工業(yè)品營銷團隊建設(shè)對于任何工業(yè)品企業(yè)的營銷工作都是十分重要的。但是由于工業(yè)品企業(yè)的營銷工作的自身特點，其工業(yè)品營銷團隊在一定程度上缺乏團隊合作、營銷技能及統(tǒng)一管理，工業(yè)品營銷團隊建設(shè)具有一定難度。因此有必要結(jié)合工業(yè)品企業(yè)的特點，提出針對工業(yè)品企業(yè)工業(yè)品營銷團隊建設(shè)的方法，從而提高工業(yè)品企業(yè)工業(yè)品營銷團隊的銷售業(yè)績。

  不過選擇什么樣的人才？各企業(yè)有不同的標準。但選材方面，各企業(yè)存在著以下五種問題：

第一、是銷售主管的喜好選人。
  選材標準完全根據(jù)主管領(lǐng)導(dǎo)個人的價值觀去判斷。性格細膩的領(lǐng)導(dǎo)喜歡選擇性格穩(wěn)重的部下，性格張揚的領(lǐng)導(dǎo)喜歡選擇性格外向的部下。這不力團隊內(nèi)部人才相互間的搭配與合作。

第二、以經(jīng)驗為標準選人。
  某些企業(yè)喜歡選擇一些經(jīng)營豐富的人才。使用有經(jīng)驗的人才，能在短時間力創(chuàng)造效益。但有經(jīng)驗的人才，會受到經(jīng)驗的局限性，對公司的制定和管理流程容易產(chǎn)生抵觸心理。這類人對企業(yè)的忠誠度會偏低。

第三、以學(xué)歷高低為標準選人。
  某些企業(yè)為抬高身價，在選擇銷售人員時，給劃個大專以上甚至本科以上學(xué)歷的最低線。學(xué)歷只是代表著一個人受教育的程度，并不代表這能力的大小。銷售人員的成長取決于學(xué)習(xí)態(tài)度，進取心，投入度已經(jīng)自身天賦等因素。學(xué)歷低不代表不能成為優(yōu)秀的銷售員。

第四、以全才標準選人。
  有的企業(yè)對銷售人員的招聘，立出了;有市場規(guī)劃和運作能力，能統(tǒng)籌客戶管理以管控市場費用，擬定產(chǎn)品促銷計劃等。這那是招聘銷售員的條件，分明是招聘銷售總監(jiān)的條件。其實優(yōu)秀的銷售員并不需要是全才，只要有某一特長就行。預(yù)期樣樣都懂，還不如一樣精通了。

第五、以企業(yè)未來發(fā)展的藍圖去選人。
  企業(yè)選人是根據(jù)現(xiàn)在的實際狀況選人呢；還是根據(jù)企業(yè)未來之發(fā)展藍圖去選人呢？有的企業(yè)認為選人時，得為未來的發(fā)展儲備人才。這恰恰是招聘人才時陷人的誤區(qū)。企業(yè)發(fā)展在什么階段，就需要什么樣的人才。過于超前，一是人才的浪費，二是會造成現(xiàn)有人員眼高手低的局面。

因此企業(yè)組建工業(yè)品營銷團隊時，應(yīng)遵循以下五大原則：

第一原則：以崗定人。
  將銷售工作的基本流程切割成幾個段落，每一個段落安排不同的銷售人員。將企業(yè)產(chǎn)品銷售呈流水線操作。每一個銷售板塊，都有對工作能力的要求各有偏重。以次特殊要求，選擇合適的銷售人員。

