目前，工業(yè)品銷售過程中，因?yàn)轫?xiàng)目周期長(zhǎng)，關(guān)系營(yíng)銷突出比較明顯，基礎(chǔ)上銷售人員掌握大量的客戶信息，導(dǎo)致銷售過程相對(duì)不透明，所以，相對(duì)銷售過程比較粗放，在實(shí)際銷售過程就不容易把握銷售過程。因此，經(jīng)我們總結(jié)發(fā)現(xiàn)，實(shí)際銷售過程中產(chǎn)生了四大困惑：

困惑之一：20%銷售精英帶走大客戶，怎辦？
    不少企業(yè)在銷售過程中都曾經(jīng)遇到過這樣的困惑：一個(gè)非常重要的營(yíng)銷人員營(yíng)銷員尤其是營(yíng)銷骨干離職后而帶走大批客戶，在他離開公司的時(shí)候，跳槽到競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的公司任職，把他所接觸的客戶和營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)全部帶走，企業(yè)為建立營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)和開發(fā)客戶所做的各項(xiàng)投入全部付之東流。
困惑之二：銷售靠藝術(shù)還是科學(xué)？
    目前，許多營(yíng)銷精英都認(rèn)為銷售是一門藝術(shù)，特別是在工業(yè)品營(yíng)銷中，很多人都認(rèn)為，銷售成功歸結(jié)吃喝營(yíng)銷，就是關(guān)系營(yíng)銷，產(chǎn)品技術(shù)與品牌不是最重要，最關(guān)鍵就是搞定關(guān)鍵人，建立良好的客戶關(guān)系才是最關(guān)鍵的，這已經(jīng)成為工業(yè)品企業(yè)營(yíng)銷過程中的“潛規(guī)則”。所以，怎樣送、怎樣建立關(guān)系關(guān)鍵就靠自己的悟性了，悟性好，就有發(fā)展，能搞定項(xiàng)目。
    所以，長(zhǎng)期以來，我們更多地把營(yíng)銷當(dāng)做一種藝術(shù)，經(jīng)驗(yàn)、悟性、靈感和個(gè)人的隨機(jī)應(yīng)變占有更重要的地位，甚至有些精英人才不無自豪地說：“營(yíng)銷的奧秘是無法培訓(xùn)傳授的?！表?xiàng)目營(yíng)銷部經(jīng)理們總是千方百計(jì)從各種渠道挖掘精英人才。遺憾的是，“營(yíng)銷精英”們的跳槽頻率極高，管理起來難度也最大。他們既能為企業(yè)開發(fā)市場(chǎng)，也最容易毀掉企業(yè)的市場(chǎng)，甚至將客戶帶往競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。

困惑之三：銷售團(tuán)隊(duì)該如何有效分工合作呢？
    我們?cè)?jīng)在一家管理軟件企業(yè)咨詢時(shí)，也遇到這樣的問題。我問：“在座的銷售團(tuán)隊(duì)成員都有2-5年的軟件銷售經(jīng)驗(yàn)，且作過軟件銷售培訓(xùn)，請(qǐng)問貴公司的銷售流程是什幺？”
    對(duì)于“銷售流程”，竟然沒有任何一位員工，包括上至分公司總經(jīng)理、銷售總監(jiān)，下至售前顧問、業(yè)務(wù)員、電話銷售員，沒有人清楚的說明軟件企業(yè)的銷售流程。聽到的回答大多是："從尋找客戶、確認(rèn)商機(jī)、接觸客戶、產(chǎn)品演示、講解與示范、提供方案，排除異議，達(dá)成協(xié)議等流程"，部分人將參觀案例、提供演示版、試用，與請(qǐng)客吃飯或辦展會(huì)也列為銷售流程一部分。
    所以，這家公司在進(jìn)攻這個(gè)人才招聘網(wǎng)站的公司，售前技術(shù)支持人員居然給客戶進(jìn)行過27次技術(shù)交流，卻還沒有搞定這個(gè)客戶，悲哀?。?/span>

