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【案例】摩托羅拉的銥星計劃 |
| 點擊次數(shù)：13048 發(fā)布時間：2019-12-5 16:24:02 |
抓大放小，最后一無所獲
20世紀90年代初，以發(fā)明“腦白金”而成名的史玉柱，決定在珠海建造巨人大廈。最初只是準備蓋18層的自用辦公樓，后來不斷加碼，從38層到54層再到64層。 1994年初，巨人大廈開工典禮時，史玉柱宣布，巨人大廈將建高78層，建造中國最高的樓宇。初步測算，需要投入12億元才能完成。當時，史玉柱為了籌集啟動資金，在香港賣樓花籌集到1.2億元，但仍填不滿巨大資金需求。1996年，巨人大廈資金告急，史玉柱將保健品方面的全部資金調(diào)往巨人大廈。1997年初，巨人大廈因資金鏈斷裂未能按期完工，最終大廈興建到第三層就停工，而且爛尾至今。 后來，史玉柱再談到巨人大廈的事宜時，他說：“那是我一生的痛，我再也不想看到這個鬼地方了！這是我一生最大失誤的決策，也是我的傷心地。巨人大廈從18層一直長到78層。好大喜功，我真是昏了頭！” 巨人集團在保健品市場做得有聲有色，卻為了建造“全國第一高樓”，使得公司的主要領域保健品業(yè)務 “失血”過多，財務危機爆發(fā)，而巨人大廈也隨著集團的破產(chǎn)而擱置。 現(xiàn)在很多企業(yè)都想“做大做強”，不顧背負著過多的債務和種種壓力，而走上了一條不歸之路，結果做大容易，做強難。大的未抓緊抓好，小的放完了，最后一無所獲。 大項目易爛尾收場 大項目的風險顯而易見。 由于缺乏經(jīng)驗，企業(yè)在大項目啟動之前，無法準確的評估到項目的規(guī)模、范圍、投產(chǎn)日期、最終的客戶需求、以及其中存在的主要的技術風險。只有當進行大規(guī)模投入、項目進行到一定階段之后，企業(yè)才能對此做出正確的評估。不幸的是，很多情況下，評估的結果表明，項目的投資額、范圍及難度已超出了企業(yè)的承受能力，或者與市場所需要的不符合，最終導致項目的爛尾，企業(yè)也將面臨不可挽回的損失。 我們來看摩托羅拉的銥星計劃。 20世紀80年代末，摩托羅拉為了奪得對世界移動通信市場的主動權，提出了新一代衛(wèi)星移動通信星座系統(tǒng)。 銥星計劃是一個非常宏偉而超前的計劃，它希望通過衛(wèi)星與衛(wèi)星之間的傳輸來實現(xiàn)全球通信，把地面蜂窩移動系統(tǒng)搬到了天上。從技術講，銥星系統(tǒng)是相當了不起的，它采用星際鏈路。從管理上講，它又是一個完整的獨立網(wǎng)，呼叫、計費等管理是獨立于各個國家通信網(wǎng)的。 但是，從投資的角度講，它卻是個徹頭徹尾的失敗。 銥星計劃的投資高達五六十億美元，每年的維護費又是幾億美元。除了摩托羅拉等公司提供的投資和發(fā)行股票籌集的資金外，銥星公司還舉借債三十億美元的債務，每月僅利息就達幾千萬。為了支付高額的費用，銥星公司只能將手機的價錢訂在五千美元一副，每分鐘的通話費定在三美元。這樣以來，銥星公司的用戶群就大大減小了。隨著手機的發(fā)展，銥星服務的客戶更加快速的流失。 雖然摩托羅拉公司很聰明的利用其技術優(yōu)勢吸引了全世界的眼球，卻過于樂觀的預計了市場，致使成本過高、技術選擇的失誤，運行中出現(xiàn)了過多不可逆轉的問題，終究使得銥星計劃半途而廢。 抓大放小，風險集中 抓大放小導致企業(yè)的風險過度集中。當外部環(huán)境發(fā)生劇烈變化時，當產(chǎn)量嚴重過剩時，當出現(xiàn)重大的技術變革時，企業(yè)顯得不堪一擊。 從企業(yè)的人力資源上說，抓大放小會導致公司的人力大量集中在大項目中，當公司需要進行戰(zhàn)略轉型時，大量的人力資源無法妥善處理。