比如機電產(chǎn)品的銷售，將銷售過程可以切割成八個板塊：信息收集---儲備接觸-----方案設(shè)計-----技術(shù)交流----方案確定-----項目評估-----合同談判簽訂----執(zhí)行跟蹤和售后服務(wù)。這八個板塊讓一個銷售員運作和管控全過程，難免對其的能力和素質(zhì)要求會很高。如果組建一個項目小組，每一位銷售員各自管控其中一兩個板塊，就更易于發(fā)揮其特長。這就可以在營銷隊伍門內(nèi)部將銷售人員分為：信息員，談判專員，技術(shù)專家，售后服務(wù)專員等。而這四個不同的崗位對其工作能力，素質(zhì)甚至性格等因素要求不一。信息員要求性格細膩，思維縝密。談判專員要求性格外向，反映敏捷。技術(shù)專家要求對技術(shù)知識豐富。服務(wù)專員要求性情豁達，耐心仔細。

  針對具體的工作崗位以及工作內(nèi)容的側(cè)重點，而選擇不同類型的銷售人員。選擇人才以是否合適崗位為主要標準，忽略其他因素。

第二原則：團隊至上。
  工業(yè)品行業(yè)的銷售基本崇尚“精英至上”的思想。一些中小型企業(yè)的生存基本是依靠一批銷售精英來支撐著局面。這些銷售精英占據(jù)著特殊的地位。他們可以去要挾企業(yè)，可以脫離企業(yè)的管理制度以外。這與“團隊至上”思想是格格不入的。

  銷售精英憑借著自己的人脈關(guān)系已經(jīng)多年的工作經(jīng)驗的積累，創(chuàng)造出優(yōu)異的銷售業(yè)績。但這類銷售人員對企業(yè)的威脅性也很大，這類銷售人員掌握著客戶資源，他們的流失對企業(yè)的生存與發(fā)展都會帶來威脅。

  企業(yè)在聘用這類人員時候，當(dāng)千萬注意;不得因重用所謂的人才，而損害團隊的利益。銷售精英對企業(yè)的起步階段，呈顯著的作用；但企業(yè)進入了發(fā)展期之后，這類人才的不足與弊端就顯露無遺。企業(yè)內(nèi)部的穩(wěn)定和長足的發(fā)展，應(yīng)當(dāng)撇開“個人英雄主義”思想，走團隊至上的道路。團隊協(xié)助，能彌補單個銷售員能力上的不足，團隊內(nèi)部能形成合力。以保持企業(yè)的競爭優(yōu)勢。團隊至上，強調(diào)是相互間的協(xié)助，而淡化個人的作用。某一位銷售員的流失，不會對企業(yè)產(chǎn)生太大的傷害。

第三原則：新老搭配。
  每個公司的營銷隊伍門銷售人員總是有老有新，老有老的經(jīng)驗和對產(chǎn)品的熟悉，新有新的激情和斗志。在組建團隊時，盡量將新老員工搭配在一起。讓其相互彌補和相互促進。這樣能讓團隊保持活力。

新老搭配的時候，要注意盡量避免新老員工之間的隔閡，同時也得注意避免讓老員工的負面影響去影響到新員工。倡導(dǎo)相互學(xué)習(xí)的氛圍。

第四原則：等級遞升。
  在銷售人員之間，建立等級制定。可以讓銷售人員分成三個級別，九個等級。比如主任級，經(jīng)理級，總監(jiān)級。每個級別可分為一、二、三個等級。每個等級的待遇和基本工作有所差距。設(shè)立等級制的原因在于：

  一是對各銷售人員工作能力和結(jié)果的肯定。二是員工相互間有所競爭，保持活力。三是給員工有不斷上升的空間。使得新老員工都有努力的目標。

第五原則：部分負責(zé)制。
  以部門為獨立考核的單元，讓各部門之間形成相互競爭的局面。讓企業(yè)內(nèi)部部門之間相互制約和促進。企業(yè)內(nèi)部管理有個相互制衡的問題。員工之間，部門之間相互合作，有相互競爭，相互制約。這樣的管理才能得到相互間的平衡。如某一部門地位太特殊，或者對企業(yè)貢獻率太高，就會在這些部門出現(xiàn)管理真空。讓這些部門凌駕與公司管理制度之上。企業(yè)經(jīng)營就容易出現(xiàn)偏差。