yè)，并與之建立合作關(guān)系。另外，不同客戶對增值服務(wù)的需求也不同，對于與企業(yè)建立深層次合作關(guān)系的客戶來說，客戶還希望能夠比其他客戶多得到一些增值服務(wù)，而客戶個性化需求和增值服務(wù)需求的滿足程度，對客戶滿意度和忠誠度有著巨大影響。通常，在企業(yè)會把客戶分為關(guān)鍵客戶、重點客戶、一般客戶和維持客戶。在企業(yè)里，關(guān)鍵客戶與重點客戶的比例往往只占20%，卻貢獻(xiàn)著80%的利潤。對客戶進(jìn)行分類的標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)該是有一組綜合指標(biāo)，加拿大Geanal公司把客戶分為A、B、C、D四類客戶，在類別劃分上就考慮了訂單量、客戶信用等因素，并且對客戶數(shù)量情況如下：A類客戶占所有客戶的20%左右，B類客戶占所有客戶的30%左右，C類客戶占所有客戶的30%左右，D類客戶占所有客戶的20%左右。而IBM公司則對客戶做出如下分類：忠誠型客戶、快速成長型客戶、值得重視和培養(yǎng)的客戶，在劃分客戶標(biāo)準(zhǔn)上也采取了多元的標(biāo)準(zhǔn)：忠誠度、滿意度、銷售額等指標(biāo)。
銷售永遠(yuǎn)是企業(yè)生存的靈魂，它的發(fā)展與進(jìn)步關(guān)乎著企業(yè)的命脈，是任何行業(yè)都不可忽略的重點。然而隨著我國的不斷發(fā)展，企業(yè)競爭逐步走向國際化，企業(yè)生存與持續(xù)發(fā)展的壓力越來越大。企業(yè)要適應(yīng)這不斷變化、發(fā)展的國際競爭環(huán)境，企業(yè)管理者必須學(xué)會用新的思維、新的理念和新的觀點來審視、應(yīng)對不斷變化的競爭環(huán)境。與其它發(fā)達(dá)國家相比，中國市場有一個明顯的特征，大部分中國企業(yè)都是采用直銷為主，經(jīng)銷商、代理商為輔的銷售模式，并且在直銷中的項目型銷售比較少，因為大多的銷售都是一次性的、臨時性的銷售模式，因此走的銷售并不是很規(guī)范。其主要原因之一，也是因為市場的誠信度尚未建立。但是這樣的銷售模式對大部分企業(yè)來講，更需要有一套有效的銷售流程管理的系統(tǒng)工具以提高績效，降低成本，防范風(fēng)險比較好。
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