【案例】AB與JR公司的營(yíng)銷業(yè)務(wù)管控

AB集團(tuán)營(yíng)銷業(yè)務(wù)管控

江蘇AB集團(tuán)是一家大型客車制造企業(yè)。該公司以汽保系列產(chǎn)品起家；2012年開始進(jìn)入大型客車制造行業(yè)。AB集團(tuán)為迅速搶占全國(guó)市場(chǎng)，在全國(guó)各地分設(shè)代理商，建立其較為系統(tǒng)的銷售網(wǎng)絡(luò)。但隨著“三龍一通”為代表的大型客車行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的日異加?。籄B集團(tuán)代理商渠道暴露出以下幾點(diǎn)問題：

1、部分代理商“掛羊頭賣狗肉”，名義上是AB集團(tuán)的代理商，其實(shí)主要精力放在銷售其他同類產(chǎn)品上。銷售量急劇萎縮。

2、某些代理商經(jīng)銷AB牌客車一段時(shí)間之后，收效不大喪失信心；紛紛開始轉(zhuǎn)向其他汽車的銷售。將AB牌客車僅僅作為附帶品。有客戶主動(dòng)問起，才作些介紹。不作主動(dòng)推廣。

3、還有些代理商取得AB牌客車的代理商權(quán)，僅僅是為了維持住自己經(jīng)營(yíng)的其他課程免遭AB牌客車的沖擊。在日常經(jīng)營(yíng)中，故意壓制AB牌客車的銷售。

AB牌客車被擠出十強(qiáng)之外，年銷售量?jī)H僅在1000臺(tái)左右。市場(chǎng)拓展始終步履艱難。

針對(duì)以上大客戶營(yíng)銷管理癥結(jié)，AB集團(tuán)決定代理商渠道重建和調(diào)整。策略如下：

1、依據(jù)區(qū)域范圍和城市規(guī)模；對(duì)代理商進(jìn)行分類；對(duì)一級(jí)，二級(jí)和三級(jí)代理商分別制定了不同的最低銷售指標(biāo)。未完成銷售指標(biāo)的公司取消返利政策和人員支持。

2、代理商AB牌客車的代理商不得同時(shí)經(jīng)營(yíng)其他同類產(chǎn)品。如已在經(jīng)營(yíng)其他同類產(chǎn)品的，必須在三個(gè)月內(nèi)進(jìn)行調(diào)整。否則將終止經(jīng)銷協(xié)議。

3、對(duì)三個(gè)不同等級(jí)的代理商在銷售人員的配備數(shù)量，資金投入等方面作了基本要求。達(dá)不到公司要求的，將不能享受公司一級(jí)代理權(quán)。

通過對(duì)代理商要求的提高，逼著一批不合格的代理商退出代理商隊(duì)伍。AB集團(tuán)150多家代理商，迅速減少到45家。大批不合格代理商的退出，為AB集團(tuán)新一輪的渠道重建贏得空間。淘汰不合格的代理商會(huì)在短時(shí)間內(nèi)對(duì)銷售量產(chǎn)生影響，但對(duì)公司全局而言，無異于是置死地而后生。

AB集團(tuán)的代理商調(diào)整收到成效：第一、不合格代理商打批退出，為保留下的代理商讓出了足夠的空間。保留下的代理商銷售量有了明顯提升。增強(qiáng)了代理商的信心。第二、AB集團(tuán)大張旗鼓對(duì)渠道進(jìn)行整合，在客車行業(yè)內(nèi)引起震動(dòng)；讓代理商看到了AB集團(tuán)變革的決心。

AB集團(tuán)同時(shí)對(duì)渠道作了如下管控：

1、確立了西南，華南和西部地區(qū)為公司的重點(diǎn)市場(chǎng)。在競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手薄弱地區(qū)和二三線城市的大力度開發(fā)，確立AB牌客車的局部?jī)?yōu)勢(shì)。

2、對(duì)重點(diǎn)市場(chǎng)，AB牌公司采取企業(yè)，代理商和客戶三位一體的經(jīng)營(yíng)模式。具體說：AB集團(tuán)在各重點(diǎn)市場(chǎng)設(shè)立辦事處，配合代理商的市場(chǎng)推廣；代理商組建專業(yè)公司拓展市場(chǎng)；客戶作為AB集團(tuán)兼職銷售員，凡介紹新客戶的，公司給予優(yōu)惠措施和獎(jiǎng)勵(lì)政策。

3、對(duì)非重點(diǎn)市場(chǎng)代理商采取行業(yè)代理制。根據(jù)公交公司，旅游公司，企業(yè)單位和政府部門等分設(shè)代理商。利用代理商的資源優(yōu)勢(shì)，搶占部門行業(yè)渠道。

