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什么是管理和戰(zhàn)略的本質(zhì)?

點擊次數(shù):3584 發(fā)布時間:2021-12-2 
   

在互聯(lián)網(wǎng)紅利不斷減退的當(dāng)下,“勤奮+努力+不要命”的工作方式已很難幫助企業(yè)走向成功。單點突破越來越難,只有異軍突起、全力以赴,才能成為制勝的法門。

那么,一個公司怎樣才能快速成長?一個人怎么才能從一群人的競爭當(dāng)中脫穎而出?領(lǐng)導(dǎo)力的核心又在哪里?

在獵豹移動CEO傅盛看來,認(rèn)知是其中關(guān)鍵。

- 企業(yè)如何快速成長?-

我一直在思索,怎么才能讓一家公司更快地成長?一個人怎么才能從一群人的競爭當(dāng)中脫穎而出?

01 人的四種認(rèn)知狀態(tài)

最近我看了一幅圖,我在其上加了一個數(shù)字注腳。

這是一個人認(rèn)知的四種狀態(tài)——“不知道自己不知道”,“知道自己不知道”,“知道自己知道”和“不知道自己知道”,我將其簡單翻譯為:

不知道自己不知道——以為自己什么都知道,自以為是的認(rèn)知狀態(tài)。

知道自己不知道——有敬畏之心,開始空杯心態(tài),準(zhǔn)備豐富自己的認(rèn)知。

知道自己知道——抓住了事情的規(guī)律,提升了自己的認(rèn)知。

不知道自己知道——永遠(yuǎn)保持空杯心態(tài),認(rèn)知的最高境界。

現(xiàn)在我終于意識到,人和人根本的區(qū)別就在于這四種狀態(tài)。更可怕的是,95%的人都處在第一個狀態(tài),這也就是為什么碌碌無為的人是大多數(shù)。今天,我們處在一個大拐彎的時代,每一個行業(yè)的認(rèn)知都在迅速疊加,如果不保持這種“自我否定”的認(rèn)知狀態(tài),很難完成對快速變化的行業(yè)的認(rèn)知。

02 認(rèn)知升級的兩個誤區(qū)

認(rèn)知,幾乎是人和人之間唯一的本質(zhì)差別。技能的差別是可量化的,而認(rèn)知的差別是本質(zhì)的,是不可量化的。人和人比拼的,也正是對一件事情的理解和對行業(yè)的洞察。

記得在香港約過一次馬云喝茶,他幾乎不用電子郵件,當(dāng)時我就琢磨,他為什么能去指揮那么大一個帝國?后來發(fā)現(xiàn),他在不斷觀察行業(yè)變化,從變化里找關(guān)鍵切入點,找資源和人配合。

執(zhí)行很重要,但執(zhí)行本質(zhì)是為了實踐認(rèn)知,而真正的認(rèn)知也需要通過行動展現(xiàn),行動一旦缺失,認(rèn)知就很容易陷入誤區(qū)。我總結(jié)了兩個可能遇到的誤區(qū),未必全面,拋磚引玉:

誤區(qū)一:以為自己知道,遠(yuǎn)遠(yuǎn)不如以為自己不知道

自以為是,是自我認(rèn)知升級的死敵。奇虎當(dāng)年搜索沒干過百度,老周一度總結(jié)為不小心把公司賣了,百度沒賣。他沒想到,當(dāng)時李彥宏對搜索的認(rèn)知遠(yuǎn)高于他。老周不愿打硬仗,那時候賣,本質(zhì)上是打不下去了??伤贿@么認(rèn)為。

實際上,自我否定、假設(shè)自己無知,是自我認(rèn)知升級的唯一路徑。不做痛苦的自我否定,即使正確信息擺在面前,你也會視而不見。這基本是區(qū)別英雄和凡人唯一的機(jī)會了。

誤區(qū)二:以為自己認(rèn)為重要和真的認(rèn)為重要,往往不是一回事

有一個詞叫自我迷惑。自認(rèn)為覺得很重要,但根本沒把它轉(zhuǎn)化成真正的行動。

我最大的反思就是對頭條的理解。兩年多前,我說頭條就是移動端的搜索,我當(dāng)時認(rèn)為挺重要的,但一直到15年四季度,我才開始召集人馬,著手海外頭條的業(yè)務(wù)。

