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工業(yè)品營銷學——工業(yè)品市場基本競爭戰(zhàn)略分析方法的思考

點擊次數(shù):4276 發(fā)布時間:2021-6-16 
   
營銷戰(zhàn)略是企業(yè)市場營銷管理思想的綜合體現(xiàn),又是企業(yè)市場營銷決策的基礎(chǔ)。制定正確的企業(yè)市場營銷戰(zhàn)略,是研究和制定正確市場營銷決策的出發(fā)點,是至關(guān)重要的。
營銷戰(zhàn)略中擁有很多的分析方法,不同的行業(yè)所運用的方法也是不一樣的。在工業(yè)品行業(yè),我們在以下舉出幾種企業(yè)經(jīng)常運用到的分析方法,以供大家參考。

2.1 SWOT競爭戰(zhàn)略分析法 
SWOT分析法(也稱TOWS分析法、道斯矩陣)即態(tài)勢分析法,20世紀80年代初由美國舊金山大學的管理學教授韋里克提出,經(jīng)常被用于企業(yè)戰(zhàn)略制定、競爭對手分析等場合。 
SWOT分析包括分析企業(yè)的優(yōu)勢(Strength)、劣勢(Weakness)、機會(Opportunity)和威脅(Threats)。因此,SWOT分析實際上是將對企業(yè)內(nèi)外部條件各方面內(nèi)容進行綜合和概括,進而分析組織的優(yōu)劣勢、面臨的機會和威脅的一種方法。 通過SWOT分析,可以幫助企業(yè)把資源和行動聚集在自己的強項和有最多機會的地方。 
優(yōu)劣勢分析主要是著眼于企業(yè)自身的實力及其與競爭對手的比較,而機會和威脅分析將注意力放在外部環(huán)境的變化及對企業(yè)的可能影響上 。在分析時,應把所有的內(nèi)部因素(即優(yōu)劣勢)集中在一起,然后用外部的力量來對這些因素進行評估。 
第一、SWOT分析步驟 
● 確認當前的戰(zhàn)略是什么。 
● 確認企業(yè)外部環(huán)境的變化。 
● 根據(jù)企業(yè)資源組合情況,確認企業(yè)的關(guān)鍵能力和關(guān)鍵限制。

