我們知道，市場份額對于每個企業(yè)的生存都至關(guān)重要，也是一個企業(yè)的銷售量（或銷售額）在市場同類產(chǎn)品中所占的比重。如果細(xì)分的話又可分為絕對市場份額與相對市場份額，每個企業(yè)都要進(jìn)行市場分析，常用的市場份額指標(biāo)是絕對市場份額，而相對市場份額常常受到企業(yè)的“冷落”。
那么，什么是相對市場份額？即企業(yè)某項業(yè)務(wù)的市場份額與同行業(yè)中最大競爭者的市場份額之比。當(dāng)一個企業(yè)市場份額最大時，或者說是市場領(lǐng)導(dǎo)者時，相對市場份額就是本企業(yè)市場份額與市場中第二大企業(yè)的市場份額之比。實際上，相對市場份額這個概念也是很有現(xiàn)實意義的，但被很多企業(yè)做市場分析給忽略了。
那么，通過市場份額指標(biāo)能讀出什么呢？至少具有三點意義：一是能直接反映企業(yè)所提供的產(chǎn)品對市場的滿足程度；二是能表明企業(yè)的產(chǎn)品在市場上所處的地位。所謂市場地位，是指企業(yè)的主營產(chǎn)品在其所有滲透區(qū)域內(nèi)的綜合市場占有率，或指在主營產(chǎn)業(yè)中的排名次序。市場地位越高，表明企業(yè)競爭與營銷能力越強(qiáng)；三是說明企業(yè)擁有較強(qiáng)的市場擴(kuò)張能力，能夠搶占更大的市場空間。
市場份額是企業(yè)非常關(guān)注的關(guān)鍵性指標(biāo)，市場份額與企業(yè)的競爭能力與競爭優(yōu)勢有關(guān)，更與企業(yè)贏利能力有關(guān)。于是是對于成長型企業(yè)，提升市場份額的任務(wù)則是營銷的重中之重。我們來看下面四招絕活。
第一招：產(chǎn)品創(chuàng)新增加市場份額
產(chǎn)品是企業(yè)征戰(zhàn)市場核心利器，市場份額的獲取要依賴于產(chǎn)品被市場認(rèn)可。產(chǎn)品被市場接受的過程，實質(zhì)上就是企業(yè)在市場上擴(kuò)張的過程。當(dāng)一種產(chǎn)品在市場上逐漸老化，即將走完產(chǎn)品的生命周期，那么市場份額就會逐步下降。尤其是當(dāng)產(chǎn)品步入成熟期后，市場份額的下滑態(tài)勢就會呈現(xiàn)。在這種情況下，企業(yè)必須有一個合理的產(chǎn)品組合，形成合理的產(chǎn)品梯隊，讓完成市場使命而即將退出市場的產(chǎn)品有“接班人”，這樣有利于完成對客戶群體的轉(zhuǎn)移與“交接”。
實際上，無論是在市場繁榮時期，還是市場不景氣時期，產(chǎn)品創(chuàng)新都是保持或擴(kuò)大市場占有的秘密武器之一。在市場繁榮時期自不必說，而在市場不景氣時期，產(chǎn)品創(chuàng)新的價值性依舊很大。創(chuàng)新是戰(zhàn)勝危機(jī)的絕佳武器，越是困難越要相信創(chuàng)新的力量。企業(yè)必須清楚，企業(yè)投資于產(chǎn)品開發(fā)與研究，即產(chǎn)品創(chuàng)新也可以獲得回報。當(dāng)競爭對手處于衰弱狀態(tài)時，新產(chǎn)品或經(jīng)過改進(jìn)的產(chǎn)品對市場更具吸引力及影響力。
并且，企業(yè)領(lǐng)先于競爭對手創(chuàng)新，就更容易獲得市場增長的機(jī)會。早在1986年，Urban等人對34大類日常消費(fèi)品的研究表明，產(chǎn)品創(chuàng)新領(lǐng)先企業(yè)作為市場第一進(jìn)入者，市場第二進(jìn)入者的平均市場份額只有它的71％，而第三進(jìn)入者的市場份額只有它的58％?？s短產(chǎn)品創(chuàng)新周期（從新產(chǎn)品構(gòu)想到投產(chǎn)的時間能延長產(chǎn)品銷售的有效時間），有可能使企業(yè)占有更多的市場份額，增加企業(yè)贏利的可能性。
經(jīng)濟(jì)學(xué)家利特爾的研究也表明，一種新產(chǎn)品推向市場晚六個月，將導(dǎo)致其整個壽命周期內(nèi)利潤降低15％―27％，而且隨產(chǎn)品壽命周期縮短，相對損失愈多。可見，從企業(yè)最終獲得的角度來看，領(lǐng)先企業(yè)的市場份額和利潤也高于后進(jìn)入者。所以，積極進(jìn)行產(chǎn)品創(chuàng)新并適時投放市場，有利于企業(yè)獲得領(lǐng)先于競爭對手的市場份額。
