一個企業(yè)的營銷組織好壞，關(guān)系到該企業(yè)的業(yè)績狀況，優(yōu)秀的企業(yè)在營銷組織上的管控總是重于其他部門，原因在于營銷組織在企業(yè)里的工作性。然而，很多公司總是犯著“頭痛醫(yī)頭，腳痛醫(yī)腳”的毛病，永遠只是看到細節(jié)部分出的一些問題，而從來沒在組織整體上看問題，造成了企業(yè)發(fā)展不利的局面。面對企業(yè)種種的困境，我們從營銷組織上，發(fā)現(xiàn)企業(yè)常遇的三大困惑：

1、營銷組織的職能劃分不清，職責分工不明，導(dǎo)致營銷管理部門名存實亡，市場部與銷售部之間的模糊職責，導(dǎo)致市場部門的變成公司銷售部門的內(nèi)勤？

2、在很多企業(yè)中，常常出現(xiàn)以區(qū)域或者行業(yè)為中心的困惑：以區(qū)域劃分的產(chǎn)品銷售，導(dǎo)致產(chǎn)品越來越同質(zhì)化，利潤越來越?。话凑招袠I(yè)為中心的模式，導(dǎo)致容量不大，如何設(shè)計合理的組織來平衡區(qū)域與行業(yè)的模式？

3、如何設(shè)計有效的組織來管控公司全部的項目，而不被業(yè)務(wù)員控制？如何讓公司可以合理的利用資源，配合前方銷售人員更好地促進成單？

企業(yè)營銷組織常遇到的三大問題

一個常見的企業(yè)內(nèi)部現(xiàn)象: 溝通不清，銷售經(jīng)理與技術(shù)工程師的相互抱怨！

由于銷售與技術(shù)之間分工不明確，相互推諉，銷售人員經(jīng)常讓技術(shù)來設(shè)計方案，但是成功率較低；技術(shù)人員也經(jīng)常抱怨銷售人員沒有專業(yè)度，基礎(chǔ)的技術(shù)都搞不定，讓自己每天在徒勞無功，這就造成了銷售團隊溝通協(xié)調(diào)不清。用專業(yè)的來解釋，就是組織職能分工不明確，崗位職責沒有標注。

【案例】相互踢皮球，究竟是誰的錯？

終端用戶：徐州煤礦集團采購部部長最近找到項目經(jīng)理“張大嘴”告之柴油發(fā)動機質(zhì)量有問題，希望盡快解決問題。

項目經(jīng)理“張大嘴”根據(jù)龍工集團鄭副總的指示先后與服務(wù)部、質(zhì)量部、采購部、財務(wù)部進行聯(lián)系，得到如下答復(fù)：

服務(wù)部：“服務(wù)的問題不是最主要，重要的是質(zhì)量問題?！?/span>

質(zhì)量部：“質(zhì)量不是問題，主要是產(chǎn)品采購質(zhì)量的問題。”

采購部：“沒有足夠的資金，所以沒有高質(zhì)量的產(chǎn)品，找財務(wù)部?！?/span>

財務(wù)部：“因為銷售部回款不力，應(yīng)收款占用大量資金。”

問題繞了一圈，又回到“張大嘴”這里，可“張大嘴”也有話說：“不就是這些問題，終端客戶才不按期付款的呀！”

【問題】 面臨客戶的抱怨：如果你是張大嘴，也會陷入困惑。

我們認為營銷組織架構(gòu)好比自然界的金剛石和石墨，金剛石非常結(jié)實，因為它的內(nèi)部結(jié)構(gòu)是相互藕合，相互支持，共為一體的，而其構(gòu)成元素是非常廉價的碳，之所以能夠變得強有力，是因為元素之間的相互作用，營銷組織同樣如此。

在跨部門的協(xié)作工作當中，我們應(yīng)該明確各部門的主要職責，然后再進行標準化的作業(yè)流程。如果張大嘴的公司也是營銷組織明確，就不會是如此結(jié)果。如何協(xié)調(diào)各部門服務(wù)于客戶圖如圖1所示。

