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【經(jīng)典案例】工業(yè)品企業(yè)之營銷案例:過于信賴未必是好事

點擊次數(shù):8972 發(fā)布時間:2017-5-31 15:07:44  工業(yè)品營銷研究院
   


【案例前言】

線人有可能是助您成功之路不可少的人,但是也會讓你痛失訂單。在發(fā)展線人的

環(huán)節(jié)中,一定要謹慎選擇你的線人,而且要發(fā)展多名線人,不能過于依賴線人提供的信息,否則會讓你銘記于心。

來看以下這個案例,過于依賴線人,后果是讓他如何和訂單插肩而過的?

【案例背景】

根據(jù)市場數(shù)據(jù),某市化工廠新建大型項目需要采購一批泵,針對信息我方于20144月份開始跟蹤。得知該企業(yè)要招標項目R流程泵+O離心泵+M磁力泵一共153臺,但最終的商務判別是最低價格中標?,F(xiàn)有Q、X兩家競爭對手也虎視眈眈的觀望著。

【組織架構(gòu)】

某私人老板郭總:決策人

用戶儀表負責人馬經(jīng)理:線人

采購主管譚經(jīng)理:老板的弟弟(被競爭對手X做過關系)

生產(chǎn)主管廖:被競爭對手Q搞定,而且是跟隨老板多年。

【案例描述】

信息確認,初步溝通

確認過準確信息后,便經(jīng)過總機電話聯(lián)系到了負責用戶的負責人馬經(jīng)理,電話初步溝通后,馬經(jīng)理對我方是比較認可的,便同意上門拜訪交流。

深入接觸,技術交流

前后多次拜訪交流后,成功發(fā)掘出用戶儀表負責人馬經(jīng)理作為線人,做足了商務關系(送過好茶,做過承諾)。馬經(jīng)理同時也希望借此項目往上爬,因為這個項目也是他第一次經(jīng)歷,所以也想在領導那邊好好表現(xiàn)。我也全力協(xié)助他完成大部分技術參數(shù)確認。后續(xù)操作過程中,馬經(jīng)理多次給出競爭對手信息、公司內(nèi)部信息,競爭對手技術方案及報價,均第一時間讓我參考。

商務談判,疏忽大意

本項目最后的商務均由主管采購的譚經(jīng)理(老板弟弟)在掌控,但所有報價均是報給馬經(jīng)理,采購譚經(jīng)理是按照他確認的技術條件及報價來談商務。該公司主管生產(chǎn)的廖總被競爭對手(Q)搞定了,譚經(jīng)理被競爭對手(X)做過關系,考察供應商的三人(老板郭總、儀表的馬經(jīng)理、采購的譚經(jīng)理三人)對Q公司、X公司、我方的印象較接近,反映說生產(chǎn)規(guī)模我方偏小,質(zhì)量控制我方相對要嚴格、可靠。但最終的商務判別是最低價中標。

大局已定,無力扭轉(zhuǎn)

項目R流程泵+O離心泵+M磁力泵一共153臺,項目一報總價168.8萬,Q公司一報165.6萬,X公司一報170萬。最終報價分兩個,R流程泵、O離心泵。62R流程泵中我們報價39萬,Q公司報價36萬,X公司報價37萬,其中定位器之前被我設置過國產(chǎn)智能型定位器價格保護,最終另外兩件均建議使用BT智能型。R流程泵被Q公司搶走了;O離心泵中最終報價我司95.8萬;Q公司97萬;X公司報價93+兩年質(zhì)保。從價格上完全拼不過去了,最低價中標,至此,X中標,我方項目丟標。

【案例分析】

從以上案例,可以分析出以下幾點問題:

1.   自身操作項目經(jīng)驗不足,一開始意識到儀表負責人負責參數(shù)的同時又收集報價,不合適,但沒有仔細去了解用戶單位的組織架構(gòu),客戶內(nèi)部人員關系攻入較單一,且此人項目把控能力一般,在關鍵技術參數(shù)要猶豫,不果斷導致最終我們的價格不占優(yōu)勢,沒有降價空間;

2.   采購譚經(jīng)理工作沒做進去。此人較為狡猾,加上X公司做過工作。在后續(xù)的報價過程中,不顧及技術上的的方案,直接按照設計院參數(shù)讓給出報價,導致價格不占優(yōu);

3.   項目剛開始均由主管生產(chǎn)的廖在接洽供應商,之前做過幾次工作,此人很難攻破,他一直是跟隨郭總總成長起來的,后面才知道他被競爭對手搞定了;

4.   馬經(jīng)理之前沒承擔過自控項目,在后續(xù)操作過程中,不果斷,對技術參數(shù)要求不嚴格,導致O離心泵技術壁壘沒被其他競爭對手所用,R流程泵技術壁壘后續(xù)也被突破。此人較為膽小,在商務談判過程中喪失作用。

5.   過度依賴線人的信息,線人對項目進度把握也托大。沒有在最佳時間趕到用戶現(xiàn)場,商務談判稍晚;

6.   用戶對閥門的認知度較低,對閥門定位、產(chǎn)品認識不專業(yè)。我前期交流的東西讓他們感覺我們產(chǎn)品高大上,后續(xù)參觀反饋說水平相差不大,導致后續(xù)商務談判中我方閥門定位優(yōu)勢喪失。         
           

【案例延伸】

經(jīng)過上述案例中,可以看到項目之所以失敗是太過于依賴線人,而且此人較為擔心,之前也沒有承擔過自控項目,缺乏經(jīng)驗是,對技術參數(shù)要求不嚴格,是失敗之一;另外沒有多發(fā)展多名線人疏忽了其他人的作用,這是致命的關鍵。

我們還應該注意一下幾點:

1、 多線人原則:

※線人不宜只發(fā)展一個,可能的話至少發(fā)展兩個,一方面可以保證了解的信息全面,另一方面也可以信息的相互驗證,驗證是否是真的線人;

※項目線人,隨著項目階段不同,線人可以不斷改變。

2、學會防范線人兩面三刀的風險,形成有效的技術壁壘:

關系程度: <50% =     50% - 75% = 一般     >75% =

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