十種人不適合做管理者！

一、九種人具有領(lǐng)導氣質(zhì)

1、能帶兵打硬仗和勝仗的人

中國的民營企業(yè)，上有政策羈絆，下有家族宗派作祟，很容易“營養(yǎng)不良”，走起路來時常要半步跌，孱弱得如同嬰兒一般。這個時候，就要依靠一個自強不息的團隊來助跑，才能在無數(shù)次競爭中始終保持領(lǐng)先地位。管理者應(yīng)該要有軍人的氣質(zhì)和作風，還要有能帶兵打仗、打勝仗的能力。

在企業(yè)內(nèi)部發(fā)揮團隊的作用，不是要在危機來時“抱團取暖”，而是要轉(zhuǎn)變?yōu)閷W習型團隊，及時總結(jié)經(jīng)驗和教訓，揚長避短，不斷修正戰(zhàn)略、強化執(zhí)行力，以求得企業(yè)在核心業(yè)務(wù)上的“登峰造極”。

2、能慧眼識人和培育人的人

企業(yè)搭建有合作精神、有戰(zhàn)斗力、有凝聚力的管理團隊非常重要，團隊中的每個成員的素質(zhì)也非常重要。管理者是企業(yè)的表率，企業(yè)選人一要看人品，二要看專業(yè)才能。搭建好企業(yè)內(nèi)的經(jīng)營管理班子，選好人才，用好人才，珍惜人才，才是管理好企業(yè)的根本!

在日常經(jīng)營中，企業(yè)擁有人才才能金石可鏤、財源茂盛;而沒有人才，則是朽木不折，悲觀厭世。企業(yè)發(fā)展需要人才，人才是利潤最高的“商品”，“能夠經(jīng)營好人才的企業(yè)最終是大贏家。聯(lián)想需要各種各樣的人才，但主要是三種人才：能獨立做好一攤事的人;能帶領(lǐng)一班人做好事情的人;能審時度勢，具備一眼看到底的能力，制定戰(zhàn)略的人。

德才兼?zhèn)涞娜瞬挪皇翘焐烷L成的，而是要“賽”出來的，也就是通過具體的工作實踐來遴選優(yōu)秀人才。中國缺人才嗎?中國缺伯樂嗎?中國缺留住人才、用好人才的機制嗎?人才的標準首先是信譽。信譽不僅僅是品德，還有能力。人才的訓練和培養(yǎng)永遠是在“賽馬中識別好馬?！?/span>

人才臨危受命方顯雄才大略，“折騰”是檢驗人才的標準。所謂折騰就是困難、麻煩，還有各種未知領(lǐng)域的困擾。但凡是人才，都能妥善解決這些問題。人才除了要信譽好、能折騰之外，還要有主人意識。

3、懂得運用斯巴達克方陣的人

斯巴達克方陣是一個戰(zhàn)術(shù)陣形：每個士兵身穿鎧甲，戴頭盔，一手持大圓盾，一手持長矛，作戰(zhàn)的時候士兵排列為肩并肩的緊密陣形，前排士兵一起將長矛放平，后排將長矛架在前排肩膀上，構(gòu)成一面矛墻，一起踏著準確的步點壓向敵人。斯巴達克方陣注重進攻，只要占據(jù)有利地形(即國際環(huán)境)，就能達到“一夫當關(guān)，萬夫莫開”的效果。打造斯巴達克方陣，就要一層一層落實，激勵和帶動員工執(zhí)行聯(lián)想集團的戰(zhàn)略，先局部帶動，再整體聯(lián)動。人的帶動就是夯實一層撒一層土，夯實了再撒一層。

打造斯巴達克方陣，除了內(nèi)部帶動之外，還可以引入“空降兵”，以增強進攻能力。不過，“空降兵”需要進行必要的文化磨合。空降兵有兩個特點，一是有國際視野，二是有較好的專業(yè)背景。沒有他們的到來，聯(lián)想是做不了大事的，是不可能實現(xiàn)愿景的。但如果不注意文化的磨合，主要是核心價值觀的真正認同、方法論的真正認同，就會壞了大事，甚至會功虧一簣。

4、具有烏龜學習思想的人

企業(yè)的學習是團隊的學習，團隊在認識與實踐過程中獲取經(jīng)驗和知識，掌握經(jīng)濟發(fā)展和管理規(guī)律，以實現(xiàn)自我超越，在競爭中領(lǐng)跑對手。烏龜?shù)膶W習就是學習別人的成功經(jīng)驗、常勝基因，巧妙利用競爭環(huán)境打勝仗、打翻身仗。烏龜要做兩件事情：一是向兔子學習，培養(yǎng)兔子的基因;二是利用賽跑的環(huán)境，比如在沼澤地里賽跑，才能獲勝。