圖1   如何協(xié)調(diào)各部門服務(wù)于客戶圖

標準化流程圖如圖2所示。

圖2   標準化流程圖

一、問題一：營銷組織流程胡亂設(shè)計

例如，一位重要客戶的訂單無法按時交貨，導(dǎo)致經(jīng)銷商索賠。銷售部門認為是生產(chǎn)部的責任，是他們的生產(chǎn)計劃性不強，生產(chǎn)安排不當，生產(chǎn)效率低下造成的；生產(chǎn)部認為是采購部門的責任，因為導(dǎo)致他們無法按時生產(chǎn)的直接原因是備料不齊，所以沒能按時交貨；采購部則抱怨銷售部門的責任，說他們訂單太急，元部件供應(yīng)商根本無法供貨，并且銷售部門經(jīng)常修改訂單，打亂了采購的計劃，造成退貨，甚至死貨，導(dǎo)致生產(chǎn)部門的工作不便。導(dǎo)致該公司發(fā)生以上問題的主要原因是：一方面職員之間互相推卸責任，風氣不好；另一方面各部門的職責劃分界不清，需承擔的責任不明。

很多企業(yè)都有這樣似曾相識的問題，只是表現(xiàn)形式不太一樣，這就是低效率。

銷售部是管銷售的，生產(chǎn)部是管生產(chǎn)的，采購部是管采購的，財務(wù)部是管財務(wù)的，可是具體的職責，不同的公司或是同一個公司不同時期都是不一樣的，要清晰地劃定各個部門的責任。

上述案例中是組織結(jié)構(gòu)中內(nèi)部協(xié)調(diào)出了問題，此外還包括整個組織架構(gòu)的設(shè)計以及各部門的職責問題，以及流程問題，這就需要了解企業(yè)營銷組織架構(gòu)的設(shè)計流程。

營銷組織架構(gòu)的設(shè)計流程

（1）流程規(guī)劃：首先必須要根據(jù)該公司的業(yè)務(wù)流程，進行規(guī)劃。并不是照搬別人企業(yè)的架構(gòu)來操作，每個企業(yè)的業(yè)務(wù)流程不同，它的規(guī)劃是不一樣的。

（2）組織設(shè)計：其次根據(jù)規(guī)劃出來的流程，按照業(yè)務(wù)的需求進行部門的設(shè)置，最后構(gòu)建團隊組織。

（3）職能分工：然后按照部門的業(yè)務(wù)方向，進行各職能的分工分配。

（4）崗位職責：最后根據(jù)部門崗位的配置，進行職責的劃分。特別根據(jù)職能的分工，了解該職能是否需要管理人員及執(zhí)行人員，并明確他們的職責內(nèi)容。營銷組織架構(gòu)的設(shè)計流程圖如圖3所示。

圖3 營銷組織架構(gòu)的設(shè)計流程圖

二、問題二：崗位職責無法明確

有很多業(yè)務(wù)人員說制定崗位職責是行政人事部的事情，我們只需要負責業(yè)務(wù)即可。但其實不然，每個崗位的職責都需要各個部門一起配合來制定。否則。企業(yè)制定的崗位職責就會出現(xiàn)偏差，結(jié)果就是崗位沒有行為執(zhí)行標準，很可能導(dǎo)致組織成員想怎么做就怎么做，一個人一個做法。那么怎么確定各部門的崗位及職責呢？

首先，我們需要根據(jù)公司制定的戰(zhàn)略來確定工作任務(wù)；

第二步，我們需要根據(jù)工作任務(wù)的需要確立工作崗位名稱及其數(shù)量?？纯丛摬块T需要做多少事，需要多少人等等；

第三步，我們需要根據(jù)崗位，明確崗位的環(huán)境和確定崗位的任職資格。例如，該部門的經(jīng)理需要什么樣的工作經(jīng)歷、需要什么樣的能力等等；