其實，有很多企業(yè)即便在市場不景氣時期，亦推出新產(chǎn)品，以擴(kuò)大市場占有?？匆粋€來自其他行業(yè)的案例：德國大眾汽車公司是歐洲最大汽車生產(chǎn)商，盡管受到全球金融和經(jīng)濟(jì)危機(jī)的不利影響，但大眾公司在2008財年凈收入仍增長15.4%。大眾公司通過推出高爾夫、?？怂沟榷嗫罱?jīng)濟(jì)型轎車在市場上取得成功，使大眾能夠比競爭對手更好地適應(yīng)市場的不利變化，并成為大眾鞏固與擴(kuò)大市場份額發(fā)揮了重要作用。
第二招：低價策略增加市場份額
價格既具有戰(zhàn)略性，又具有策略性，是一個很復(fù)雜也很敏感的問題。定價可以是有效的促銷工具，又可以是很鋒利的競爭武器。低價信號對買方管用，所以對賣方也管用。通過有效的價格操作，依然有利于企業(yè)擴(kuò)大市場份額。
在市場繁榮時期，往往是企業(yè)會以低價求得銷售上量的關(guān)鍵時期，即以低價快速實現(xiàn)市場滲透與擴(kuò)張階段。即便是在市場衰退與蕭條時期，價格也未必像市場繁榮時期那樣靈驗，但是依舊“好使”。
在市場低迷的形勢下，降價更容易被當(dāng)作挽救市場份額的法寶來使用。但是，降價未必是一個上好的決策。這樣做有很多負(fù)面影響，諸如會帶來市場的進(jìn)一步徘徊與觀望、降低企業(yè)贏利能力、導(dǎo)致市場產(chǎn)生依賴性等等。相反地，那些在商業(yè)模式上能夠?qū)Φ蛢r提供有效支持的企業(yè)，通過靈活的價格調(diào)整，卻實現(xiàn)了市場份額的擴(kuò)張。
對于主動降價的企業(yè)，關(guān)鍵是擁有足夠的“降價資本”，諸如因新技術(shù)采用、資源壟斷性占有或產(chǎn)銷規(guī)模優(yōu)勢帶來的成本優(yōu)勢，或者說總成本領(lǐng)先，更重要的是有些企業(yè)以“低價”為核心的商業(yè)模式支撐。對于這些企業(yè)來說，“低價”已成為其最大賣點，并且成為經(jīng)營的主旋律。像微波爐行業(yè)的格蘭仕、家電零售領(lǐng)域的國美，以及日用百貨領(lǐng)域的沃爾瑪，“低價”已經(jīng)成為一種模式，并把低價常態(tài)化。
因此，對于那些缺乏成本及價格優(yōu)勢支撐的企業(yè)，通過“價格戰(zhàn)”擴(kuò)大市場份額往往不可取，這必然會使企業(yè)犧牲很多利益，即便換來了市場份額，可能也不劃算。世界零售第一巨頭沃爾瑪在2008年以來的經(jīng)濟(jì)危機(jī)中，抓住機(jī)會擴(kuò)大市場份額。雖然消費(fèi)者手頭很緊并壓縮生活支出，但沃爾瑪依然能夠通過平價策略使其在競爭對手中脫穎而出。
沃爾瑪同時還對商品進(jìn)行了改進(jìn)，很快麥莉塞勒斯的服飾品牌會登陸沃爾瑪，并且開展“項目影響”的重組計劃，來吸引更多的新顧客。根據(jù)咨詢公司Customer Growth Partners總裁克雷格約翰遜的評估，自2009年1月份以來，沃爾瑪在美國3萬億美元的零售市場中的份額已經(jīng)從去年同期的10.5%逐漸上升到11.3%。約翰遜還指出：“這是一個很大的增長，在市場份額增長中是不多見的?！?br />
在沃爾瑪召開的年會上，歡慶市場份額的提升成為一項重要內(nèi)容。實際上，市場不景氣時期，有些企業(yè)市場份額上升，就必然有企業(yè)市場份額縮減。在經(jīng)濟(jì)繁榮時期，這個結(jié)論未必正確。但在市場低迷時期，完全可以下這個結(jié)論。
就拿家樂福來說，其2008年財報顯示，2008年家樂福盈利銳減45%，并且市場份額下滑。2009年，為抑制市場份額及利潤下滑，家樂福將動用6億歐元，通過降價、重新考慮集團(tuán)的折扣促銷策略、增加自有品牌商品供應(yīng)量并且與顧客進(jìn)行更好的溝通等方式來穩(wěn)定市場。在市場不景氣下，就是容易出現(xiàn)這種景象：幾家歡樂幾家愁。
第三招：品牌并購增加市場份額