這是認(rèn)知里經(jīng)常出現(xiàn)的一個誤區(qū):以為自己認(rèn)為很重要和真的認(rèn)為很重要,往往不是一回事。

真正的認(rèn)知,必須知行結(jié)合。

03 認(rèn)知升級的三劑解藥

把一件事情轉(zhuǎn)化成行動,難度之大。認(rèn)知到行動,中間有巨大損耗。我給認(rèn)知升級開了三劑解藥:

解藥一:堅信大趨勢

想法要立刻轉(zhuǎn)為行動。堅信大趨勢,不要簡單的批判。你一定要相信那些行業(yè)領(lǐng)頭人,他們拿到的信息肯定比你多、處理信息的能力比你強(qiáng)。如果不理解,就執(zhí)行,在執(zhí)行中理解。

不行動,是最糟糕的,行動,才有可能證偽,坐而論道,沒有意義。

解藥二:對外求教,不做井底之蛙

有一個對外求教的心態(tài),非常重要。對外求教,是為了擴(kuò)展你的視野。當(dāng)年我和徐鳴做可牛影像,我們的技術(shù)水平,見啥滅啥。結(jié)果,美圖秀秀把我們打得內(nèi)心都快崩潰了。

這是我們特別容易陷入的一種狀態(tài):以自我為中心,不向外看。面對新事物,很多人甚至連嘗試和對外溝通的欲望都沒有。完全不知道外面發(fā)生什么。

強(qiáng)調(diào)一點:認(rèn)知理解與聰明度無關(guān)。只有從認(rèn)知角度,而不從聰明角度,才能看到更多別人看不到的機(jī)會。越是處在絕路的團(tuán)隊,越是往外看得更多。

解藥三:活在當(dāng)下,面向未來

活在當(dāng)下,恐懼時,想想錯了又如何?實際上,不肯嘗試的本質(zhì)是不敢面對所謂失敗。多錯才有機(jī)會對。

再就是面向未來,糾結(jié)時,想想五年后會怎樣?會不會被淘汰掉?如果五年后,你跟這個時代已形同陌路,這才是最可怕的。行業(yè)變化之快,超出我們想象。

04 所謂成長就是認(rèn)知升級

所謂成長,并不來自于所謂的位高權(quán)重,不來自于所謂的財富積累,也不來自于你掌握的某一個單項技能。

行業(yè)里有很多這樣的人。想想騰訊這些年的發(fā)展。3Q大戰(zhàn)前,騰訊講花瓣策略——我的花朵上長出很多花瓣,每個花瓣都能干掉你。這種態(tài)勢,使得騰訊在每個領(lǐng)域都不得不與當(dāng)時各個領(lǐng)域最先進(jìn)的認(rèn)知打;3Q大戰(zhàn)后,騰訊的策略改為生態(tài)鏈。第一個投資的就是獵豹,接著又投了一批公司。

結(jié)果如何呢?騰訊市值從300億美金漲到了今天的2000多億美金。

此后,我一直思考,是馬化騰通過投資形成的生態(tài)系,幫助他建立了足夠的行業(yè)認(rèn)知。他跟劉強(qiáng)東聊電商、跟王小川聊搜索、跟獵豹聊國際化。所以,騰訊怎么會不知道市場的規(guī)模、方向和目標(biāo)呢?怎么會不知道國際化有哪些機(jī)會呢?核心就在于行業(yè)認(rèn)知。

回顧360崛起給我?guī)砹耸裁??簡單說,就是讓我拿到行業(yè)最一手的認(rèn)知——一種對于安全行業(yè),對于客戶端軟件,對于互聯(lián)網(wǎng)怎么顛覆一個行業(yè)的認(rèn)知。離開360時,我的前東家只給了我1塊錢,但朋友安慰說,沒關(guān)系,你積累的認(rèn)知,別人都拿不走,將來所有東西都會還給你。我就帶著一個認(rèn)知,走上了茫茫創(chuàng)業(yè)人海。

