面對企業(yè)越來越標準化的采購流程，項目型銷售人員想在競爭中穩(wěn)居有利地位，牢牢抓住你的大客戶，就要對大客戶的采購流程及變化給予足夠的關注，同時對大客戶采購的流程了如指掌。如果對大客戶采購流程還不了解，而盲目進行，只會讓項目型銷售過程中陷入困境，很容易導致以下項目型銷售流程弊端的出現(xiàn)：

1.信息獲得渠道單一，無法驗證信息真?zhèn)?，易犯方向性錯誤。

2.過于輕信大客戶，把假話當真話，容易掉進“陷阱”。

3.缺乏對項目全局的思考，犯了“盲人摸象”的錯誤，鉆進牛角尖。

4.不能及時跟進大客戶新的進展，容易陷入“信息孤島”。

5.沒有在內(nèi)部找到合適的教練，堵塞了信息來源，形成信息孤島。

那么怎么了解大客戶內(nèi)部的采購流程呢？在為大家講述大客戶營銷實用秘笈：“天龍八部”式采購流程之前，我們先以案例的形式為大家介紹一下一般大客戶內(nèi)部流程產(chǎn)生的原因，以及大客戶內(nèi)部的標準采購流程。

【案例】 網(wǎng)上招標節(jié)約成本

“把加強供應鏈管理作為明年企業(yè)管理的主題工作內(nèi)容之一?！?海信集團董事長在年終的工作總結(jié)報告會議上提議。

 而下面員工對這一結(jié)論也是議論紛紛，貶褒不一。

“國內(nèi)眾多知名家電企業(yè)在連年的價格戰(zhàn)驅(qū)動下，已另辟蹊徑，把眼光放在了加強采購供應鏈的管理上，并且收到較好的成效，我們可以借鑒?！盇經(jīng)理。

“供應鏈管理中，建立了采購招標管理平臺，規(guī)范采購業(yè)務流程和采購人員行為。會讓大客戶關系變得疏遠，不利于以后的長期合作?！盭經(jīng)理。

“連續(xù)兩年虧損且即將被摘牌的科龍集團，在格林柯爾入主科龍之后，顧雛軍出任董事長之初，就對科龍原有的采購組織系統(tǒng)進行變革調(diào)整，取得很大的成功，所以董事長才決定進行企業(yè)管理改革的?！盰經(jīng)理。

在經(jīng)過充分的準備后，海信進入了供應鏈管理的全面運行，建立采購競標管理平臺，成立采購管理工作組，所有供應商凡是在品質(zhì)，交貨期，資信等方面得到海信認證通過后，都可以參與海信的采購競標活動。

采購工作組通知合格供應商到海信集團上網(wǎng)競標，即每家供應商的代表進入海信事先設定好的小房間用電腦把資料上傳，然后報價競標，所有供應商均不與采購人員見面，采購人員通過網(wǎng)上報價確認供應商，僅此一項就在海信變革的第一年，降低采購成本幾千萬元。

2005年9月，A集團移動通訊有限公司也導入采購電子招標系統(tǒng)，至今已節(jié)約采購成本300萬元，由此可見，成效是巨大的，效果是明顯的。

案例分析：

隨著社會經(jīng)濟和企業(yè)本身的發(fā)展，企業(yè)的采購流程與標準也不斷地規(guī)范化和程序化。例如，海信的電子化采購流程給企業(yè)帶來成本的巨大削減，而海信的成功之舉也帶動越來越多的企業(yè)加入網(wǎng)上采購競標。

大客戶營銷實用秘笈：“天龍八部”式采購流程

大客戶內(nèi)部采購流程是從大客戶的角度對整個采購過程所必須經(jīng)過的步驟進行劃分和描述。他通過跟蹤和記錄目前大客戶采購的狀態(tài)以及大客戶、競爭對手的回應，以及對內(nèi)部采購流程的劃分，分析并確定目前大客戶采購所處的階段。