同時，由于公司的人力物力都集中在大項目中，而一些小的項目不受重視，使得小項目上人才流失，一旦公司需要把轉移到這些小項目時，卻不能順利進行，痛失了市場商機。 從企業(yè)的財務上來講，抓大放小會導致大項目投資的高額負債，財務風險、財務成本急劇增加，一旦資金鏈斷裂，企業(yè)將面臨極大的險境。 新興市場的危機 對企業(yè)來說，信心擴張促使企業(yè)盲目的上大項目、進行大投資、大規(guī)劃，以求獲得大的回報。 成功的企業(yè)家們擁有光輝的歷史，他們很擅長把過去的成功經(jīng)驗推廣開，從一個市場推廣到另一個市場，從小項目推廣到中型項目，再推廣到大的項目、大的領域。在這個推廣的過程中，風險逐步累積，很容易超出企業(yè)的掌控規(guī)模，而導致項目的失敗。一個大項目的失敗，足以吞噬企業(yè)以往的積累，甚至導致企業(yè)最終破產(chǎn)。 在新興市場上，這種盲目抓大放小的風險尤為突出。 羅杰斯在《創(chuàng)新的擴散》中根據(jù)客戶采納的時間和主動性，把客戶分為五類人。 
圖1-1 新產(chǎn)品/技術的采納者分布
第一類是創(chuàng)新者。他們是先行者，自覺使用新產(chǎn)品。第二類是早期采用者。他們樂意引領時尚、嘗試新鮮事物，但行為謹慎。第三類是早期采用人群。他們比較謹慎，但他們較普通人群更愿意、更早地接受變革。第四類是后期采用人群。他們是持懷疑態(tài)度的一群人，只有當社會大眾普遍接受了新鮮事物的時候，他們才會采用。第五類是遲緩者。他們是保守傳統(tǒng)的一群人，習慣于因循守舊，對新鮮事物吹毛求疵，只有當新的發(fā)展成為主流、成為傳統(tǒng)時，他們才會被動接受。盲目做大，是企業(yè)在新興市場上所需要抗拒的一大誘惑。 從小做大，意味著要企業(yè)面對不同的客戶群體。 主流客戶從主動的創(chuàng)新者和早期采用者變?yōu)橹斏鳌⒈Ｊ氐闹髁魅巳?。不同的客戶群體意味著不同的需求，不同的產(chǎn)品認知，不同的銷售渠道、不同的質(zhì)量保證、不同的技術支持。這些直接導致企業(yè)的舊有積累經(jīng)驗、舊有的人力資源、舊有的運營手段難以適應新興主流市場，從而血本無歸。 這是市場中企業(yè)追求做大而導致失敗的重要原因。 
圖1-2 “小”與“大”之間鴻溝
從小到大的過程，不是簡單的數(shù)量上變化，而是質(zhì)的變化?！靶 迸c“大”之間并非平穩(wěn)過渡的，而是存在巨大的消費習慣之間的差異。比如，在電腦市場，最開始的用戶是國防部門和研究機構，他們對電腦的運算能力和穩(wěn)定性要求比較高；而當電腦向大眾普及時，對電腦的穩(wěn)定性要求并不高，他們可以忍受每天重啟電腦幾次，但對電腦操作的易用性要求較高。 這種“小”與“大”之間的消費者關注價值的不同，導致了企業(yè)去追求更大市場的過程中的失敗。這種不同，高新技術營銷大師摩爾稱其為“鴻溝”。如果企業(yè)使用以往的經(jīng)驗和路子盲目向主流市場沖擊時，會導致陷入鴻溝而慘敗。 “老狗”和“野雞”之戰(zhàn) 
圖1-3 新舊兩種產(chǎn)品的競爭
市場上的主流產(chǎn)品比較成熟，占據(jù)了主要的市場份額，我們暫時稱它們?yōu)樾」?大狗-老狗系列。潛在的競爭性產(chǎn)品只占據(jù)了很小的利基市場，并不為市場主流所接納，我們稱它們?yōu)橐半u-天鵝-鳳凰系列。然而，新產(chǎn)品的成長性要高于老產(chǎn)品。隨著野雞慢慢的長大，變成鳳凰，就超過老狗了。 當野雞還是野雞的時候，它面臨生存問題。主流市場上一眼望去全是老狗，新產(chǎn)品的生存空間極小。新產(chǎn)品要活下來，就必須尋找適合它自己的市場，這個市場是它的利基市場，是使新產(chǎn)品能夠活下來的市場（圖1-3中的1點）。