就因為這么一個小小的認(rèn)知,我才能那么堅決做Clean Master,才能在對美國市場一無所知的情況下,做了All in Clean Master的決定。所謂成長,就來自于認(rèn)知。

-管理本質(zhì)就是認(rèn)知管理-

我曾經(jīng)講過管理三段論——目標(biāo)、路徑、資源。找到一個目標(biāo),想清楚路徑,再投入資源。

但它有一個大前提叫——有判斷力。

這個時代,管理的本質(zhì)就是一種認(rèn)知管理。在這個大的認(rèn)知體系下,管理又可被細(xì)化為“信息、時間、人”三個維度:

怎樣利用“信息”做出正確的決定?

怎樣通過抓關(guān)鍵讓“時間”更高效?

怎樣運(yùn)用簡化管理“人”?

我總結(jié)了“一體兩翼”和“三個管理維度”,逐步解答以上問題。

01 一體:構(gòu)建領(lǐng)導(dǎo)者的認(rèn)知體系

一年半前,我見過百度的人,我跟他們說,頭條就是移動上的搜索。他們不以為然。說百度有頭條不具備的即時搜索,頭條離了很遠(yuǎn)。一直到去年五月,百度才上了信息流。這就是兩家產(chǎn)品在認(rèn)知上的差距。

一個優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo),必須在核心點上擁有覆蓋隊伍的認(rèn)知體系。績效、期望,只是配合手段。核心是必須有這樣的認(rèn)知體系。

所謂認(rèn)知體系,是在腦海里有完整的認(rèn)知框架、腦海要有一些抽象的框架圖。比如簡單、差異化、跨界、大趨勢,還有時代熱點等等。腦海里不斷要有這樣的框架,看到一個點,就拿這個框架去套。

怎么建立這種框架呢?

首先,對市場和產(chǎn)品的深入了解是認(rèn)知體系的基礎(chǔ),對待產(chǎn)品要抓細(xì)節(jié),要像用戶一樣思考問題。其次,要真的去和市場上吃過豬肉的人多聊天。看看別人在干什么,這很重要。其三,切忌以聽報告的方式建立認(rèn)知。有些領(lǐng)導(dǎo),派兩個實習(xí)生做個調(diào)查報告,本質(zhì)上是用實習(xí)生的認(rèn)知取代團(tuán)隊認(rèn)知,非常要命。

今天就是這樣一個時代——誰建立正確認(rèn)知,誰就脫穎而出。

02 兩翼:認(rèn)知管理的兩劑良藥

大的認(rèn)知體系構(gòu)建之后,具體問題是否有具體方法論作支撐——比如,事情太多管不過來怎么辦?做了那么多總被老板批怎么辦?做得辛苦不出績效怎么辦?對此,我開了兩劑良藥:

解藥一:學(xué)會逆向思考,如果花的時間少一半,事情能否做得更好

有段時間我非常忙,各種會議滿天飛,效率很低。我當(dāng)時就想,難道當(dāng)年喬布斯會比我更忙嗎?當(dāng)我的腦海里不斷浮現(xiàn)這個問題時,我突然意識到——我忙的根源其實就在于自己認(rèn)為太多事情都很重要。歸根到底還是我的管理方法不對。

那怎么讓管理變得更有效率?

核心是轉(zhuǎn)換思維,培養(yǎng)做判斷的能力。本質(zhì)是減少真正所謂管理的量,增加判斷的量。增加幫團(tuán)隊在關(guān)鍵點做決定和梳理目標(biāo)的量,而勤勉工作只是基礎(chǔ)。

假設(shè)一下,如果只花一半時間,事情能不能做得更好?順著這個方向想,很多事情就會不斷要求去劃分優(yōu)先級。

解藥二:戰(zhàn)略的略是忽略,不敢忽略,本質(zhì)是分不清優(yōu)先級

那該怎么怎么去建立優(yōu)先級?分清優(yōu)先級的前提是認(rèn)知清晰。

你腦海里要有一個格局,叫大趨勢。要知道什么是更重要的,學(xué)會妥協(xié)和讓步。有時候,我們思維會有盲點。原因在于:視野不夠?qū)?,反思不夠頻。

人和人最大的區(qū)別就在于思維格局。中層和創(chuàng)始人最大的區(qū)別就在于:一個迷戀具體情況,在努力工作;一個是高低結(jié)合,既能努力工作,又能不斷花時間去反思,去判斷,去拿到認(rèn)知。而且清楚知道:低的目的是高。即我的每一個執(zhí)行,本質(zhì)上又在建立我的認(rèn)知。