困惑之四：銷售管理與預(yù)測(cè)是最難的嗎？
    清早，某公司銷售人員大李興沖沖地跨入辦公室，心里正打算著在晨會(huì)時(shí)間向銷售經(jīng)理匯報(bào)與某客戶銷售項(xiàng)目的飛躍性進(jìn)展，卻猛然發(fā)現(xiàn)靜悄悄躺在自己辦公桌上的辭退通知。為了拿下這張訂單，大李花費(fèi)了多少的時(shí)間和精力啊。大李想找經(jīng)理問個(gè)明白，卻遭到經(jīng)理“毫無進(jìn)展”、“不敬業(yè)”、“吃干飯”等數(shù)落。大李一氣之下，不加辯解便離開公司。后來，大李非常成功地應(yīng)聘成為同行業(yè)中另一家公司的銷售人員，便將這一張爭(zhēng)取了好久的銷售訂單帶給了新東家。
    作為一名銷售經(jīng)理，對(duì)你而言，上面情景假設(shè)中的情節(jié)是否似曾相識(shí)？也許你常常陷在擔(dān)憂這樣的事情之中：你不知道自己手下的銷售人員做了什幺。盡管你強(qiáng)調(diào)要隨時(shí)匯報(bào)進(jìn)展，但是銷售人員天天在你面前夸下海口，說銷售項(xiàng)目“快成功了”，可是卻遲遲不見拿到訂單。為此，你時(shí)常忍氣吞聲。而當(dāng)有一天你忍無可忍炒掉他們時(shí)，你也擔(dān)心自己是否將即將到手的銷售訂單拱手讓給了別人，而你對(duì)總經(jīng)理承諾的銷售業(yè)績(jī)也無法兌現(xiàn)。

以上的四大困惑，是我們企業(yè)在銷售管理中經(jīng)常遇到的，而且比較困難；然而，為什幺500強(qiáng)的跨國(guó)企業(yè)這些問題并非如何突出？有什幺值得鑒戒的呢？

根據(jù)，我們多年對(duì)工業(yè)品行業(yè)的研究發(fā)現(xiàn)，下面幾個(gè)方面非常重要的： 
    1、健全和完善相應(yīng)的職能部門，建立客戶檔案與數(shù)據(jù)庫(kù)。
    組建客戶管理部或市場(chǎng)部，其主要職責(zé)就是客戶的檔案管理及日常管理，其隸屬關(guān)系可劃歸為營(yíng)銷部下屬機(jī)構(gòu)。具體工作是對(duì)客戶進(jìn)行日常及分類管理，并熟悉客戶的名稱、地址、聯(lián)系方式、經(jīng)營(yíng)狀況，客戶目前的進(jìn)展，潛力的項(xiàng)目，更進(jìn)一步講也包括客戶的抱負(fù)、品行、性格、喜好、特長(zhǎng)等等。
    2、銷售過程細(xì)分化，角色分工，團(tuán)隊(duì)合作： 
    根據(jù)項(xiàng)目銷售過程來進(jìn)行角色分工，一個(gè)項(xiàng)目不是銷售人員一個(gè)人來完成，需要有幾個(gè)節(jié)點(diǎn)，例如：在技術(shù)交流階段需要售前技術(shù)支持人員來配合；在需求調(diào)研與方案確認(rèn)階段需要技術(shù)咨詢專家或顧問來確認(rèn)技術(shù)需求的可行性；在項(xiàng)目評(píng)估階段可以申請(qǐng)公司高層資源來參與大項(xiàng)目中；在商務(wù)談判階段需要商務(wù)、財(cái)務(wù)、法律等相關(guān)人員來參與；簽約成交階段需要高層來互動(dòng)為項(xiàng)目后續(xù)提供支持。
    同時(shí)，從銷售流程中的角色分工來看銷售團(tuán)隊(duì)的管理，也是比較強(qiáng)調(diào)過程管理，如下：