案例分享:某煉油廠SWOT分析方法


  某煉油廠是我國最大的煉油廠之一,至今已有50多年的歷史。目前已成為具有730萬噸/年原油加工能力,能生產(chǎn)120多種石油化工產(chǎn)品的燃料-潤滑油-化工原料型的綜合性煉油廠。該廠有6種產(chǎn)品獲國家金質(zhì)獎,6種產(chǎn)品獲國家銀質(zhì)將,48種產(chǎn)品獲114項優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品證書,1989年獲國家質(zhì)量管理獎,1995年8月通過國際GB/T19002-ISO9002質(zhì)量體系認證,成為我國煉油行業(yè)首家獲此殊榮的企業(yè)。 
  該廠研究開發(fā)能力比較強,能以自己的基礎(chǔ)油研制生產(chǎn)各種類型的潤油。當年德國大眾的桑塔納落戶上海,它的發(fā)動機油需要用昂貴的外匯進口。1985年廠屬研究所接到任務后,立即進行調(diào)研,建立實驗室。在短短的一年時間內(nèi),成功地研究出符合德國大眾的公司標準的油品,拿到了桑塔納配套用油的認可證,1988年開始投放市場。以后,隨著大眾公司產(chǎn)品標準的提高,該廠研究所又及時研制出符合標準的新產(chǎn)品,滿足了桑塔納、奧迪的生產(chǎn)和全國特約維修點及市場的用油。 
  但是,該煉油廠作為一個生產(chǎn)型的國有老廠,在傳統(tǒng)體制下,產(chǎn)品的生產(chǎn)、銷售都由國家統(tǒng)一配置,負責銷售的人員只不過是作些記賬、統(tǒng)賬之類的工作,沒有真正做到面向市場。在向市場經(jīng)濟轉(zhuǎn)軌的過程中,作為支柱型產(chǎn)業(yè)的大中型企業(yè),主要產(chǎn)品在一定程度上仍受到國家的宏觀調(diào)控,在產(chǎn)品營銷方面難以適應競爭激烈的市場。該廠負責市場銷售工作的只有30多人,專門負責潤滑油銷售的就更少了。 
  上海市的小包裝潤滑油市場每年約2.5萬噸,其中進口油占65%以上,國產(chǎn)油處于劣勢。之所以造成這種局面,原因是多方面的。一方面在產(chǎn)品宣傳上,進口油全方位大規(guī)模的廣告攻勢可謂是細致入微。到處可見有關(guān)進口油的燈箱、廣告牌、出租車后窗玻璃、代銷點柜臺和加油站墻壁上的宣傳招貼畫,還有電臺、電視臺和報紙廣告和新聞發(fā)布會、有獎促銷、贈送等各種形式。而國產(chǎn)油在這方面的表現(xiàn)則是蒼白無力,難以應對。另外,該廠油品過去大都是大桶散裝,大批量從廠里直接售了,供應大企業(yè)大機構(gòu),而很少以小包裝上市,加上銷售點又少,一般用戶難以買到經(jīng)濟實惠的國產(chǎn)油,而只好使用昂貴的進口油。 
根據(jù)該煉油廠的上述情況,我們可以利用SWOT方法進行分析。根據(jù)分析結(jié)果,為了扭轉(zhuǎn)該煉油廠在市場營銷方面的被動局面,應該考慮采取如下措施:制訂營銷戰(zhàn)略;增加營銷人員和銷售點;增加產(chǎn)品小包裝;實施品牌戰(zhàn)略;開展送貨上門和售后服務;開發(fā)研制新產(chǎn)品;繼續(xù)提高產(chǎn)品質(zhì)量和降低產(chǎn)品成本;發(fā)揮產(chǎn)品質(zhì)量和價格優(yōu)勢;宣傳ISO9002認證效果;通過研究開發(fā)提高競爭能力。


第二、SWOT分析的缺陷
與很多其他的戰(zhàn)略模型一樣,SWOT模型已由麥肯錫公司提出很久了,帶有時代的局限性。以前的企業(yè)可能比較關(guān)注成本、質(zhì)量,現(xiàn)在的企業(yè)可能更強調(diào)組織流程。例如以前的電動打字機被印表機取代,該怎么轉(zhuǎn)型?是應該做印表機還是其他與機電有關(guān)的產(chǎn)品?從SWOT分析來看,電動打字機廠商優(yōu)勢在機電,但是發(fā)展印表機又顯得比較有機會。結(jié)果有的朝印表機發(fā)展,最終失敗;有的朝剃須刀生產(chǎn)發(fā)展,最終很成功。這就要看,你要的是以機會為主的成長策略,還是要以能力為主的成長策略。SWOT沒有考慮到企業(yè)改變現(xiàn)狀的主動性,企業(yè)是可以通過尋找新的資源來創(chuàng)造企業(yè)所需要的優(yōu)勢,從而達到過去無法達成的戰(zhàn)略目標。 
在運用SWOT分析法的過程中,你或許會碰到一些問題,這就是它的適應性。因為有太多的場合可以運用SWOT分析法,所以它必須具有適應性。然而這也會導致反常現(xiàn)象的產(chǎn)生。基礎(chǔ)SWOT法分析法所產(chǎn)生的問題可以由更高級的POWERSWOT分析法得到解決。