03 三個管理維度:信息、時間、人

宏觀層面,領(lǐng)導(dǎo)者要構(gòu)建對行業(yè)的認(rèn)知體系;那么微觀層面,執(zhí)行操作時,怎樣才能做到更聰明的工作?怎樣找到那件最重要的事?我從信息、時間、人三個維度剖析管理方法。

先說信息維度。人的本質(zhì)就是一個CPU。有足夠大的信息輸入,足夠高的反思頻度,你才會有足夠的信息輸出,也才會產(chǎn)生格局,做出正確判斷。

搜集信息的目的,不是為了保持自身現(xiàn)狀,而是為了進(jìn)一步成長獲得新能力,使我們做出正確的判斷和聰明的決策。

信息怎么輸入?

第一,深入分析對手。花時間加大信息搜集,磨刀不誤砍柴工。第二,定期遍訪行業(yè)。了解對手,否則會失去行業(yè)認(rèn)知。第三,不斷招聘行業(yè)里的人。他們不僅是來工作的,也會帶來行業(yè)里的認(rèn)知。

一個領(lǐng)導(dǎo)者的本質(zhì)就是做正確的決定。只要你拿到足夠的信息,就能做出正確的決定,執(zhí)行將容易十倍。有一句話叫主將無能累死三軍。再來說時間維度,管理上最重要的資源就是領(lǐng)導(dǎo)人時間。時間的分配,表明了一個領(lǐng)導(dǎo)者對實際情況的優(yōu)先級判斷。

我們經(jīng)常自認(rèn)為一件事情很重要,回頭一看,根本沒花足夠時間,沒放足夠人力,沒放足夠資源。時間都去哪兒了?

反問下自己:時間是如何分配的?構(gòu)建格局上花了多少時間?信息輸入花了多少時間?關(guān)鍵人身上花了多少時間?

獵豹最早能殺出來的一個核心原因,就是我們當(dāng)時樂此不疲地參加各種展會,跟各種人聊,建立了對國際APP市場的認(rèn)知。時間是最重要的資源。經(jīng)常有同事問我,你天天管公司,介紹新文章,還玩無人機(jī)和王者榮耀,時間怎么用的?其實很簡單。我每天都會想:有哪幾個關(guān)鍵的會,關(guān)鍵的人,關(guān)鍵點是什么。

講完信息和時間,回到人的維度。一句話:學(xué)會通過管一個人達(dá)到管一片人的目的。

首先,要簡化對人的管理,找到關(guān)鍵人。團(tuán)隊初創(chuàng)時,可扁平化。但越往后,越成熟的業(yè)務(wù),越要找一個堪以重用的人。重用到什么程度?為了這一個人,能把整個團(tuán)隊重構(gòu)掉。

在關(guān)鍵人身上花足夠多的時間,把足夠的認(rèn)知傳遞給這個關(guān)鍵人,讓他做一群人的決定。切忌多人平行站位的職責(zé)不清。多人負(fù)責(zé),容易變成每個人都不滿意。給一個人足夠授權(quán),職責(zé)清晰,簡化管理,即便沒有達(dá)到預(yù)期,更換人時他也更容易接受。

其次就是簡化目標(biāo)。不要給一個人多目標(biāo)。領(lǐng)導(dǎo)最大的職責(zé)是幫員工找到一個簡單的目標(biāo)。團(tuán)隊目標(biāo)越簡單,越明確,越容易達(dá)成一致。現(xiàn)在我做管理,就簡化成“定目標(biāo)”和“找關(guān)鍵人”。目標(biāo)要簡單清晰,人要能挺身而出。

-戰(zhàn)略就是格局+破局-

兩年前,我寫過一篇《一家公司CEO該如何做戰(zhàn)略》。隨著獵豹的發(fā)展,我的思考也在不斷深入。

我曾經(jīng)說過戰(zhàn)略三部曲是預(yù)測—破局點—All in。破局的單點,被很多人討論。但,預(yù)測這件事,給忽略了。然而,預(yù)測背后就是格局觀。怎么理解?