    在團(tuán)隊(duì)銷售的流程中，我們通常發(fā)現(xiàn)并非一個(gè)銷售人員就可以完成一個(gè)項(xiàng)目了，就是有可能的話，也不是普遍現(xiàn)狀；所以，在項(xiàng)目前期以銷售人員為主，中期以售前技術(shù)人員協(xié)同，中后期以商務(wù)經(jīng)理、公司高層為主，甚至需要質(zhì)量人員、技術(shù)咨詢顧問等參加，因?yàn)檫@是一個(gè)團(tuán)隊(duì)銷售的過程，當(dāng)然，就需要團(tuán)隊(duì)管理。
    這樣可以淡化銷售人員對(duì)項(xiàng)目的重要性，而是靠一個(gè)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)來完成；同時(shí)，人員配置并不一定要全部到位，可以挑重要流程來切割。

    3、建立項(xiàng)目定期溝通的制度，遵循“1、15、30法則”：
    “1、15、30法則”即銷售經(jīng)理可以定期(通常是每周一次)檢查每個(gè)銷售人員的工作進(jìn)展情況，請(qǐng)銷售人員逐個(gè)介紹漏斗中每個(gè)客戶的情況，包括本周做了哪些工作，有什么進(jìn)展，存在哪些問題等，這樣銷售經(jīng)理就對(duì)每個(gè)銷售人員的工作情況有了一個(gè)大致的了解，對(duì)客戶的情況做到心中有數(shù)；同時(shí)15天后必須再次跟進(jìn)同樣的客戶進(jìn)展，30天后根據(jù)詢問進(jìn)展的情況來判斷這個(gè)客戶的意向性，否則就不要浪費(fèi)太多的時(shí)間與精力了。
    4、建立項(xiàng)目型銷售過程控制系統(tǒng)：
    面向工業(yè)品的銷售周期一般3—12個(gè)月，有時(shí)，會(huì)更長(zhǎng)一些，而且客戶非常的慎重，考慮時(shí)間自然就更長(zhǎng)了，她需要以客戶為中心，站在客戶的角度，?幫助客戶定義需求，形成項(xiàng)目采購(gòu)目標(biāo)，?并幫助客戶啟動(dòng)項(xiàng)目； 所以她 是一個(gè)過程的銷售，更是一個(gè)階段的銷售。
    在銷售執(zhí)行上，更加強(qiáng)調(diào)對(duì)銷售流程的管理和銷售團(tuán)隊(duì)的管理 ：
    在對(duì)銷售流程管理和控制要求更加細(xì)致，它包含八個(gè)階段，分別是：客戶規(guī)劃與電話邀約；客戶拜訪與初步調(diào)研；提交初步方案；方案演示與技術(shù)交流；需求分析與正式方案設(shè)計(jì)；項(xiàng)目評(píng)估；商務(wù)談判；簽約成交并移交實(shí)施部門。
    對(duì)應(yīng)到客戶內(nèi)部的采購(gòu)流程也是非常明確的，把客戶內(nèi)部采購(gòu)流程分為八個(gè)階段，分別是：發(fā)現(xiàn)問題，提出需求；研究可行性，確定預(yù)算；項(xiàng)目立項(xiàng)，組建采購(gòu)小組；建立采購(gòu)標(biāo)準(zhǔn)；招標(biāo)，初步篩選；確定首選供應(yīng)商；商務(wù)談判；簽約。
    所以，整合客戶內(nèi)部采購(gòu)流程、銷售流程及標(biāo)準(zhǔn)里程碑、成交管理系統(tǒng)，形成項(xiàng)目型銷售的管理流程—天龍八部。