2.2 波特的“五力競爭戰(zhàn)略”分析模型
五力分析模型是邁克爾·波特(Michael Porter)于20世紀80年代初提出,對企業(yè)戰(zhàn)略制定產(chǎn)生全球性的深遠影響。用于競爭戰(zhàn)略的分析,可以有效的分析客戶的競爭環(huán)境。五力分別是: 供應商的討價還價能力、購買者的討價還價能力、潛在競爭者進入的能力、替代品的替代能力、行業(yè)內(nèi)競爭者現(xiàn)在的競爭能力。五種力量的不同組合變化 最終影響行業(yè)利潤潛力變化。
第一、五力模型圖介紹
  五種力量模型將大量不同的因素匯集在一個簡便的模型中,以此分析一個行業(yè)的基本競爭態(tài)勢。五種力量模型確定了競爭的五種主要來源,即供應商和購買者的討價還價能力,潛在進入者的威脅,替代品的威脅,以及最后一點,來自目前在同一行業(yè)的公司間的競爭。一種可行戰(zhàn)略的提出首先應該包括確認并評價這五種力量,不同力量的特性和重要性因行業(yè)和公司的不同而變化,如下圖所示: 

根據(jù)上面對于五種競爭力量的了解,企業(yè)可以采取盡可能地將自身的經(jīng)營與競爭力量隔絕開來、努力從自身利益需要出發(fā)影響行業(yè)競爭規(guī)則、先占領(lǐng)有利的市場地位再發(fā)起進攻性競爭行動等手段來對付這五種競爭力量,以增強自己的市場地位與競爭實力。 


案例分享:A公司波特五力分析與專利情報收集


  A公司是生產(chǎn)手機按鍵的工業(yè)品廠商。現(xiàn)以A公司為例,來說明如何運用企業(yè)策略規(guī)劃中的分析工具波特五力分析法(Porter 5 force analysis)來進行競爭戰(zhàn)略分析。 
  如果以A公司所處的手機按鍵產(chǎn)業(yè)產(chǎn)業(yè)鏈(industry chain)為例,上述波特五力分析相關(guān)因素便包括: 
  1.現(xiàn)有提供相似產(chǎn)品的競爭公司(例如臺灣的毅嘉,日本的Playmates、Shines、 Sun arrow等) 
  2.賣東西給A的上游廠商(包括提升塑橡膠原料或是金屬原料等廠商) 
  3.向A買按鍵的手機系統(tǒng)廠商(包括Nokia與 Motorola等品牌廠商,或是系統(tǒng)組裝廠商,例如FIH或是華寶等) 
  4.有潛在能量進入之廠商或是剛進入廠商(我們認為此點應改成技術(shù)進入障礙,換 句話說,應該當成對于此領(lǐng)域有興趣廠商,想要進入此領(lǐng)域的進入門坎等因素) 
  5.新市場或是新需求的競爭(例如如果原本手機按鍵為塑橡膠材料,那么輕金屬合金按鍵就是新產(chǎn)品)。 
  當然若站在A公司的立場,該公司除了手機按鍵外,尚包括汽車相關(guān)產(chǎn)品、OA產(chǎn)品與鋁鎂合金機殼等。因此,上述五力分析僅對于A公司在手機按鍵產(chǎn)業(yè)之分析,若是對于汽車相關(guān)或是鋁鎂合金機殼相關(guān),便需要再進行一次1-4步驟分析。 
  由上面信息可以初步歸納,以企業(yè)競爭分析而言,對于企業(yè)每一產(chǎn)品線均需要建立對應的波特五力分析模型,以了解現(xiàn)階段產(chǎn)業(yè)競爭狀態(tài)。然而,若根據(jù)先前所討論的動態(tài)監(jiān)控系統(tǒng)(Dynamic Monitoring System)而言,最重要的部分為相關(guān)企業(yè)情報信息需要實時與動態(tài)的更新,當然根據(jù)相關(guān)信息所延伸的策略擬定也需要動態(tài)調(diào)整。 
  最后,企業(yè)競爭所需要面對的環(huán)節(jié)眾多。但是若以智慧財產(chǎn)權(quán)角度(特別是專利)來看,對應的五力分析至少包括: 
● 客戶議價能力:下游廠商專利布局(企業(yè)分析) 
● 供貨商議價能力:上游廠商專利布局(企業(yè)分析) 
● 新近入者的競爭:該產(chǎn)業(yè)的技術(shù)門坎與專利布局(技術(shù)分析) 
● 替代品的威脅:新產(chǎn)品與新服務的專利布局(技術(shù)分析) 
● 現(xiàn)有廠商的競爭:現(xiàn)有競爭公司專利布局(企業(yè)分析)