今天的移動互聯(lián)網(wǎng),純粹靠一個單點爆發(fā),過去十年、二十年,互聯(lián)網(wǎng)還是一片蠻荒之地,需求稀缺,只要你投身這個行業(yè),只要你還算努力和堅韌,運(yùn)氣也不太差。所以,那個時候不需要預(yù)測

于是,我們都覺得自己很牛,實際上我們只是——站在互聯(lián)網(wǎng)這個正確的格局和風(fēng)口上的那群幸運(yùn)的豬。

不幸的是,這個世界是不連續(xù)的。今天,互聯(lián)網(wǎng)已成為一個傳統(tǒng)行業(yè),放眼望去,到處是血海競爭,聰明的勤奮成為關(guān)鍵。這個時候,就要求我們必須作出預(yù)測——行業(yè)中的大風(fēng)在哪里?

因此,你的腦海里必須有一個對于這個行業(yè)越來越清晰的認(rèn)知格局。哪里已經(jīng)是過度競爭?哪里剛興起卻沒人察覺?三四線城市網(wǎng)民的不同在哪?互聯(lián)網(wǎng)與哪個行業(yè)、以哪種形式的結(jié)合會有機(jī)會等等。

我們需要在這樣的大格局下,我們需要在過去積累的認(rèn)知紅利上,重構(gòu)新的認(rèn)知體系,沖洗制定戰(zhàn)略打法,去尋找新的破局點和機(jī)會。

01 戰(zhàn)略認(rèn)知=格局思考

過去,我講過一句話,叫“現(xiàn)象即規(guī)律”?,F(xiàn)在,我把它解釋得更清楚一點,叫“沒有偶然,只有必然,所有單點都是大趨勢下的必然?!?/span>

一個現(xiàn)象,它發(fā)生的時候,一定有大趨勢支撐它。沒有孤立的單點,本質(zhì)都是大趨勢下的單點的必然。我曾經(jīng)一度認(rèn)為:美國人強(qiáng)調(diào)“think different”很有情懷,后來才發(fā)現(xiàn),本質(zhì)不是情懷,而是為了減少競爭成本。

美國創(chuàng)業(yè)者們比我們更早進(jìn)入血海競爭階段,“勤奮+努力+不要命”已經(jīng)很難產(chǎn)生質(zhì)的差別了,才逼迫他們用“更勤奮的思考”來避免高成本的競爭,從而降低失敗概率。

創(chuàng)業(yè)必須講究不同情形下的不同方法,必須think different,而think different的前提,就是要有行業(yè)格局認(rèn)知,看清大趨勢,在大趨勢下做判斷。所謂戰(zhàn)略,就是在這樣的格局認(rèn)知下,找到破局點,制定路線圖,投入資源。如果不去建立這樣的認(rèn)知,公司很容易陷入一些誤區(qū)。

02 戰(zhàn)略認(rèn)知的兩個誤區(qū)

第一個誤區(qū)是:見招拆招,啥熱做啥,啥熟悉做啥。這是懶惰思考,不愿意認(rèn)知升級的表現(xiàn)。結(jié)果就是越做越多,越做越累,越做越委屈。

我拿自己做例子。

一年多前,我跟幾個高管反思,獵豹今天是不是做挺多的?我們在過去野蠻生長中,不斷強(qiáng)調(diào)快速執(zhí)行,做熱點,認(rèn)為只要做好這個點就會有機(jī)會。沒有拿整個大趨勢,或者叫大格局下的戰(zhàn)略,做一個大方向下的可串聯(lián)的點。但事實上,整個互聯(lián)網(wǎng)的競爭加劇比我們想象中來得快。如果每個單點,不是在一個大格局下的累加,以致每個單點都會遇到對手強(qiáng)大的競爭,很難長大。

我們老說戰(zhàn)略的懶惰,就這個意思??吹揭粋€機(jī)會,撲上去??吹搅硪粋€機(jī)會,再撲上去??瓷先ッ刻於荚谂ぷ?,但回頭一看,各種方向上布滿了各種產(chǎn)品,彼此不能借力,也沒辦法真正在單點上聚焦。

第二個誤區(qū)是:做產(chǎn)品的方法論依然停留在5年前,認(rèn)為抓一個簡單功能熱點就顛覆格局。

我經(jīng)常在微博上收到各種私信,說他有個點子,要顛覆騰訊,顛覆阿里,問要不要見他?我基本不回,為什么?

