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營銷個案解析——2工業(yè)品營銷變革案例

點擊次數(shù):9108 發(fā)布時間:2009-1-16 
   

引子:
  江蘇溧陽,帕薩特在土路上揭起一陣塵土。車上營銷部周總監(jiān)剛接到公司來的電話:內(nèi)審沒過。原因是韓科長在交接工作時留了一手。早知道這個人善于背后捅刀子,所以才堅持將其調(diào)走?! ?
  四個小時后,剛剛趕回上海公司,周總監(jiān)立即宣布召開部門會議。5分鐘后會議結(jié)果出來了:韓科長這個月的工資加獎金總計七千多全部扣光。韓試圖辯解:“獎金扣了,為什么工資也要扣?!彼總€月還房貸就近四千?!耙驗榻唤庸ぷ骶褪悄隳壳暗幕竟ぷ鳎竟ぷ鳑]干好,所以沒有基本工資。”周總監(jiān)毫不動搖。要知道韓科長可是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的紅人,公司的股東?! ?
  這是周總監(jiān)在上海求勢管理咨詢公司指導(dǎo)下,進(jìn)行組織變革的前奏:通過戲劇化操作,強(qiáng)行積淀組織變革所需的團(tuán)隊文化的一部分?!   ?
  KKK是一家生產(chǎn)汽車漆的公司,在國內(nèi)競爭對手中處于領(lǐng)先地位。創(chuàng)業(yè)成員由一個出資人和一個十人技術(shù)團(tuán)隊組成。出資人A占70%股份,扮演主要老板角色。
  周總監(jiān)兩個月前應(yīng)聘KKK公司的時候,根本沒想到需要請咨詢公司。他本人就曾在咨詢公司里做到資深顧問。面試那天A老板對他十分欣賞:對其它老總說:小周剛才說的一、二、三、四點都非常正確,也非常重要,要讓全公司學(xué)習(xí)。周總監(jiān)聽到老板這么重視自己的觀點,不禁有點飄飄然。同時,老板十分豪氣地對他說:“大膽去變革,動作小了,我要批評你。變革不要怕得罪人,我們這里最不差的就是執(zhí)行力,任何人都可以動?!闭f完,端起一杯秘書送上來的鮮紅的胡蘿卜汁,一飲而盡?! ?
  士為知己者死,周總監(jiān)一上任就深入生產(chǎn)和市場第一線了解產(chǎn)品和市場。僅一個多月就拿出了自己的營銷部變革方案:  
  問題:
  KKK營銷部主要問題如下:  
  1、 績效管理:目前實行的是工資和費用包干制。業(yè)務(wù)員最多欠款已達(dá)四、五十萬。部分業(yè)務(wù)員已經(jīng)形成死豬不怕開水燙的態(tài)度??冃Ч芾硎ゼ钭饔???己酥攸c放在銷售額、毛利額、新業(yè)務(wù)、資金占用等“結(jié)果”評估上。管理難免出現(xiàn)滯后現(xiàn)象。
  2、 區(qū)域劃分沒有一定之規(guī),以致業(yè)務(wù)員的眼睛不是看市場,而是看上面。各區(qū)域市場情況不明,導(dǎo)致業(yè)績跟業(yè)務(wù)員的能力與努力缺乏相關(guān)性。
 ?。?、 人員行動難以管理。協(xié)同性差。大家各自為政,沒有整合營銷團(tuán)隊資源;工作規(guī)范、銷售計劃、績效管理無法落實到人員行動上。
 ?。础?市場信息管理:
  ?在信息收集方面,有條例,但沒有具體實施方案,可操作性差。
  ?缺乏量化的統(tǒng)計分析。沒有全面、準(zhǔn)確、基于業(yè)務(wù)過程的動態(tài)記錄;沒有科學(xué)的信息傳輸系統(tǒng);無法對客戶(需求、購買、利潤、分類分布等)、人員綜合績效(成功率、耗時、成本、計劃與計劃執(zhí)行等)、銷售過程(薄弱環(huán)節(jié)、異常項目、銷售預(yù)測等)進(jìn)行量化分析,難以有效改善團(tuán)隊業(yè)務(wù)能力。
  ?大量客戶信息散落在業(yè)務(wù)員個人手中。
 ?。?、 費用管理表面上計劃性較強(qiáng)。但由于費用使用權(quán)利包干下放到片區(qū)業(yè)務(wù)員,對于使用去向基本處于失控狀態(tài)。  
  變革思路
  目的:
 ?。?、 充分利用明星銷售員價值
  2、 銷售過程必須透明