第二、五力競爭戰(zhàn)略分析模型的缺陷
實際上,關(guān)于五力分析模型的實踐運用一直存在許多爭論。目前較為一致的看法是:該模型更多是一種理論思考工具,而非可以實際操作的戰(zhàn)略工具。 
  該模型的理論是建立在以下三個假定基礎(chǔ)之上的: 
  1、制定戰(zhàn)略者可以了解整個行業(yè)的信息,顯然現(xiàn)實中是難于做到的; 
  2、同行業(yè)之間只有競爭關(guān)系,沒有合作關(guān)系。但現(xiàn)實中企業(yè)之間存在多種合作關(guān)系,不一定是你死我活的競爭關(guān)系; 
  3、行業(yè)的規(guī)模是固定的,因此,只有通過奪取對手的份額來占有更大的資源和市場。但現(xiàn)實中企業(yè)之間往往不是通過吃掉對手而是與對手共同做大行業(yè)的蛋糕來獲取更大的資源和市場。同時,市場可以通過不斷的開發(fā)和創(chuàng)新來增大容量。 
  因此,要將波特的競爭力模型有效地用于實踐操作,以上在現(xiàn)實中并不存在的三項假設(shè)就會使操作者要么束手無策,要么頭緒萬千。 
  波特的競爭力模型的意義在于,五種競爭力量的抗爭中蘊含著三類成功的戰(zhàn)略思想,那就是大家熟知的:總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略、差異化戰(zhàn)略、專一化戰(zhàn)略。


2.3 波士頓矩陣分析模型 
制定營銷戰(zhàn)略最流行的方法之一就是BCG矩陣。該方法是由波士頓咨詢集團(Boston Consulting Group, BCG)在上世紀70年代初開發(fā)的。BCG矩陣將組織的每一個戰(zhàn)略事業(yè)單位(Subs)標在一種2維的矩陣圖上,從而顯示出哪個Subs提供高額的潛在收益,以及哪個Subs是組織資源的漏斗。BCG矩陣的發(fā)明者、波士頓公司的創(chuàng)立者布魯斯認為“公司若要取得成功,就必須擁有增長率和市場分額各不相同的產(chǎn)品組合。組合的構(gòu)成取決于現(xiàn)金流量的平衡?!比绱丝磥?,BCG的實質(zhì)是為了通過業(yè)務的優(yōu)化組合實現(xiàn)企業(yè)的現(xiàn)金流量平衡。 
第一、波士頓矩陣的介紹
波士頓矩陣認為一般決定產(chǎn)品結(jié)構(gòu)的基本因素有兩個:即市場引力與企業(yè)實力。 
市場引力包括企業(yè)銷售量(額)增長率、目標市場容量、競爭對手強弱及利潤高低等。其中最主要的是反映市場引力的綜合指標——銷售增長率,這是決定企業(yè)產(chǎn)品結(jié)構(gòu)是否合理的外在因素。 
企業(yè)實力包括市場占有率,技術(shù)、設(shè)備、資金利用能力等,其中市場占有率是決定企業(yè)產(chǎn)品結(jié)構(gòu)的內(nèi)在要素,它直接顯示出企業(yè)競爭實力。銷售增長率與市場占有率既相互影響,又互為條件:市場引力大,銷售增長率高,可以顯示產(chǎn)品發(fā)展的良好前景,企業(yè)也具備相應的適應能力,實力較強;如果僅有市場引力大,而沒有相應的高銷售增長率,則說明企業(yè)尚無足夠?qū)嵙?,則該種產(chǎn)品也無法順利發(fā)展。相反,企業(yè)實力強,而市場引力小的產(chǎn)品也預示了該產(chǎn)品的市場前景不佳。 
通過以上兩個因素相互作用,會出現(xiàn)四種不同性質(zhì)的產(chǎn)品類型,形成不同的產(chǎn)品發(fā)展前景:①銷售增長率和市場占有率“雙高”的產(chǎn)品群(明星類產(chǎn)品);②銷售增長率和市場占有率“雙低”的產(chǎn)品群(瘦狗類產(chǎn)品);③銷售增長率高、市場占有率低的產(chǎn)品群(問號類產(chǎn)品);④銷售增長率低、市場占有率高的產(chǎn)品群(現(xiàn)金牛類產(chǎn)品)。