第四步，最后根據(jù)崗位的性質(zhì)明確實現(xiàn)崗位的目標責任。

針對企業(yè)，我們在以下列舉了常見重要的營銷組織中心崗位職責：

1、市場研究部部門職能

（1）概述：負責公司品牌策劃、宣傳以及市場推廣活動，對市場的動態(tài)和發(fā)展趨勢進行研究，通過降噪咨詢拓展市場，發(fā)現(xiàn)并培育新業(yè)務(wù)；

（2）主要職能力：

第一、公司品牌建設(shè)：策劃公司品牌形象，規(guī)劃品牌宣傳方式，組織并實施品牌宣傳活動；

第二、市場推廣活動：針對公司業(yè)務(wù)的行業(yè)進行有效的市場推廣，組織技術(shù)交流、參觀考察、區(qū)域市場等營銷推廣活動，為事業(yè)部提供有力的營銷推廣支持；

第三、市場研究與分析：收集和分析國家和地方的環(huán)保相關(guān)的政策動向，降噪領(lǐng)域的市場動態(tài)和發(fā)展趨勢，以及競爭對手的信息，為公司制訂業(yè)務(wù)發(fā)展策略提供支持；

2、技術(shù)設(shè)計部部門職能

（1）概述：承擔工程項目、工程配套產(chǎn)品以及設(shè)計業(yè)務(wù)的設(shè)計任務(wù)，編制工程造價以及技術(shù)標書，為事業(yè)部接洽工程項目提供支持；

（2）主要職能：

第一、項目配合：配合各事業(yè)部接洽工程項目，挖掘和了解客戶技術(shù)上的需求，協(xié)助擬訂項目方案，編制項目技術(shù)標書以及配套產(chǎn)品方案，參與項目招投標以及項目談判，爭取成功獲取項目；

第二、承擔工程設(shè)計任務(wù)：按照客戶的要求及時完成工程項目設(shè)計工作，包括現(xiàn)場勘察 、設(shè)計施工圖紙，并通過優(yōu)化設(shè)計圖紙，降低項目成本和費用，為公司及客戶創(chuàng)造價值；

第三、工程造價：合理、準確、規(guī)范地編制工程造價及項目概預(yù)算，并牽頭負責工程項目結(jié)束后的結(jié)算；

第四、項目結(jié)束：整理、完備項目結(jié)束的各種資料、圖紙，并協(xié)助做好甲方項目驗收及審計工作；

第五、設(shè)計業(yè)務(wù)：承接設(shè)計任務(wù)，確保滿足客戶的要求；

3、銷售管理部部門職能

（1）概述

制訂銷售管理制度和流程，為各個事業(yè)部門提供銷售分析、客戶信息管理、招標支持、項目合同管理、客戶接待與服務(wù)等服務(wù)，以及負責協(xié)調(diào)各地辦事處管理等工作；

（2）主要職能

第一、銷售管理制度：牽頭擬訂、修訂銷售管理各項制度和工作流程，并及時了解各事業(yè)部執(zhí)行情況；

第二、銷售分析：統(tǒng)計、匯總各事業(yè)部銷售情況，并進行相應(yīng)的分析，為制訂和調(diào)整銷售策略提供可靠的依據(jù)；

第三、客戶信息管理：匯總各事業(yè)部客戶資料與信息，統(tǒng)一歸檔；

第四、招標支持：準備公司資質(zhì)等文件，協(xié)助制作項目標書，并對標書進行復(fù)核；

第五、項目合同管理：擬訂、修訂項目標準合同，并對公司的項目、業(yè)務(wù)合同進行復(fù)核，以及對合同的統(tǒng)一歸檔；

第六、客戶接待與服務(wù)：協(xié)助做好客戶來訪接待工作，負責客戶滿意度調(diào)查以及客戶投訴處理等工作；

第七、各地辦事處管理：協(xié)助、協(xié)調(diào)各事業(yè)部做好各地辦事處的辦公場地、設(shè)施，以及行政事務(wù)等工作。銷售管理部部門職能圖如圖4所示。