因為我不覺得存在這樣的點。如果20年前,想個網(wǎng)址導(dǎo)航,還有可能成為hao123。幾個人在屋子里攢出一個聊天APP,還有機(jī)會是QQ。那是一個多么美好的時代。

但這個時代真的過去了。移動互聯(lián)網(wǎng)的APP,不稀缺了,而頭部的那些大佬們,已經(jīng)總結(jié)了一整套如何面對單點突破的小對手。盡管你精干靈活,但他們會用生態(tài)、用流量、用更強(qiáng)大的研發(fā)力量碾壓你。

只把一個單點做到極致就能創(chuàng)造奇跡的時代,真的過去了。

容易打的仗,已經(jīng)打完了。怎么辦?你必須結(jié)合趨勢,結(jié)合整個戰(zhàn)略思考,花足夠的精力和時間,去構(gòu)建自己的行業(yè)格局認(rèn)知。在看上去繁雜紛擾的信息中,不斷深度思考,加大自己的認(rèn)知優(yōu)勢,全力以赴。

這就回到開頭的問題,我們究竟該如何構(gòu)建這樣一種格局思考的能力?

03 舉個例子:回顧幾個破局點

先拿我自己做例子,回顧幾個破局點的思考路徑。

怎么產(chǎn)生Clean Master這一個點?我當(dāng)時覺得,中國互聯(lián)網(wǎng)APP水平還是不錯的。拉了一個技術(shù)同事到美國開會,請了一個挺牛的人介紹安卓。講完后,我的同事說,這人水平一般。我想,這位同事雖然狂了點,但說得很中肯。而這位牛人,已經(jīng)是一家60人硅谷創(chuàng)業(yè)公司的CTO。我們做了一些動效給他,他還很疑惑怎么做到的。我發(fā)現(xiàn),中美之間并不存在技術(shù)代差。

于是,我開始思考,中國APP能否走出去。最后我作出了一個大趨勢的判斷——中國APP已經(jīng)領(lǐng)先全球了,我們已具備這樣的基礎(chǔ)。這個判斷做出以后,后面的事情就簡單了。

包括獵豹上市后,該干什么?當(dāng)時我的判斷是,移動互聯(lián)網(wǎng)顛覆格局的機(jī)會基本過去了,要想找到獵豹十倍增長的機(jī)會,必須從未來著手。所以那時,我跑硅谷、跑以色列,去世界各地看創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊。在國內(nèi)搞傅盛戰(zhàn)隊、辦紫牛基金,只投非純粹互聯(lián)網(wǎng)的早期創(chuàng)業(yè)項目,想知道年輕創(chuàng)業(yè)者在干什么,互聯(lián)網(wǎng)跨界到底怎么發(fā)生的。

在這個過程中,我慢慢發(fā)現(xiàn)了人工智能和機(jī)器人。尤其深度學(xué)習(xí),開始在很多創(chuàng)業(yè)方向中都有體現(xiàn)。它把很多過去跨行業(yè)的算法統(tǒng)一了起來,并且效果上有了質(zhì)的飛躍,這讓我非常著迷。

而機(jī)器人又是個工具,和獵豹過去做的事情不謀而合。它到底長什么樣子,誰也不知道。這就有機(jī)會去定義。作為一個產(chǎn)品經(jīng)理,要去定義機(jī)器人的交互是怎樣的,人的感受是怎樣的?我覺得這個特別吸引我,也符合我的特質(zhì)。與此同時,能把基于深度學(xué)習(xí)產(chǎn)生的視覺、聽覺技術(shù)革命,與機(jī)器人產(chǎn)業(yè)結(jié)合起來,更是今天很少人意識到的巨大機(jī)會。

