【原創(chuàng)分享】如何成為優(yōu)秀的大客戶銷售？
點擊次數(shù)：9148 發(fā)布時間：2018-5-15 14:50:49
【案例描述】
市民陳先生是一名物業(yè)管理人員，上周三他到某銀行緊急辦理一項異地卡業(yè)務，排隊半小時后終于輪到他了，銀行工作人員卻告訴他只受理3000元以上的業(yè)務，3000元以下的必須到支行辦理。陳先生說，銀行所說的地點距離中心地帶相距2里多路啊！陳先生十分不滿，當即與工作人員起了爭執(zhí)，他認為銀行這樣的做法明顯對小客戶有歧視行為。某記者當即趕往陳先生所說的那家支行，只見該銀行位于市中心地帶，有近10個服務窗口。但在銀行服務窗口的醒目位置上，寫著“3000元以下業(yè)務請到他處辦理”的通知。記者在場10分鐘，就看見多人因此離去。當記者提出是否能到其他銀行去辦理時，這名員工毫不客氣的表示：“其他的地方也應該都是這樣的！”，那名員工告訴記者，這筆業(yè)務若要在銀行辦理，最早也要等到明天早上。記者隨即以遭到歧視為由，表示了抗議。“這只是我們的一種服務方式，我們并沒有任何歧視的意思?！痹搯T工說。記者隨后巡城走訪了市內(nèi)多家銀行。發(fā)現(xiàn)各支行(辦事處)無一例外地為VIP客戶開設了專門的窗口，而將一定數(shù)目以內(nèi)的提取現(xiàn)金服務轉到由自動取款機上辦理。接受記者采訪的大小客戶大多對銀行限時限地服務的做法表示很不理解。記者隨后采訪該辦事處的負責人，他告訴記者，這是銀行近期對客戶的服務方式進行了調(diào)整，主要是讓周到的服務更集中在銀行的有效客戶身上?！澳憧次覀冞@，直到下午時分，還是人來人往的，說明調(diào)整服務方式的做法是成功的”當記者問到如此“差別化”的務會不會有歧視嫌疑時，該負責人以無權接受采訪為由拒絕發(fā)表更多意見。
[問題]
1、銀行是否存在問題？
2、問題表現(xiàn)在哪里？
[解析]
1、銀行一定是存在問題的。
2、具體表現(xiàn)：（下表）
引 申
什么是大客戶？
1、客戶細分是企業(yè)發(fā)展的必然趨勢
對于企業(yè)而言，80%的利潤來源于20%的核心客戶，這些核心客戶在一定意義上來講支撐著企業(yè)的運營。而另外80%的客戶可能帶給企業(yè)的只是20%的利潤。當然，也可能給企業(yè)帶來的只是利潤表象，甚至根本就沒有給企業(yè)帶來利潤。因為這80%客戶中有的只是微利客戶，有的只能達到盈虧平衡，其中也不乏“坑害”企業(yè)的客戶。因此，企業(yè)應認識到客戶管理不能再“一把抓”，而是應該“分開抓”。即采取差異化的客戶管理，讓客戶中的忠誠者得到回報，讓若即若離者得到激勵，讓潛在客戶產(chǎn)生消費欲望并付諸行動，讓損減企業(yè)利潤的客戶遠離企業(yè)。從表面上看這似乎有些神奇，但這卻是客戶管理的至高境界，并且有著實實在在的現(xiàn)實意義。
2、大客戶與小客戶的區(qū)別：
把客戶加以甄別并實行分類管理是實施有效客戶管理的前提，也是提高客戶管理效率的關鍵，更是對客戶實施有效激勵的基礎。大客戶則是指產(chǎn)品流通頻率高、采購量大、客戶利潤率高、忠誠度相對較高的核心客戶；而小客戶則是指那些采購量小、產(chǎn)品流通頻率低，并且顧客利潤率低甚至為負值的客戶。
實施客戶管理抓“大”放“小”，要防止走兩個極端：
一、不要因為客戶“大”，就喪失管理原則。
企業(yè)為“維護”大客戶而過度地讓步、喪失商業(yè)利益原則，就會把大客戶變成企業(yè)的“包袱”，這個包袱甚至比競爭對手通過競爭導致客戶分流危害更為嚴重。
二、不要因為客戶“小”，就盲目拋棄。
在作出客戶取舍前，我們有必要研究小客戶的潛力，或者說潛在價值，如果具備潛在價值就有必要培育，力爭把其培養(yǎng)成大客戶。否則，看似丟了一個“芝麻”，實際上則是丟了一個“西瓜”，這也是客戶管理的大忌。
根據(jù)經(jīng)驗，企業(yè)在區(qū)分“大”、“小”客戶的時候，更容易為一些表象而迷惑，容易走進以下三個觀念誤區(qū)：
一、大額產(chǎn)品（大單）的銷售就是大客戶：
單次銷售金額大，例如：泵車、客車、飛機、工程機械等，這是只能說大單銷售、大額產(chǎn)品銷售，銷售過程非常復雜，周期非常長；對于一個企業(yè)而言，一定會有的一些20%大客戶，就是每年購買產(chǎn)品的金額是所有客戶數(shù)量里面非常巨大的項目，占到全年銷售的80%，這個才是真正的大客戶；所以，劃分大客戶的依據(jù)是2080法則，而非銷售金額。
二、把大量消費的團購理解為大客戶：
團購具有消費頻次低、一次消費量大等特點，但團購卻未必忠誠企業(yè)。諸如團購禮品，可能注重追求時尚，買家們總是流行什么就買什么。因此，不要單純以某一機會下的消費量來衡量“大”、“小”客戶，要考慮客戶持續(xù)、恒久為企業(yè)創(chuàng)造利潤的能力。
三、把需求量大的重復消費客戶作為大客戶：
應該說，在大多數(shù)的情況下把這類客戶視為大客戶是對的。但是否考慮到有這種情況，這種所謂的大客戶合作條件條件極為苛刻，如壓價導致微利甚至瀕于無利、高額通道費、高額的服務與維護費用等，而使企業(yè)利潤非常低下，甚至還破壞企業(yè)產(chǎn)品市場秩序……這種客戶即使很大也可能是一種“雞肋”客戶。
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