案例分享:上海和達汽車的波士頓矩陣分析


上海和達汽車零部件有限公司是由某國內(nèi)上市公司與外商合的生產(chǎn)汽車零部件的企業(yè)。公司于1996年正式投產(chǎn).配套廠海大眾發(fā)、一汽大眾、上海通用、東風柳汽、吉利、湖南長風武等。
和達公司的主要產(chǎn)品分成五類,一是擠塑和復合擠塑類(密封嵌條、車頂飾條等);二是滾壓折彎類(車門導槽、滑軌、車架管;三是普通金屬焊接類(汽車儀表板橫梁模塊);四是激光焊接鎂合金橫梁模塊);五是排檔桿類(手動排檔總成系列)。 
和達公司產(chǎn)品波士頓矩陣分析 

A 問題型業(yè)務(Question Marks.指高增長、低市場份額) 
處在這個領(lǐng)域中的是一些投機性產(chǎn)品。這些產(chǎn)品可能利潤率但占有的市場份額很小。公司必須慎重回答“是否繼續(xù)投資.業(yè)務?”這個問題。只有那些符合企業(yè)發(fā)展長遠目標、企業(yè)具優(yōu)勢、能夠增強企業(yè)核心競爭力的業(yè)務才得到肯定的回答。 
從和達公司的情況來看。滾壓折彎類產(chǎn)品由于技術(shù)含量不高.襤低,未來市場競爭程度必然加劇。所以對于這類產(chǎn)品.最好就是舍棄。由于目前還能帶來利潤,不必迅速退出,只要目前持必要的市場份額,公司不必再增加投入。當競爭對手大舉,可以舍棄。 
B 明星型業(yè)務(Stars,指高增長、高市場份額) 
這個領(lǐng)域中的產(chǎn)品處于快速增長的市場中并且占有支配地位份額。但也許不會產(chǎn)生正現(xiàn)金流量。但因為市場還在高速成業(yè)必須繼續(xù)投資,以保持與市場同步增長,并擊退競爭對手。 
對于和達公司來說,鋁橫梁的真空電子束焊接系統(tǒng)是國內(nèi)第一家。具有技術(shù)上的領(lǐng)先優(yōu)勢。因此企業(yè)應該加大對這一產(chǎn)品的投入.以繼續(xù)保持技術(shù)上的領(lǐng)先地位。對于排檔桿類產(chǎn)品.由于國內(nèi)在這個領(lǐng)域的競爭程度還不太激烈,因此可以考慮進入。和達公司應該把這類產(chǎn)品作為公司的明星業(yè)務來培養(yǎng).要加大對這方面的資金支持。在技術(shù)上應充分利用和尋找國外已具有同等類似產(chǎn)品的廠商進行合作。 
C 現(xiàn)金牛業(yè)務(Cash COWS,指低增長、高市場份額) 
處在這個領(lǐng)域中的產(chǎn)品產(chǎn)生大量的現(xiàn)金。但未來的增長前景是有限的。由于市場已經(jīng)成熟。企業(yè)不必大量投資來擴展市場規(guī)模.同時作為市場中的領(lǐng)導者。該業(yè)務享有規(guī)模經(jīng)濟和高邊際利潤的優(yōu)勢,因而給企業(yè)帶來大量現(xiàn)金流。 
對于和達公司來說,其普通金屬焊接類產(chǎn)品即是現(xiàn)金牛類產(chǎn)品。由于進入市場的時機較早。產(chǎn)品價格不錯.每年能夠給企業(yè)帶來相當?shù)睦麧?。因此對于和達公司來說,對于金屬焊接類產(chǎn)品,應該保持住目前的市場份額.把從這個產(chǎn)品中獲取的利潤投入到鋁橫梁和排檔桿的產(chǎn)品中去。 
D 瘦狗型業(yè)務(Dogs,指低增長、低市場份額) 
這個剩下的領(lǐng)域中的產(chǎn)品既不能產(chǎn)生大量的現(xiàn)金,也不需要投入大量現(xiàn)金,這些產(chǎn)品沒有希望改進其績效。瘦狗型業(yè)務通常要占用很多資源。多數(shù)時候是得不償失的。 
對于和達公司來說,普通塑料異型擠出和異型體復合擠出類產(chǎn)品因設(shè)備陳舊等原因。在國內(nèi)已落后于主要競爭對手。從公司戰(zhàn)略的角度出發(fā),應該不斷對這一塊進行收縮.不必再投入更大的精力和財力,逐漸把注意力集中在激光焊接和排檔桿的業(yè)務上去。 
通過運用波士頓矩陣分析,使和達公司明確了產(chǎn)品定位和發(fā)展方向,對于企業(yè)投資的選擇起到了舉足輕重的作用。但波士頓矩陣僅僅是一個工具.問題的關(guān)鍵在于要解決如何使企業(yè)的產(chǎn)品品種及其結(jié)構(gòu)適合市場需求的變化。只有這樣企業(yè)的生產(chǎn)才有意義。同時,如何將企業(yè)有限的資源有效地分配到合理的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)中去。以保證企業(yè)收益。是企業(yè)在激烈競爭中能否取勝的關(guān)鍵?!?/span>