企業(yè)通過品牌并購，可以獲得有價值的市場資源，并可實現(xiàn)增加市場份額的目標(biāo)。當(dāng)然，主要是并購競爭品牌與渠道品牌?？梢哉f，品牌并購對于企業(yè)獲得市場份額增長來說，往往比其他方式效率最高。不過，品牌并購?fù)婕暗绞袌稣蠁栴}，并且往往是這樣一個結(jié)果：“1+1<2”。但是，這依然很高效了。
尤其是在市場低谷時期進(jìn)行品牌并購，對于那些有實力的企業(yè)來說是絕佳選擇。當(dāng)然，并購對象可以是渠道商，也可以是同業(yè)競爭對手，這都有利于企業(yè)提升市場份額。另外，企業(yè)通過并購也是企業(yè)消滅敵人、消滅競爭對手的最好辦法之一。有一句名言說得好，“如果打不過它，就加入它”。競爭對手在困難時期，也會變得聰明、變得很乖，在打不過對方時，往往就會投入到競爭對手的懷抱。把自己賣一個好價錢，也是一個很不錯的歸宿，總比企業(yè)破產(chǎn)或倒閉要好。
實際上，很多企業(yè)都鎖定在市場低迷時期來擴(kuò)大市場份額，以改變自己的市場地位。諸如20世紀(jì)50年代，控制中東石油資源的西方七大石油公司中，殼牌是最小的一個，它就是通過逆周期現(xiàn)金并購才脫穎而出。再如，聯(lián)想集團(tuán)也有此戰(zhàn)略。楊元慶在2008年接受媒體采訪時表示，聯(lián)想對其在全球市場份額和排名不滿意，考慮重啟并購策略，以提升全球市場份額。
不過，通過并購或許可以擴(kuò)大市場份額，但卻未必可以增加企業(yè)的贏利能力。這也是在提醒企業(yè)并購要謹(jǐn)慎，弄清楚究竟為什么而并購。諸如美國制罐公司，曾經(jīng)打敗了眾多對手，擁有了美國金屬器皿80％的市場份額。然后，它希望借助其基本壟斷的市場份額來控制行業(yè)價格。
可是，當(dāng)企業(yè)將價格上漲 25％的時候，就迅速就丟掉了30％的市場份額，它認(rèn)為自己的控制力度不夠。于是，繼續(xù)不斷地收購競爭對手，可是每次價格都很快回到?jīng)]有提價前的薄利水平，而不斷的收購導(dǎo)致其債務(wù)開始堆積如山。
第四招：混水摸魚擴(kuò)大市場份額
在任何時期、任何行業(yè)都會有一些因競爭而敗退甚至潰不成軍的企業(yè)，還有一些已經(jīng)倒地“死掉”的企業(yè)。當(dāng)然，也會存在這種情況，在一些企業(yè)主動或被動收縮經(jīng)營過程中往往會丟掉部分甚至全部市場份額，并且這部分市場份額的總量未必是很小。
當(dāng)然，這些被遺失的市場份額很可能會落入到其他競爭對手的手里。這給我們以啟示，對于具有市場擴(kuò)張能力的企業(yè)，如果及時發(fā)現(xiàn)并采取積極措施，或許可以把這些市場份額“撿”起來。在這種情況下，營銷成本往往很低，甚至可以撿到“免費(fèi)大餐”。如此行事，企業(yè)可以少花或者免去市場教育成本。
那么，企業(yè)如何獲得這部分被遺棄的市場份額呢？可考慮下述三個策略：
一是籠絡(luò)人才。針對正在市場上消亡或者已經(jīng)消亡的企業(yè)，除了采取并購措施外，企業(yè)還可以采取召集競爭對手“舊部”的辦法，即啟用曾經(jīng)服務(wù)于競爭對手的營銷人才，重新把競爭對手丟掉的市場份額“撿”起來。要知道，“人在市場在”并不是一個神話。
二是移花接木。企業(yè)采取恰當(dāng)?shù)拇黉N策略，把競爭對手的客戶群吸引并轉(zhuǎn)移到自己這里來。諸如向競爭對手的客戶發(fā)出號召，以競爭對手的老產(chǎn)品或問題產(chǎn)品來換取本企業(yè)的新產(chǎn)品，這樣有利于吸引競爭對手的客戶做出品牌轉(zhuǎn)換。
三是見縫插針。當(dāng)企業(yè)看到市場有機(jī)會，就立即把“腳”插進(jìn)去。在過去幾年，我們看到很多企業(yè)可謂危機(jī)頻發(fā)，諸如肯德基“蘇丹紅事件”、光明牛奶“回爐奶事件”等。我們總是能看到這樣的一幕，當(dāng)一家企業(yè)“有難”之時，競爭對手往往會站出來，強(qiáng)調(diào)自己的產(chǎn)品如何如何之好。既是炒作，又是爭奪市場份額之舉。如此行事，無疑是在競爭對手的屁股上狠狠地捅上一刀。在讓競爭對手感到痛的同時，更收獲了原本屬于競爭對手的市場份額。