AB集團(tuán)的渠道調(diào)整和整合收到了良好的效果，銷售量突破2000輛。2008年AB牌客車擠入中國(guó)十大客車銷售企業(yè)。

JR公司營(yíng)銷業(yè)務(wù)管控

JR公司的銷售總監(jiān)江偉出差一趟湖北武漢后心中特別惱火。湖北武漢的唐老板一連給他出了三個(gè)難題：

一、要求增加20萬的授信額度。理由是公司今年新增25%的銷售指標(biāo)，理當(dāng)增加相應(yīng)的授信額度。

二、給武漢市場(chǎng)增加5%的銷售費(fèi)用。理由是同類產(chǎn)品的市場(chǎng)投入費(fèi)用都加大。唐老板在武漢地板市場(chǎng)的門店費(fèi)用也大幅度提高。公司不增加費(fèi)用比例，他今年難以維持。

三、要求新增三個(gè)業(yè)務(wù)人員，以配合其對(duì)武漢周邊市場(chǎng)的開發(fā)。

第一第二條件肯定是難以滿足的；公司今年市場(chǎng)費(fèi)用偏緊，在武漢市場(chǎng)難以有更大滿足。增加授信額度那是更不可能。公司還在強(qiáng)調(diào)縮減應(yīng)收款比例呢。但江偉未答應(yīng)其條件，唐老板以各種理由拖著就是不打款發(fā)貨。比較唐老板年銷售額有二千多萬元。是JR公司的重要客戶。

江偉的營(yíng)銷業(yè)務(wù)管控解決之道

江偉思考了一個(gè)晚上，擬定出了一套應(yīng)對(duì)方案。第二天一早就給唐老板打去了電話:“唐老板：你提出的三點(diǎn)要求我向領(lǐng)導(dǎo)匯報(bào)過了，關(guān)于增加授信額度和促銷力度的問題，公司沒有先例，還得討論一下。增加銷售人員的事，領(lǐng)導(dǎo)同意了。這幾天就可落實(shí)到位?！?/span>

唐老板在另一頭打著哈哈：“真不好意思，讓江總監(jiān)為難了。我也不是刁難公司，只是我現(xiàn)在的日子不好過。我現(xiàn)在也是應(yīng)收款已達(dá)堆，幾年前做的幾個(gè)項(xiàng)目，款還沒收回了呢。資金吃緊呢。等我賬面上寬松一點(diǎn)，馬上給公司打款發(fā)貨。我們合作多年，我們兄弟間的感情還是要講的?！?/span>

唐老板的態(tài)度在江偉的預(yù)料之中，也沒多加理論就掛了電話。江偉與負(fù)責(zé)湖北市場(chǎng)的小張打通了電話，布置了以下三項(xiàng)任務(wù)：

一、在武漢新招兩名區(qū)域經(jīng)理，加強(qiáng)武漢市場(chǎng)的銷售工作。在新人沒到位之前，在別的市場(chǎng)抽調(diào)兩名過去，抓緊做好現(xiàn)階段的工作。

二、小張親自帶隊(duì)，將武漢代理商唐老板的分銷網(wǎng)絡(luò)調(diào)查清楚。

三、爭(zhēng)取半個(gè)月后，召開一次分銷商的訂貨聯(lián)誼會(huì)。

半個(gè)月后，武漢周圍的一些唐老板的分銷商以及一些終端零售商們都聚集在武漢。江偉親自到場(chǎng)，并推出了10%的優(yōu)惠政策。JR公司在湖北地位還是有不錯(cuò)的影響力。各分銷商和零售商訂貨踴躍。當(dāng)天訂貨量超過四百多萬元。一些周圍地位的分銷商特別提出要成為公司的一級(jí)代理商。江偉答應(yīng)考慮。

訂貨會(huì)后，唐老板坐不住了。電話打給了江偉：“江總監(jiān)：你們做事也太不講規(guī)則了。那些都是我這么多年來辛辛苦苦開出的分銷商呀。你們?cè)趺茨苓^河拆橋呢？”江偉不動(dòng)神色地說：“唐老板！讓你發(fā)貨，你說你資金緊張，下面早就斷貨了，你讓我怎么辦？武漢市場(chǎng)還要不要？我也是被你逼得不得以而為之?！碧评习迥樕蠏觳蛔×耍骸澳悄銈兇蛩憬酉聛碓趺崔k？”江偉反問道：“那要看你怎么辦了？武漢的市場(chǎng)我還給你保留著，那些分銷商的匯款都掛在你的賬面上。多出的利潤(rùn)扣出訂貨會(huì)的費(fèi)用，一分不少都返給你。接下來的市場(chǎng)怎么做，關(guān)鍵看你的了。

唐老板送了口氣，滿臉堆笑地說：“江總監(jiān)！太感激了。你放心，我今天就打款二百萬到公司。這類的事情再也不會(huì)發(fā)生?！?/span>

JR公司武漢的渠道模式未進(jìn)行大規(guī)模調(diào)整，但江偉花大力氣加大對(duì)分銷渠道和終端用戶的控制力。唐老板后期的配合度一直都很正常。當(dāng)年度超額完成了指標(biāo)。