    5、營(yíng)銷管理的最高境界是標(biāo)準(zhǔn)化：
    項(xiàng)目性銷售其實(shí)也是一個(gè)管理過程，中國(guó)人最缺乏的就是靠藝術(shù)、靠想象、靠腦門等，然而，管理永遠(yuǎn)需要科學(xué)，科學(xué)的管理就是可以模仿、可以復(fù)制、復(fù)制最關(guān)鍵的就是標(biāo)準(zhǔn)化。
    觀察世界優(yōu)秀企業(yè)的營(yíng)銷管理，發(fā)現(xiàn)他們有一個(gè)重要的管理理念：讓平凡的人做出不平凡的業(yè)績(jī)。優(yōu)秀企業(yè)更重視企業(yè)的整體營(yíng)銷能力而不是個(gè)人的推銷能力。如何才能讓平凡的人做出不平凡的業(yè)績(jī)？最好的方法就是標(biāo)準(zhǔn)化。國(guó)外優(yōu)秀企業(yè)不僅能夠把生產(chǎn)過程標(biāo)準(zhǔn)化（如麥當(dāng)勞僅標(biāo)準(zhǔn)化操作手冊(cè)就有幾百本），而且盡可能地將營(yíng)銷過程標(biāo)準(zhǔn)化，如可口可樂公司不僅將產(chǎn)品在超市的陳列方式標(biāo)準(zhǔn)化，而且對(duì)營(yíng)銷人員巡視市場(chǎng)時(shí)是順時(shí)針方向走還是逆時(shí)針方向走都有明確規(guī)定。優(yōu)秀企業(yè)都有自己的標(biāo)準(zhǔn)化營(yíng)銷手冊(cè)，營(yíng)銷人員人手一冊(cè)。有些企業(yè)更深入一層，甚至將經(jīng)銷商的銷售過程規(guī)范化，如松下公司僅客戶銷售手冊(cè)就有幾十本，營(yíng)銷人員經(jīng)常性地對(duì)經(jīng)銷商進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)化操作與管理培訓(xùn)，從而保證每個(gè)經(jīng)銷商都能規(guī)范運(yùn)作。
    標(biāo)準(zhǔn)化的營(yíng)銷程序與標(biāo)準(zhǔn)化的營(yíng)銷管理，通常在對(duì)營(yíng)銷各方面深入細(xì)致研究的基礎(chǔ)上，借鑒優(yōu)秀企業(yè)和優(yōu)秀營(yíng)銷人員的“經(jīng)驗(yàn)”與“教訓(xùn)”而制定的，它的最大優(yōu)點(diǎn)就是避免營(yíng)銷人員反復(fù)“交學(xué)費(fèi)”，避免由于營(yíng)銷人員個(gè)人經(jīng)驗(yàn)、能力、悟性等不足而可能給企業(yè)造成損失。一個(gè)平凡的營(yíng)銷人員，只要按照標(biāo)準(zhǔn)化的營(yíng)銷程序從事營(yíng)銷工作，就可以盡可能地避免失誤，并取得超乎個(gè)人能力的業(yè)績(jī)。
    優(yōu)秀企業(yè)都有這樣的特點(diǎn)：靠科學(xué)、標(biāo)準(zhǔn)化的營(yíng)銷建立企業(yè)強(qiáng)大的營(yíng)銷能力，而不是靠一兩個(gè)能干的營(yíng)銷人員。那些在科學(xué)、標(biāo)準(zhǔn)化的營(yíng)銷體制之下業(yè)績(jī)出眾的普通營(yíng)銷人員，一旦離開該企業(yè)，離開企業(yè)強(qiáng)大的營(yíng)銷能力的支撐，業(yè)績(jī)立即大滑坡。因此，在標(biāo)準(zhǔn)化的營(yíng)銷管理體系之下，營(yíng)銷人員的離職率相對(duì)較低，離職后對(duì)企業(yè)的損失也相對(duì)較小。

專 家 建 議
    北京某裝飾材料公司項(xiàng)目型銷售與流程管理掌控自如

    北京某裝飾材料公司作為專業(yè)的裝飾材料提供商，擁有年產(chǎn)高晶天花板100 萬平方米的生產(chǎn)能力，目前擁有100多個(gè)板材花色品種，產(chǎn)品包括普通天花板、吸音天花板、超輕型天花板、帶金屬條暗裝天花板、特質(zhì)防水天花板、異形天花板等。公司在北京開設(shè)了分公司或辦事處，但是營(yíng)銷項(xiàng)目的進(jìn)展很難直觀表現(xiàn)出來，有些項(xiàng)目還很難掌控。項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的整體配合出現(xiàn)了很多困惑。

