幾乎所有的工業(yè)品生產(chǎn)企業(yè)都有自己的直營銷售隊伍。其銷售量占據(jù)了企業(yè)60%的份額。但工業(yè)品企業(yè)的歷史緣由已經(jīng)行業(yè)慣性，往往導(dǎo)致了在建立和管理直營隊伍過程中存在這諸多的困惑和不足。

該公司直營部09年的銷售報表中似乎看不出什么問題。銷售業(yè)績在平穩(wěn)增長，每季度保持著30%以上的增長率。但仔細(xì)分析一下，還是有諸多問題被銷售數(shù)據(jù)所掩蓋著。該直營部五位銷售人員都有明顯不同。這五個人可分為五種類型。

1、混日子型（張小華）。張小華每季度的銷售忽高忽低，起伏很大。并且其所管轄的市場銷售增長幾乎呈停頓狀態(tài)?？恐恍├峡蛻艋祜埑?。生活沒激情，工作沒斗志。這類人雖然也能完成一些銷售量，但對公司是弊大于利。屬于被淘汰范圍之內(nèi)的。

2、菜鳥型（李勝）。李勝雖然完成的銷售量不是很大，但始終處于平穩(wěn)狀態(tài)。說明他工作很努力，但或許是新手，或者客戶資源不足，真正完成先期的積累。這類人雖然在近期看不出其對公司的貢獻(xiàn)，但未來必然會成為銷售精英和骨干。屬于重點(diǎn)培養(yǎng)的對象。

3、守成型（朱其）。朱其每月達(dá)成的銷售量始終很平穩(wěn)，幾乎無起伏。說明他對客戶的維護(hù)能力強(qiáng)，但拓展能力不足。這類人性格穩(wěn)重，做事有條理，但缺乏冒險拼搏精神。安于現(xiàn)狀，對企業(yè)的忠誠度高。屬于可信賴的對象，但需給其增加壓力。

4、過山車型（楊華）。楊華的每季度銷售量呈過山車型狀態(tài)。高低起伏很大。這類人敢說敢想敢做，以激情代替理智，自負(fù)而又張揚(yáng)。有滿腔的熱情，但缺乏正確的做事方法。對工作的熱情忽高忽低，順利時得意忘形，失意事一落千丈。屬于限制只用類型。這類人用好是精英，用不好有可能是害群之馬。

5、骨干型（陳勇）陳勇的每季度銷售額不僅在平穩(wěn)增長，其銷售量占據(jù)了直營部近70%的比重。屬于公司的銷售精英和骨干人員。這類人有過人的工作能力和銷售技巧，并且對工作認(rèn)真投入，多客戶熱情周到。這類人才的流失，對企業(yè)的影響是巨大的。屬于企業(yè)重點(diǎn)保護(hù)對象。

通過以上對五位銷售人員的分析，我們可以從中發(fā)現(xiàn)該公司在直營的組建和管理中，存在著以下幾點(diǎn)問題：

一、直營部銷售人員始終處于單兵作戰(zhàn)狀態(tài)，團(tuán)隊合作力較差。

工業(yè)品企業(yè)的銷售幾乎處個人英雄主義時代，一個企業(yè)的生存和發(fā)展都依托這企業(yè)內(nèi)部的一兩個銷售精英或者一兩個優(yōu)質(zhì)代理商。他們的銷售量占據(jù)著企業(yè)的主導(dǎo)。而個人英雄主義的特出，就壓制企業(yè)銷售部門其他新人的崛起。企業(yè)精英幾乎能決定著企業(yè)的銷售正狀況，把控著企業(yè)的銷售資源，這便導(dǎo)致企業(yè)銷售內(nèi)部地位的不對等。其他有能力有潛質(zhì)的銷售人員難以脫穎而出。所以這類企業(yè)的老總在感嘆：企業(yè)多幾個銷售精英又有多好呀。而現(xiàn)實狀況是在大樹底下，難以長出另一課參天大樹。
這就是企業(yè)放羊式管理出現(xiàn)的弊端。銷售人員產(chǎn)品推廣活動的進(jìn)展已經(jīng)工作績效，不僅僅依據(jù)其工作能力和努力程度，更在于企業(yè)提供的工作環(huán)境已經(jīng)提供的幫助。企業(yè)將銷售的全過程分成八個部分。即洽談，立項，-- 簽約，服務(wù)。每位銷售員根據(jù)其強(qiáng)項轉(zhuǎn)項負(fù)責(zé)一個或兩三個部分，形成一個團(tuán)隊合力。這就是團(tuán)隊合作力。