分析：

從以上AB與JR公司的營(yíng)銷業(yè)務(wù)管控中，我們可以發(fā)現(xiàn)：

在AB公司中，針對(duì)營(yíng)銷渠道的管控，經(jīng)常會(huì)出現(xiàn)以下問題：

1、渠道商取得產(chǎn)品的代理權(quán)，卻未全力去做。其目的在于保存所經(jīng)營(yíng)其他競(jìng)品的市場(chǎng)份額。

2、就算有些渠道商能夠配合，但動(dòng)力不足，公司沒有很好的政策支持。

從AB公司的做法中，我們看出他們的營(yíng)銷業(yè)務(wù)管控之道：

（1）設(shè)立一個(gè)短期銷售目標(biāo)。在一至三個(gè)月，未完成銷售指標(biāo)；就取消其經(jīng)銷權(quán)。

（2）故意與其他后備客戶接觸，做出公司預(yù)備調(diào)整代理商的假象，給代理商壓力。

（3）對(duì)準(zhǔn)備調(diào)整掉的代理商，故意給他設(shè)立苛刻的條件，逼其主動(dòng)放棄。

在JR公司中，針對(duì)營(yíng)銷渠道的管控，經(jīng)常會(huì)出現(xiàn)以下問題：

1、渠道商店大欺客，依據(jù)銷售量大；處處要挾廠家。

2、渠道商不服管理，不執(zhí)行公司制定的各項(xiàng)銷售政策。

3、渠道商以銷量要要挾廠家給予促銷政策或增加授信額度。

4、渠道商動(dòng)不動(dòng)就停止合作進(jìn)行威脅，逼迫廠家讓步。

從JR公司的做法中，我們看出他們的營(yíng)銷業(yè)務(wù)管控之道：

（1）通過對(duì)市場(chǎng)的走訪全面了解到產(chǎn)品的各個(gè)出處。對(duì)代理商所管轄的終端用戶作全面的調(diào)研。

（2）用廠方，代理商，終端三方協(xié)議的方式將關(guān)系固定下來。

（3）廠家以終端服務(wù)來控制用戶來制約住代理商。

IMSC總結(jié)：

從AB公司的營(yíng)銷業(yè)務(wù)管控中，我們可以看到管控渠道主要手段有以下幾點(diǎn)：

1、以嚴(yán)格的代理商管控制度來逼迫不合格代理商退出。以避免激發(fā)與代理商之間的矛盾。

2、對(duì)保留下的代理商按照公司的銷售規(guī)劃和策略進(jìn)行調(diào)整；以空間換銷售量，增強(qiáng)代理商的信息。

3、渠道整合，確立重點(diǎn)市場(chǎng)。把資源集中，尋求重點(diǎn)市場(chǎng)，重點(diǎn)突破，形成局部?jī)?yōu)勢(shì)。

AB公司管控渠道的要領(lǐng)在于：先收再放。先收縮戰(zhàn)線，再聚集資源，做重點(diǎn)突破。最重要點(diǎn)就是于控制，代理商渠道整合的著眼點(diǎn)也在于加強(qiáng)對(duì)渠道的控制。利用競(jìng)品的薄弱環(huán)節(jié)，來確立之間的優(yōu)勢(shì)。

從JR公司的營(yíng)銷業(yè)務(wù)管控中，我們可以看到管控渠道主要手段有以下幾點(diǎn)：

1、渠道商敢與廠方叫板，不過依仗著對(duì)銷售渠道的控制力。而渠道商所建立的渠道又大多掌握在分銷商中。尤其是銷量大的代理商，主要是通過分銷商來實(shí)現(xiàn)銷售的。而分銷商實(shí)力相應(yīng)薄弱比較容易控制。通過控制二批商來控制代理商。

2、銷售人員通過對(duì)市場(chǎng)的走訪全面了解到產(chǎn)品的各個(gè)出處。對(duì)代理商所管轄的二批商作全面的調(diào)研。用廠方，代理商，二批商三方協(xié)議的方式，把三者的關(guān)系固定下來。若代理商不管任何原因，不能及時(shí)給二批商供貨；廠家都有權(quán)直接給二批商供貨。以此造成聲勢(shì)來約束代理商。穩(wěn)固住企業(yè)對(duì)渠道的控制力。通過控制二批來控制代理商，控制銷售終端來控制二批。

JR公司管控渠道的要領(lǐng)在于：管控渠道，講究的攻其一點(diǎn)，受力的卻是第二點(diǎn)。對(duì)那些實(shí)力很強(qiáng)的代理商，硬對(duì)硬只會(huì)把事情弄僵。避免正面交鋒，招法飄忽不定，卻讓對(duì)方確實(shí)感到壓力。

從以上內(nèi)容，我們可以發(fā)現(xiàn)，如果AB與JR公司如果沒有很好的營(yíng)銷業(yè)務(wù)管控方法，那么企業(yè)后果將不堪設(shè)想，由此我們可以發(fā)現(xiàn)，營(yíng)銷業(yè)務(wù)管控對(duì)于企業(yè)的影響究竟有多重要。