見下圖1-1，一般的大客戶的采購流程簡單的可以分為以下四個部分：

圖1-1  簡化大客戶采購流程圖

IMSC工業(yè)品營銷研究院研究出一個比較詳細具體的大客戶內(nèi)部采購流程，包含八個階段，我們稱為“天龍八部”式采購流程（見下圖1-2）：

圖1-2  “天龍八部”式采購流程圖

第一階段：發(fā)現(xiàn)問題，提出需求

一般公司都是有現(xiàn)成的供應商，我們的機會點就在尋找目前大客戶與現(xiàn)有供應商合作中的

不滿意或者問題，往往問題越大，我們的機會點就比較有優(yōu)勢。所以，在采購方的需求醞釀的階段，項目型銷售方在這個階段介入明顯是最好的時機，畢竟“先入為主”，項目型銷售方可以在這個階段影響到采購方的后來的“采購標準”。

第二階段：研究可行性，確定預算

了解目前項目的預算，確立項目立項的可能性，萬一項目的預算少了，一般都要通過老板來進一步申請，這時，往往與老板見面的可能性較大，有時項目經(jīng)辦人無法說服他自己的老板，有可能請你協(xié)同說服。

第三階段：項目立項，建立采購小組

緊接著，在大客戶項目立項階段，項目型銷售顧問應當提供準確信息，培養(yǎng)內(nèi)部的spy立項，準備應標。因此需要對內(nèi)部采購流程相當了解，如此才能建立項目采購的優(yōu)勢。

第四階段：建立采購標準

當大客戶的采購部門開始收集信息和標書時，項目型銷售顧問應當在內(nèi)部確認招標范圍，主動了解技術表述的內(nèi)容，參與制定采購標準，目的是為了建立大客戶關系，同時了解競爭對手以及大客戶內(nèi)部的關系。

第五階段：招標，初步篩選

經(jīng)辦人通常是大客戶內(nèi)部的采購經(jīng)理類的角色，他需要發(fā)布信息，收集信息，同時，初步篩選合格的供應商，一般是從十家供應商剩下三家等，為確定首選供應商做鋪墊。

第六階段：確定首選供應商

通過技術標與商務標的因素而確立篩選的標準，例如：價格、質(zhì)量、品質(zhì)、品牌、行業(yè)標準、職業(yè)化、關系等因素來選擇首選的供應商。

第七階段：商務談判

最為采購方來說，確定供應商后，要在談判中盡量壓低成本，并為企業(yè)爭取有利的付款方式降低風險。該項目后續(xù)實施如何很大程度上取決于合同條款上的具體規(guī)定，所以該過程是非常關鍵的，大客戶可能專門組織談判小組，與首選供應商來談具體的條款。

第八階段：簽約

商務具體條款雙方商定后，雙方法人簽署合同。開始進入具體的合作及售后服務階段，在該階段之前，可以說項目型銷售方是很成功的，否則，對方也不會選擇和你合作。有人錯認為項目型銷售活動到此結(jié)束了，其實還沒有，這只是個開始，如何將該大客戶綁定為企業(yè)的忠實大客戶，這就需要項目型銷售方在實施及售后大客戶關系維系方面下工夫了。

對于天龍八部式采購流程也就為大家分享到這里，希望今天的分享能夠?qū)Υ蠹矣兴陧椖啃弯N售流程的把控上能夠有所幫助。企業(yè)內(nèi)部的項目進度總是根據(jù)大客戶內(nèi)部的采購流程來制定的，了解了大客戶內(nèi)部的采購流程不僅能更好的控制企業(yè)的項目進度，而且可以根據(jù)大客戶內(nèi)部的采購流程提前發(fā)現(xiàn)大客戶可能會產(chǎn)生的需求，然后做出決定，不僅可以為項目的成功爭取更多的籌碼，而且提前想到大客戶所需也會讓大客戶得到更滿意的服務感受。