第二、波士頓矩陣的缺陷
波士頓矩陣執(zhí)行的前提是假設(shè)公司的業(yè)務發(fā)展依靠的是內(nèi)部融資,而沒有考慮外部融資。舉債等方式籌措資金并不在BCG矩陣的考慮之中。 
另一方面,BCG矩陣還假設(shè)這些業(yè)務是獨立的,但是許多公司的業(yè)務在緊密聯(lián)系在一起的。比如,如果金牛類業(yè)務和瘦狗類業(yè)務是互補的業(yè)務組合,如果放棄瘦狗類業(yè)務,那么金牛類業(yè)務也會受到影響。 
其實還有很多文章對BCG矩陣做了很多的評價。這里列舉一部分:關(guān)于賣出“瘦狗”業(yè)務的前提是瘦狗業(yè)務單元可以賣出,但面臨全行業(yè)虧損的時候,誰會來接手;BCG矩陣并不是一個利潤極大化的方式;市場占有率與利潤率的關(guān)系并不非常固定;BCG矩陣并不重視綜效,實行BCG矩陣方式時要進行SBU(策略事業(yè)部)重組,這要遭到許多組織的阻力;并沒告訴廠商如何去找新的投資機會…… 
最后,對于市場占有率,波特的著作在分析日本企業(yè)時就已說過,規(guī)模不是形成競爭優(yōu)勢的充分條件,差異化才是。BCG矩陣的背后假設(shè)是“成本領(lǐng)先戰(zhàn)略”,當企業(yè)在各項業(yè)務上都準備采用(或正在實施)成本領(lǐng)先戰(zhàn)略時,可以考慮采用BCG矩陣,但是如果企業(yè)準備在某些業(yè)務上采用差別化戰(zhàn)略,那么就不能采用BCG矩陣了。規(guī)模的確能降低一定的成本,但那是在成熟的市場運作環(huán)境中成立,在我國物流和營銷模式并不發(fā)達成熟情況下,往往做好物流和營銷模式創(chuàng)新可以比生產(chǎn)降低更多的成本。 

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