一流的人才都是善于總結(jié)的。企業(yè)里的人才要注意學習、善于總結(jié)，企業(yè)團隊持續(xù)創(chuàng)新性學習，才能令競爭對手膽寒。戰(zhàn)略型人才的養(yǎng)成，先要“縫鞋墊”做好基礎(chǔ)工作，再做“西裝”走專業(yè)化、國際化路線。培養(yǎng)一個戰(zhàn)略型人才和培養(yǎng)一個優(yōu)秀的裁縫有相同的道理，不能一開始就給他一塊上等毛料做西服，而是應(yīng)該讓他從縫鞋墊做起。鞋墊做好了再做短褲，然后再做長褲、襯衣，最后才是做西裝，不能拔苗助長，操之過急。

5、能舍小家為大家的人

聯(lián)想發(fā)展的目的就是打造一個“沒有家族的家族企業(yè)”以?；鶚I(yè)長青，這是企業(yè)家很不容易達到的高度。沒有家族的家族企業(yè)，就是說對企業(yè)的所有權(quán)進行改造，不能讓某個家族單獨擁有，而是利用股權(quán)收益、空間和舞臺激發(fā)團隊的積極性。聯(lián)想要辦一個長久的公司，在我卸任以后依然能發(fā)展得很好，讓沒有家族的企業(yè)像家族企業(yè)一樣的血脈傳承。

如果把權(quán)力拿到手里，控制力全在我這兒，那別人能努力干嗎?所以要從思想上、從權(quán)力上、從物質(zhì)利益的角度及精神激勵的角度，都給人家留有足夠的空間和舞臺，他才能當主人，這個事業(yè)才能承續(xù)，我也才能按照我自己預(yù)定的方式去生活。為什么不要“家族”?因為家族企業(yè)中的家族力量竭力維護現(xiàn)狀、盲從宗長權(quán)威、個人崇拜泛濫成災(zāi)等，都會妨礙企業(yè)人才的發(fā)展。企業(yè)是要有主人的，但在聯(lián)想我們不會讓家族存在。

聯(lián)想打造成沒有家族的家族企業(yè)，就要讓核心團隊成員通過股權(quán)分配獲得更多利益，再通過授權(quán)，充分發(fā)揮他們的學習能力和創(chuàng)造力。還將公司業(yè)務(wù)劃分出制造、研發(fā)、銷售、投資等幾個方面，給人才營造更大的施展空間和騰挪舞臺，讓團隊成員獲得全方位的尊重和滿足。

6、追求共同利益和遠大目標的人

要走到河岸去是企業(yè)的目標，這是人人看清的事情。難的是如何搭橋，如何造船，或者學會游泳。在根本不會游泳的情況下奮不顧身地跳入水中，除了泛起一陣泡沫和帶來滑稽的悲壯以外，什么結(jié)果也沒有。聯(lián)想不要這個，聯(lián)想要做能成事的英雄。聯(lián)想需要有遠大發(fā)展目標的人，需要有重視和追求企業(yè)團隊共同利益的人。如果能讓所有跟隨你的人車坐得更好，房子住得比自己還大，錢多多地發(fā)，員工和骨干們干起來一定很舒服。

人在所有智慧要素中，應(yīng)當說最精妙也最具深意的東西就是“妥協(xié)”。在頑強地改變那些自己能夠改變的東西的同時，也有足夠的胸懷去包容那些不能改變的東西。有足夠的智慧去分清什么是自己能夠改變的，什么是自己不能改變的，這樣的管理者絕對是智者。一方面要學會“妥協(xié)”，做事不要走極端，要適可而止;另一方面，要有包容的心態(tài)，做事不要有固定的模式，無可無不可，只要合理就行。

追求遠大理想和目標要立足于滿足共同的愿望和利益，而不是追求屬于自己的利益和目標，并因此激勵自己和聯(lián)想員工為實現(xiàn)共同的利益而奮斗。聯(lián)想每一層級的管理者，都要從內(nèi)心里為團隊成員帶來財富和希望，給聯(lián)想員工帶來更多的實惠。員工的年終獎金是不能少的，這是一個企業(yè)誠信問題，不能失信于員工。

7、能調(diào)動的挖掘各方積極性的人

凡成大事者，必須調(diào)動和挖潛各方面的積極性，緊緊依靠各方面的力量，發(fā)揮和挖潛他人的長處。優(yōu)秀的企業(yè)管理者不僅僅是突出自己，也不是單純地依賴他人，而是注重發(fā)揮每個人潛在的能力和作用，發(fā)揮團體的積極性和力量。假如有一個人本分老實但沒有能力，另外一個人很有能力但不大老實，那么我要用誰呢?用后面一個。我寧愿再找一個人來看著他，也要讓他發(fā)揮才干。