上文案例中，銷售人員之間差距很大，對工作的態(tài)度和熱情千差萬別。企業(yè)管理者對銷售人員缺乏引導(dǎo)和督促。這就導(dǎo)致了外表看銷售量在平穩(wěn)增長，但實際上銷售數(shù)據(jù)的背后卻是危機(jī)四伏，暗濤洶涌。

二、專注于結(jié)果的考核，忽略掉對過程的管控。

工業(yè)品企業(yè)對銷售人員的薪資標(biāo)準(zhǔn)無一例外都是采用基本工作加銷售提成的模式。這種模式比較簡單直白，對銷售人員積極性的提高也有一定的推動左右。但任何一招，如果用上幾十年不變，總是疲掉的社會。現(xiàn)在的銷售人員年輕一代，生活無太大的壓力。追求生活品質(zhì)，追求精神上的享受。對金錢的欲望不象六七十年代的人你們強(qiáng)烈。免不了在工作上放松對自己的要求。尤其是在剛起步階段，遇到一些挫折和困難，就會懷疑自己的能力，動搖自己的斗志。對自己的潛能產(chǎn)生懷疑。公司對這些員工不加以培訓(xùn)和引導(dǎo)，慢慢地會讓員工失去工作信心。

管理的客戶的內(nèi)容是“控制“?？刂剖裁矗烤褪强刂乒ぷ鞯娜^程。離開了控制，組織結(jié)構(gòu)就成一盤散沙，離開了工作，客戶資源會流失，銷售量會下降。離開控制，企業(yè)運(yùn)營成本會提高，利潤會減低。所以所謂的營銷管理就是對企業(yè)營銷活動全過程的管控。離開了過程的管控，管理也就流于形式。（工業(yè)品銷售管控，下文詳盡闡述）。

三、績效考核不盡合理，缺乏層次性。

在以上案例中，之所以出現(xiàn)混日子型，沉穩(wěn)型以及過山車型的銷售員。在績效考核體系中，激勵和推動力明顯薄弱。對各銷售人員雖然制定出銷售指標(biāo)，但完成指標(biāo)和未完成指標(biāo)之間的差距性不大。指標(biāo)的杠桿過于平均，對各市場的實際狀況考慮不充分。這就導(dǎo)致在實際考核中銷售員以達(dá)成銷售指標(biāo)為終極目標(biāo)，進(jìn)一步向前推進(jìn)的后勁不足。這就導(dǎo)致部分市場始終處于不溫不火狀態(tài)。銷售人員逐步趨于平庸，頂級銷售人。

考核方案除了有硬性指標(biāo)，但必須兼顧到市場的成熟度，銷售的增長率以及費(fèi)用率等因素加以綜合考慮?？己梭w系的完善，不斷能提高銷售人員的業(yè)務(wù)素質(zhì)和工作能力，更在強(qiáng)化銷售人員的經(jīng)營意識和管控能力。

工業(yè)品生產(chǎn)企業(yè)在直營管理中存在的問題點(diǎn)還很多，如銷售人員綜合素質(zhì)參差不齊，人員流動性大，運(yùn)作流程的缺失，售后服務(wù)的不完善等等。本文就不一一加以闡述。那如何建立起企業(yè)的直營系統(tǒng)呢？主要有五大步驟：