圖4 銷售管理部部門職能圖

三、問題三：營銷組織不夠扁平化

所謂組織扁平化，就是通過破除公司自上而下的垂直高聳的結(jié)構(gòu)，減少管理層次，增加管理幅度，裁剪冗員來建立一種緊湊的橫向組織，達到使組織變得靈活，敏捷，富有柔性，創(chuàng)造性的目的，它強調(diào)系統(tǒng)，管理層次的簡化，管理幅度的增加與分權(quán)。

現(xiàn)代企業(yè)組織結(jié)構(gòu)理論可以分為兩個階段，第一個階段，從亞當·斯密的分工理論開始，至本世紀八十年代，這一階段強調(diào)高度分工，組織結(jié)構(gòu)也以龐大為目標，組織形式從直線制開始，一直到事業(yè)部制，可稱之為傳統(tǒng)觀念科層制組織結(jié)構(gòu)；另一個階段自本世紀九十年代開始，這一階段強調(diào)簡化組織結(jié)構(gòu)，減少管理層次，使組織結(jié)構(gòu)扁平化?？茖又平M織模式中，直線--職能制是企業(yè)較常采用的組織形式，其典型形態(tài)是縱向一體化的職能結(jié)構(gòu)，強調(diào)集中協(xié)調(diào)的專業(yè)化。適用于市場穩(wěn)定、產(chǎn)品品種少、需求價格彈性較大的情況，其集中控制和資產(chǎn)專業(yè)化的特點，使得它不容易適應(yīng)產(chǎn)品和市場的多樣化而逐漸被事業(yè)部制組織取代，事業(yè)部制組織強調(diào)事業(yè)部的自主和企業(yè)集中控制相結(jié)合，以部門利益最大化為核心，能為公司不斷培養(yǎng)出高級管理人才，這種組織形式有利于大企業(yè)實現(xiàn)多元化經(jīng)營，但其劣勢在于企業(yè)長期戰(zhàn)略與短期利益不易協(xié)調(diào)。

隨著企業(yè)規(guī)模的擴大，科層制組織不可避免的面臨：溝通成本、協(xié)調(diào)成本和控制監(jiān)督成本上升。部門或個人分工的強化使得組織無法取得整體效益的最優(yōu)，難以對市場需求的快速變化做出迅速反應(yīng)等問題。扁平化組織，正是由于科層式組織模式難以適應(yīng)激烈的市場競爭和快速變化環(huán)境的要求而出現(xiàn)的?，F(xiàn)在任何一家企業(yè)當中，都在推廣組織扁平化，這是一種極有利于企業(yè)發(fā)展的組織形式。

由此可見：公司組織結(jié)構(gòu)是否合理，對于公司的發(fā)展與生存起著至關(guān)重要的作用，建立適當?shù)慕M織結(jié)構(gòu)，可以使公司的各項業(yè)務(wù)活動順利進行，可以減少矛盾與摩擦的產(chǎn)生，避免無休止的不必要的協(xié)調(diào)，才能提高公司的工作效率。有人曾這樣說，公司組織結(jié)構(gòu)的重要性僅次于公司最高領(lǐng)導(dǎo)人的挑選。對于各層管理人員來說，在一個結(jié)構(gòu)設(shè)計良好的公司中工作，能保持較高的工作效率，并且能夠充分顯其才能；而在一個結(jié)構(gòu)紊亂，職責劃分不明的公司工作，其工作績效就很難保持在一個較高的狀態(tài)了。結(jié)果往往變成：由于職責不清，管理人員無所適從，對公司產(chǎn)生失望乃至不滿情緒，最終是公司效率低下，人員紛紛離開，最終甚至導(dǎo)致公司面臨破產(chǎn)。