企業(yè)要注重各方面領(lǐng)軍人物和接班人的培養(yǎng)。聯(lián)想自從招募到第一個管理人才李勤，管理就上了臺階;自從挖掘到第一個技術(shù)人才倪光南，聯(lián)想在技術(shù)領(lǐng)域就有了新突破。聯(lián)想創(chuàng)業(yè)初吸引和培養(yǎng)的一大批的年輕人，像朱立南、郭為、楊元慶等現(xiàn)已成為他實際的接班人，特別是楊元慶不僅為聯(lián)想的發(fā)展，也為中國的計算機產(chǎn)業(yè)的發(fā)展作出了重要貢獻。

8、能建立廣泛人際關(guān)系的人

不論是在企業(yè)，還是在政府，有良好而廣泛的人脈關(guān)系，是聯(lián)想走向成功的一個非常關(guān)鍵的因素。一個能夠重視和搞好企業(yè)內(nèi)外關(guān)系的人，能夠調(diào)動方方面面的力量來為企業(yè)服務(wù)的人，首先就有了成為企業(yè)領(lǐng)軍人物的先決條件。在建立人際關(guān)系方面他絕不為了眼前的一時之利，而是著眼于長遠，著眼于共同的發(fā)展和利益。

沒有良好的外部環(huán)境，要想成就一番事業(yè)是很難的，甚至是不可能的。良好的人際關(guān)系為聯(lián)想的經(jīng)營與發(fā)展創(chuàng)造了良好的外部環(huán)境，正是這種良好的外部環(huán)境才使得聯(lián)想在多次面臨危機的情況下能夠轉(zhuǎn)危為安。在建立人際關(guān)系方面，需要現(xiàn)實性很強的防御和進攻性很強的出手，該“低頭”時“低頭”，該“出手”時 “出手”。

9、能適應(yīng)并采取現(xiàn)實策略的人

企業(yè)管理者要認識和適應(yīng)現(xiàn)實的環(huán)境，不要刻意把自己當做一個完美道德的化身。你得知道自個兒是誰，既要做成事，又要保護好自己。在處理企業(yè)危機和對待大是大非問題上，絕不手軟。管理者的妥協(xié)和退讓是有條件的，大的方向和原則是不允許改變和受到挑戰(zhàn)的，需要采取強硬的手段來進行捍衛(wèi)。

一個管理者是否優(yōu)秀主要看三點：一是能夠站得高，看得遠，能夠為他人指明前進的方向，提出正確的目標和思路;二是能夠挖掘和發(fā)揮他人的潛力，滿足他人的愿望，讓他人得到好處，充分調(diào)動大家的積極性，讓大家心甘情愿地跟你走、跟你干;三是能夠適應(yīng)現(xiàn)實的需要，既能堅持原則，又能采取靈活的方法，以保證目標實現(xiàn)。

二、十種人不適合做管理者

經(jīng)過三十多年的企業(yè)經(jīng)營管理實踐，柳傳志認為在聯(lián)想的管理體系中，有十種人不適合做團隊管理者，這對于所有中國企業(yè)在選擇使用企業(yè)干部方面應(yīng)該有所啟示。

1、把個人利益時時放在第一位的人。這種人不會給企業(yè)營造“公平、公正、公開”的平臺，會制造團隊矛盾，不適合做管理者。

2、心胸狹窄之人。只要下屬不經(jīng)意得錯，他就想辦法找機會報復(fù)或者把別人掃地出門。

3、喜歡在企業(yè)內(nèi)部拉幫結(jié)派之人。喜歡搞自己的小團隊，這樣會嚴重影響大團隊的凝聚力、和諧，不適合做管理者。

4、喜歡欺上瞞下之人。自己管理上犯錯誤不及時改正，而是想方設(shè)法隱瞞事實的真象，甚至要下屬與自己同流合污或者想方設(shè)法不讓上司、下屬于知道自己犯的錯誤，有的甚至要下屬幫自己承擔責任。

5、表里不一的人。從表面看是好人，素質(zhì)很高，尤其是在上級的眼里，非常會裝，其他部門的人與他接觸少，也是一味的裝，但是在小團隊中他的下屬敢怒而不敢言，只要把事件說到老板那兒，憑著老板對該人的信任，到最后千錯萬錯，都是別人的錯。

6、做事沒計劃的人。想到哪做到哪，做任何事情都比別人慢半拍，嚴重影響企業(yè)的效益。

7、做事不講原則，隨意性很強的人。今天讓下屬們這樣做，明天讓下屬們那樣做，做錯事都是下屬們的責任。

8、喜歡攬權(quán)，又不落實工作，不解決問題的人。有些企業(yè)的所味功臣，平時不上進，不學習，權(quán)力一大堆，但不拿來開展工作，而是拿來顯威望，嚴重阻礙企業(yè)的發(fā)展。

9、做事喜歡情緒化之人。心情好時做事做得非常好，心情不好時什么事都不做，只知道向下屬發(fā)脾氣。

10、不尊重科學、不愛學習、不喜歡接受新的事物，因為自己的愚昧，而影響工作的人。

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