一、建立客戶信息資料庫。

一般工業(yè)品企業(yè)客戶市場信息來源過于三個方面：一是銷售人員信息收集。二是公眾信息的匯總。三行業(yè)內(nèi)信息的采集。針對市場競爭白熱化以及同質(zhì)化嚴(yán)重的市場，這幾方便的信息來源明顯的不夠的。企業(yè)競爭中占據(jù)主導(dǎo)地位，往往在于領(lǐng)先一小步。這微弱的領(lǐng)先優(yōu)勢，往往在信息第一時間內(nèi)獲得。企業(yè)除了以上三種常用的方式以外，市場及客戶信息資料的收集還有以下幾種方法：

1、行業(yè)動態(tài)分析。

每一個細(xì)分行業(yè)，始終處于動態(tài)變化之中。一些外部情況的變化，比如：國際政策宏觀調(diào)整，金融政策的變化，供需矛盾之間的平衡等，都對行業(yè)的演變產(chǎn)生影響。比如近期國家為拉動內(nèi)需，加大了基建設(shè)施的投入，這就意味著與此相配套的建材行業(yè)，基建行業(yè)，鋼材行業(yè)等將會呈高速發(fā)展。國際金融調(diào)控的背后，是在抑制通貨膨脹。這就不難分析出近期內(nèi)原副材料的漲價幅度會受到相應(yīng)的抑制。

總之工業(yè)品企業(yè)不僅僅需要研究自己本行業(yè)的市場動態(tài)，更需關(guān)注相關(guān)行業(yè)的發(fā)展態(tài)勢。通過對相關(guān)行業(yè)的分析，能找到潛在的市場需求和潛在的客戶。在客戶爭奪中，能比同行領(lǐng)先一步，占得先機(jī)。

2、政府內(nèi)部文件以及市政規(guī)劃。

政府對經(jīng)濟(jì)的調(diào)控，往往是行業(yè)發(fā)展的風(fēng)向標(biāo)。政府一些內(nèi)部文件的出臺，會對行業(yè)的演變產(chǎn)生直接的影響。比如地方政府《環(huán)境保護(hù)法》的出臺，意味著一大批高污染，高消耗的企業(yè)將被強(qiáng)行遷移或倒閉等。有些政府內(nèi)部文件在未公開之前，搶先知道內(nèi)容，就能及時采取對策。

3、相關(guān)行業(yè)各企業(yè)經(jīng)營狀況以及新興入行企業(yè)的背景和規(guī)模等。

各個行業(yè)的企業(yè)經(jīng)營狀況皆不相同，有好有壞。經(jīng)營狀況呈良性循環(huán)的企業(yè)，會加速擴(kuò)張的步伐；經(jīng)營不善的企業(yè)就有可能被收購或消亡。關(guān)注相關(guān)行業(yè)的企業(yè)經(jīng)營狀況，就意味著能抓住商機(jī)，規(guī)避風(fēng)險。經(jīng)營狀況優(yōu)異的企業(yè)，是重點(diǎn)服務(wù)和關(guān)注的對象，這類企業(yè)的擴(kuò)展，在基建，設(shè)備等方面就是商機(jī)。如能未雨綢繆，盡早聯(lián)絡(luò)好感情，就在競爭中占據(jù)先機(jī)。

各個行業(yè)每年都會有新企業(yè)加盟進(jìn)來。新進(jìn)入的企業(yè)一切都得從頭開始，與新企業(yè)建立其供應(yīng)關(guān)系，能成為長久穩(wěn)固的合作伙伴。與新興企業(yè)之間的合作，與競爭同行之間都在同一個起跑線上，如對信息掌握早先一步，獲得成功的概率就高了許多。

建立客戶資料庫的方法還有很多，比如行業(yè)內(nèi)部雜志，同行間的聚會，“線人”提供的情報等等?？蛻粜畔①Y料庫的完善，能讓企業(yè)在與同行的競爭中領(lǐng)先一步，占據(jù)先機(jī)。