 ?。场?控制費用使用去向
 ?。础?考核必須主要體現(xiàn)能力和主觀努力。  
  方法:  
  一、 改進(jìn)銷售流程,加強(qiáng)過程控制
 ?。?、 可將銷售劃分為六個階段:銷售線索收集、商務(wù)機(jī)會建立、投槽方案評估、商務(wù)談判簽合同、投槽和售后技術(shù)服務(wù)。業(yè)務(wù)人員按照這六個階段進(jìn)行業(yè)務(wù)操作,管理人員也按照這六個階段進(jìn)行管理、考核。
  根據(jù)改進(jìn)后的流程,重新設(shè)計組織架構(gòu)?! ?
 ?。?、 完善記錄跟蹤
  由專人建立客戶電子檔案。將散落在業(yè)務(wù)員個人手中的客戶資源集中起來。通過電話業(yè)務(wù)員定期、不定期進(jìn)行電訪跟蹤。負(fù)責(zé)完成六階段中的第一階段工作。
  3、 實行首席代表制
  目的是充分發(fā)揮首席代表的銷售能力。
  作為首席代表,他不屬于任何片區(qū)。負(fù)責(zé)完成六階段中第三、四階段工作。即方案評估和談判簽約。
 ?。?、 原銷售部其它人員負(fù)責(zé)六階段中第二階段工作。即跟蹤拜訪,只要求跟蹤到客戶科一級,并了解到何時采購即可。
 ?。?、 售后服務(wù)部仍和以前一樣完成六階段中最后兩個階段的工作。     
  二、 圍繞變革需加強(qiáng)的部分
 ?。薄?加強(qiáng)“三E”管理,編制在外人員“日清單”,每天跟蹤,緊逼盯人。
 ?。?、 建立客戶檔案數(shù)據(jù)庫,提高信息反饋效率。
  3、 加強(qiáng)調(diào)研規(guī)范化(電訪、走訪),提高預(yù)測市場變化的能力。
 ?。?、 加強(qiáng)銷售及技術(shù)人員的商務(wù)培訓(xùn),逐漸形成標(biāo)準(zhǔn)化。
  5、 按照銷售六階段,及時、全面實施考核和激勵。既有毛利考核,也有銷售行為考核及激勵措施?! ?
  啟動會如期召開,老板缺席,總經(jīng)理講話。結(jié)果他的話被首席代表X君抓住漏洞,一陣?yán)涑盁嶂S。
  X君:48歲,銷售主管。地下領(lǐng)導(dǎo)者、前市政府某部分管財務(wù)的處長。以前老板要見他,要提前一個月預(yù)約。公司成立時的八百萬資金,有他借的五百萬。銷售能力出色,幾乎能搞定所有的難題。對所有新上任的總監(jiān)都不服氣,往往在第一個部門會上就會發(fā)難,讓新總監(jiān)下不了臺。對局面掌控能力極強(qiáng)。  
  啟動會最終以失敗告終?! ?
  周總監(jiān)仔細(xì)審視了一下自己的團(tuán)隊,不禁不寒而栗:  
  張君:40歲,前營銷總監(jiān)。公司創(chuàng)始人之一。在銷售部十幾年,從沒有單獨拿下一個單子。老板的說法是:因為做不了業(yè)務(wù),所以讓他當(dāng)頭,做管理吧。沒能力,卻有嫉妒心。以前歷任外來總監(jiān),短則三個月,長則八個月都會黯然下課。其間都有他的功勞。
  韓科長:45歲,股東、計劃科長,他對任何一個新來的成員都很熱情,也熱心介紹公司情況。其背后是玩弄政治手腕十分嫻熟。前總監(jiān)就上過套?! ?
  余君:45歲,業(yè)務(wù)員。老板嫡系中的嫡系,老板的老友。甚至經(jīng)常陪老板看電影。  
  部門其余人員不是老板的老友就是創(chuàng)始人或老板侄子及他的女友。只有包括周總監(jiān)在內(nèi)的三個外聘人員?! ?
  來自上面的阻力也不小:總經(jīng)理:55歲,前國營廠長,上任兩年來,一心只關(guān)心自己的位置。比前任優(yōu)點是不怕老板罵。經(jīng)營上基本沒有思路。所以一方面渴求象周總監(jiān)這樣的人才給他出主意,另一方面,又擔(dān)心別人超過他。  
  另外,感覺老板也只是在套他的方案而已,并不關(guān)心他和他的團(tuán)隊關(guān)系如何。兩天沒給老板書面建議,老板就訓(xùn)他:我高薪請你來是讓你出主意的。

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