一、問題分析：
    1、銷售人員（經(jīng)銷商）掌握了100%用戶的信息，該怎辦？
    公司業(yè)務(wù)依賴銷售人員為主；沒有重點(diǎn)項(xiàng)目工程開發(fā)部門；經(jīng)銷商使用我們的產(chǎn)品，用戶信息不知道；
    2、項(xiàng)目銷售過程缺乏標(biāo)準(zhǔn)化流程，靠藝術(shù)而非科學(xué)管理制度？
    目前銷售人員是技術(shù)背景，沒有真正的銷售天才怎辦；沒有明確的銷售流程及標(biāo)準(zhǔn)，更無法指導(dǎo)經(jīng)銷商；
    3、項(xiàng)目單兵作戰(zhàn)，項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的角色與分工不清晰？
    技術(shù)工程師是銷售人員的下屬，是直接指揮作用；技術(shù)工程師通常了解用戶的信息不充分，導(dǎo)致經(jīng)銷商要求匆忙出方案；技術(shù)服務(wù)部門目前只有一個(gè)重點(diǎn)是解決客戶投訴及質(zhì)量問題；
    4、缺乏客觀的市場(chǎng)預(yù)測(cè)與銷售管理？
    經(jīng)銷商往往是夸大自己的能力，虛報(bào)一些項(xiàng)目，而無法考證；無法給生產(chǎn)部門準(zhǔn)確的信息，導(dǎo)致生產(chǎn)與營(yíng)銷之間差異扯皮現(xiàn)象；銷售預(yù)測(cè)沒有根據(jù)，或者根據(jù)是不充分的。

二、咨詢專家的建議：
    目前，工業(yè)品的銷售周期一般3—12個(gè)月，有時(shí)會(huì)更長(zhǎng)一些，而且客戶非常的慎重，考慮時(shí)間自然就更長(zhǎng)了，這需要以客戶為中心，站在客戶的角度，幫助客戶定義并引導(dǎo)需求，形成項(xiàng)目采購(gòu)目標(biāo)，并幫助客戶啟動(dòng)項(xiàng)目； 所以它 是一個(gè)過程的銷售，更是一個(gè)階段的銷售。在銷售執(zhí)行上，更加強(qiáng)調(diào)對(duì)銷售流程的管理和銷售團(tuán)隊(duì)的管理 。在對(duì)銷售流程管理和控制要求更加細(xì)致，對(duì)應(yīng)到客戶內(nèi)部的采購(gòu)流程也是非常明確的。
    下面這個(gè)項(xiàng)目性銷售預(yù)流程管理模型系統(tǒng)、直觀的解決了以上問題。
三、項(xiàng)目成效：
    1、IMSC協(xié)助建立了由銷售總監(jiān)直接把控的項(xiàng)目型銷售管理體系，客戶資源全部掌握在了公司營(yíng)銷管理數(shù)據(jù)庫(kù)中，公司營(yíng)銷體系以項(xiàng)目做為龍頭，成為用戶公認(rèn)的裝飾材料龍頭企業(yè)，2006年上半年銷售收入實(shí)現(xiàn)了3倍增長(zhǎng)。
    2、IMSC協(xié)助下，北京裝飾營(yíng)銷人員的客戶開發(fā)直觀的顯現(xiàn)在項(xiàng)目型銷售管理體系中，一方面企業(yè)能夠很清晰的掌握市場(chǎng)開發(fā)、銷售人員負(fù)責(zé)項(xiàng)目進(jìn)展情況；另一方面對(duì)銷售人員的自我激勵(lì)起到了很大作用。另外，也有效地規(guī)避了銷售人員流失造成的風(fēng)險(xiǎn)。
    3、IMSC協(xié)助下，北京裝飾對(duì)經(jīng)銷商的掌控也在項(xiàng)目型銷售管理體系上得到了直觀的體現(xiàn)，企業(yè)對(duì)經(jīng)銷商實(shí)現(xiàn)了適時(shí)控制。