二 、組建銷售團(tuán)隊。

銷售團(tuán)隊的組建關(guān)鍵要素在于“人”。選擇什么樣的人才？各企業(yè)有不同的標(biāo)準(zhǔn)。但選材方面，各企業(yè)存在著以下五種偏差：

1、是銷售主管的喜好選人。選材標(biāo)準(zhǔn)完全根據(jù)主管領(lǐng)導(dǎo)個人的價值觀去判斷。性格細(xì)膩的領(lǐng)導(dǎo)喜歡選擇性格穩(wěn)重的部下，性格張揚(yáng)的領(lǐng)導(dǎo)喜歡選擇性格外向的部下。這不力團(tuán)隊內(nèi)部人才相互間的搭配與合作。

2、以經(jīng)驗為標(biāo)準(zhǔn)選人。某些企業(yè)喜歡選擇一些經(jīng)營豐富的人才。使用有經(jīng)驗的人才，能在短時間力創(chuàng)造效益。但有經(jīng)驗的人才，會受到經(jīng)驗的局限性，對公司的制定和管理流程容易產(chǎn)生抵觸心理。這類人對企業(yè)的忠誠度會偏低。

3、以學(xué)歷高低為標(biāo)準(zhǔn)選人。某些企業(yè)為抬高身價，在選擇銷售人員時，給劃個大專以上甚至本科以上學(xué)歷的最低線。學(xué)歷只是代表著一個人受教育的程度，并不代表這能力的大小。銷售人員的成長取決于學(xué)習(xí)態(tài)度，進(jìn)取心，投入度已經(jīng)自身天賦等因素。學(xué)歷低不代表不能成為優(yōu)秀的銷售員。

4、以全才標(biāo)準(zhǔn)選人。有的企業(yè)對銷售人員的招聘，立出了;有市場規(guī)劃和運(yùn)作能力，能統(tǒng)籌客戶管理以管控市場費(fèi)用，擬定產(chǎn)品促銷計劃等。這那是招聘銷售員的條件，分明是招聘銷售總監(jiān)的條件。其實優(yōu)秀的銷售員并不需要是全才，只要有某一特長就行。預(yù)期樣樣都懂，還不如一樣精通了。

5、以企業(yè)未來發(fā)展的藍(lán)圖去選人。企業(yè)選人是根據(jù)現(xiàn)在的實際狀況選人呢；還是根據(jù)企業(yè)未來之發(fā)展藍(lán)圖去選人呢？有的企業(yè)認(rèn)為選人時，得為未來的發(fā)展儲備人才。這恰恰是招聘人才時陷人的誤區(qū)。企業(yè)發(fā)展在什么階段，就需要什么樣的人才。過于超前，一是人才的浪費(fèi)，二是會造成現(xiàn)有人員眼高手低的局面。

因此企業(yè)組建銷售團(tuán)隊時，應(yīng)遵循以下五大原則：

第一原則：以崗定人。將銷售工作的基本流程切割成幾個段落，每一個段落安排不同的銷售人員。將企業(yè)產(chǎn)品銷售呈流水線操作。每一個銷售板塊，都有對工作能力的要求各有偏重。以次特殊要求，選擇合適的銷售人員。

比如機(jī)電產(chǎn)品的銷售，將銷售過程可以切割成八個板塊：信息收集---儲備接觸-----方案設(shè)計-----技術(shù)交流----方案確定-----項目評估-----合同談判簽訂----執(zhí)行跟蹤和售后服務(wù)。這八個板塊讓一個銷售員運(yùn)作和管控全過程，難免對其的能力和素質(zhì)要求會很高。如果組建一個項目小組，每一位銷售員各自管控其中一兩個板塊，就更易于發(fā)揮其特長。這就可以在銷售部門內(nèi)部將銷售人員分為：信息員，談判專員，技術(shù)專家，售后服務(wù)專員等。而這四個不同的崗位對其工作能力，素質(zhì)甚至性格等因素要求不一。信息員要求性格細(xì)膩，思維縝密。談判專員要求性格外向，反映敏捷。技術(shù)專家要求對技術(shù)知識豐富。服務(wù)專員要求性情豁達(dá)，耐心仔細(xì)。