這個行業(yè)認(rèn)知建立以后,執(zhí)行也就變得簡單了。去年年初,我開始下大力氣組建人工智能和機(jī)器人團(tuán)隊。在整個行業(yè)暴熱,開啟人才大戰(zhàn)的前夜,我們組建了一支精壯的國際化隊伍,還全力以赴研發(fā)了產(chǎn)品。很快大家就會看到我們即將發(fā)布的AI產(chǎn)品,多少也算領(lǐng)先了業(yè)界一步。

回想當(dāng)初,我說自己要傾家蕩產(chǎn)做機(jī)器人,很多人還認(rèn)為我只是蹭個熱點,搞個宣傳。但把真實情況串起來后,你會發(fā)現(xiàn),我是經(jīng)過了深思熟慮,花了足夠時間認(rèn)真思考的。如同上文所述,這個單點,它不是偶然,而是我整體思路的必然。

所以,一個點不是孤立存在的。你的腦海里必須有一個大格局,這很重要。

04 回到根本:怎樣做戰(zhàn)略?

首先,腦海要有大格局。大格局就是對這個行業(yè)深入的、清晰的認(rèn)知。

你心中要不斷問這個問題——在這個行業(yè)里,什么才是真正的機(jī)會?什么才是下一個趨勢?我們需要花足夠的時間去了解行業(yè),去思考對手,去觀察現(xiàn)象。在獲取大量信息后,不斷在腦海里做思維推演,去判斷。

當(dāng)然,這些格局認(rèn)知里,至少你要想到一些關(guān)鍵詞,比如全球化、視頻、品牌、AI、爭奪時長和紅利結(jié)束等等。整個行業(yè)的大格局,沒必要從零開始做認(rèn)知判斷,一些看上去很熱門的趨勢,選擇相信,再去分析背后的規(guī)律。

其次,養(yǎng)成格局和破局結(jié)合的思維習(xí)慣,二者缺一不可。

過去,我們太強(qiáng)調(diào)單點的重要性,大部分人的思維習(xí)慣都停留在游擊戰(zhàn),看到有頭豬,就搶一把。對手在哪,他們在怎么做?這個領(lǐng)域的趨勢會怎樣?這些基本都不知道,也不去了解。

戰(zhàn)略,就是要求我們進(jìn)行深入的、逼迫自我的思考。真正的超越機(jī)會,不是來自于在工作時間上把對手逼死,而是在認(rèn)知深度上先把自己逼瘋。

互聯(lián)網(wǎng)競爭已經(jīng)白熱化的形勢下,做戰(zhàn)略的關(guān)鍵點,就在于不斷加深自己的認(rèn)知,找到已經(jīng)存在但不為人知的那個秘密。而且,這個秘密所能孕育的機(jī)會,要足夠大;離現(xiàn)有領(lǐng)先者的區(qū)域,要足夠遠(yuǎn)。核心是你能否具備超出對手的、對行業(yè)的、與眾不同的認(rèn)知?;谶@個格局認(rèn)知,為自己撕開一道突破口。

簡單一句話概括——經(jīng)過充分思考和認(rèn)真研究后,制定清晰目標(biāo)以及持續(xù)推進(jìn)的路線圖,這應(yīng)該就是戰(zhàn)略的全貌。

同時我也要補(bǔ)充一點:戰(zhàn)略是在這個路線圖下的勢能的累加,不能累加勢能的,再有效果的執(zhí)行,本質(zhì)都是增加成本。如今,獵豹的新Slogan——Make The World Smarter,目標(biāo)就是要圍繞AI方向做累加。

回到戰(zhàn)略,它的本質(zhì)是什么?我認(rèn)為,戰(zhàn)略就是一個杠桿。它讓你做的每一件事,都放大幾倍,幾十倍。一旦遠(yuǎn)離這個杠桿,就變成小公司創(chuàng)業(yè)模式。關(guān)鍵是,沒有戰(zhàn)略的創(chuàng)業(yè)模式,比不過真正的創(chuàng)業(yè)公司。

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