針對具體的工作崗位以及工作內(nèi)容的側(cè)重點(diǎn)，而選擇不同類型的銷售人員。選擇人才以是否合適崗位為主要標(biāo)準(zhǔn)，忽略其他因素。

第二原則：團(tuán)隊至上。工業(yè)品行業(yè)的銷售基本崇尚“精英至上”的思想。一些中小型企業(yè)的生存基本是依靠一批銷售精英來支撐著局面。這些銷售精英占據(jù)著特殊的地位。他們可以去要挾企業(yè)，可以脫離企業(yè)的管理制度以外。這與“團(tuán)隊至上”思想是格格不入的。

銷售精英憑借著自己的人脈關(guān)系已經(jīng)多年的工作經(jīng)驗的積累，創(chuàng)造出優(yōu)異的銷售業(yè)績。但這類銷售人員對企業(yè)的威脅性也很大，這類銷售人員掌握著客戶資源，他們的流失對企業(yè)的生存與發(fā)展都會帶來威脅。

企業(yè)在聘用這類人員時候，當(dāng)千萬注意；不得因重用所謂的人才，而損害團(tuán)隊的利益。銷售精英對企業(yè)的起步階段，呈顯著的作用；但企業(yè)進(jìn)入了發(fā)展期之后，這類人才的不足與弊端就顯露無遺。

企業(yè)內(nèi)部的穩(wěn)定和長足的發(fā)展，應(yīng)當(dāng)撇開“個人英雄主義”思想，走團(tuán)隊至上的道路。團(tuán)隊協(xié)助，能彌補(bǔ)單個銷售員能力上的不足，團(tuán)隊內(nèi)部能形成合力。以保持企業(yè)的競爭優(yōu)勢。團(tuán)隊至上，強(qiáng)調(diào)是相互間的協(xié)助，而淡化個人的作用。某一位銷售員的流失，不會對企業(yè)產(chǎn)生太大的傷害。

第三原則：新老搭配。每個公司的銷售部門銷售人員總是有老有新，老有老的經(jīng)驗和對產(chǎn)品的熟悉，新有新的激情和斗志。在組建團(tuán)隊時，盡量將新老員工搭配在一起。讓其相互彌補(bǔ)和相互促進(jìn)。這樣能讓團(tuán)隊保持活力。

新老搭配的時候，要注意盡量避免新老員工之間的隔閡，同時也得注意避免讓老員工的負(fù)面影響去影響到新員工。倡導(dǎo)相互學(xué)習(xí)的氛圍。

第四原則：等級遞升。在銷售人員之間，建立等級制定?？梢宰屼N售人員分成三個級別，九個等級。比如主任級，經(jīng)理級，總監(jiān)級。每個級別可分為一 二 三個等級。每個等級的待遇和基本工作有所差距。設(shè)立等級制的原因在于：

一是對各銷售人員工作能力和結(jié)果的肯定。 二是員工相互間有所競爭，保持活力。三是給員工有不斷上升的空間。使得新老員工都有努力的目標(biāo)。

第五原則：部分負(fù)責(zé)制。以部門為獨(dú)立考核的單元，讓各部門之間形成相互競爭的局面。讓企業(yè)內(nèi)部部門之間相互制約和促進(jìn)。企業(yè)內(nèi)部管理有個相互制衡的問題。員工之間，部門之間相互合作，有相互競爭，相互制約。這樣的管理才能得到相互間的平衡。如某一部門地位太特殊，或者對企業(yè)貢獻(xiàn)率太高，就會在這些部門出現(xiàn)管理真空。讓這些部門凌駕與公司管理制度之上。企業(yè)經(jīng)營就容易出現(xiàn)偏差。