然而新產(chǎn)品的利基市場和老產(chǎn)品所占領的主流市場不是同一個市場。隨著野雞慢慢成長為天鵝，它的技術指標開始接近老狗，野雞技術開始從利基市場向主流市場進軍，一場大戰(zhàn)隨時爆發(fā)。 在老狗們看來，這場大戰(zhàn)會在野雞技術達到老狗技術的那一點爆發(fā)（圖1-3的3點）。事實情況是，戰(zhàn)爭爆發(fā)的比老狗們預料的要早（圖1-3中的2點），轉瞬之間，風云變色，主流市場天翻地覆。 要解釋這一點，需要了解需求和產(chǎn)品屬性之間的關系： 第一：一個產(chǎn)品有很多屬性。在某一階段，會有一至兩種屬性占主導地位。 第二：客戶需要的是足夠好的產(chǎn)品，而不一定是最好的產(chǎn)品。 第三：當某一屬性達到客戶需求時，產(chǎn)品的另一種屬性會變得重要，成為新的主導屬性。 拿自主發(fā)光材料的變遷來說。 自主發(fā)光材料是指不用供電或其它能源設施就能自動發(fā)光的材料。主要用于地下照明、機械表等領域。在美國“9.11”事件中，世貿(mào)大廈突然斷電，慌亂的人群不得不在黑暗中摸索。后來，在自主發(fā)光材料的指引下，只用了不到一個半小時，1.8萬人就被安全疏散出來。 最早使用的自主發(fā)光材料是放射性材料。放射型材料的優(yōu)點是發(fā)光時間長，長達上萬小時。稀土蓄光發(fā)光材料是一種新興的自助發(fā)光材料，它白天吸收光能，夜晚釋放發(fā)光，它的缺點發(fā)光時間短，每次只能發(fā)2～3小時光就滅了。最初，稀土蓄光并不能影響放射型材料的市場。后來隨著不斷研發(fā)，稀土蓄光發(fā)光材料的發(fā)光時間慢慢增長，到了6小時直至8小時以上，能持續(xù)全夜發(fā)光。對用戶來說，能整夜發(fā)光，已經(jīng)足夠用了。 此時，發(fā)光材料的安全屬性變成主要的屬性。放射性材料對人有害，而稀土蓄光發(fā)光材料對人體無害，因此，用戶紛紛放棄采用放射性材料而使用稀土蓄光發(fā)光材料。盡管此時放射性材料的持續(xù)發(fā)光時間仍比稀土蓄光發(fā)光材料長萬倍以上。 對于用戶而言，他們要求的是夠用，而不是最好的。一旦夠用了，他們的目光焦點馬上就轉變到另外一些屬性上去了。在這些屬性上，老狗根本沒法與野雞相比，比如：野雞會飛。 
圖1-4 新舊兩種產(chǎn)品的競爭（續(xù)）
在圖1-4中，兩條虛線分別是主流市場和利基市場對技術的要求，兩條實線是老狗技術和野雞技術能夠提供的性能或其它指標。最開始，野雞技術只能滿足利基市場的需求。隨著野雞的成長，一旦它能夠滿足主流市場的需求，技術的其它特性就顯得重要起來，變成優(yōu)于老狗的技術，一下子在市場上打敗了老狗。經(jīng)過長期的發(fā)展，成熟企業(yè)的組織機構、商業(yè)模式、產(chǎn)品線、供應鏈、激勵機制都是經(jīng)過優(yōu)化了的，是非常高效的，這是企業(yè)的價值網(wǎng)絡。而新產(chǎn)品、新技術往往在一個很小的利基市場中生存，不在成熟企業(yè)的眼線之中。當新產(chǎn)品、新技術發(fā)展到能夠滿足主流市場的主導需求時，當主導市場的成熟企業(yè)察覺到新產(chǎn)品新技術的威脅時，為時已晚。成熟的企業(yè)針對老產(chǎn)品布局的價值網(wǎng)絡會成為企業(yè)的拖累，使他無法順應市場的變遷，導致企業(yè)的失敗。 抓大不放小，卡位成長 企業(yè)在抓項目投資時，應堅持“大”與“小”兩手抓，既要摘“西瓜”，又要揀“芝麻”。以“大”帶“小”，以“小”促“大”，相輔相成，相互促進。 其實，大與小是對立統(tǒng)一的矛盾體，不是絕對對立和一成不變的。強大的事物如果在內(nèi)部機制上出現(xiàn)了問題，就會變成外強中干、外大內(nèi)弱的事物。而弱小的事物如果優(yōu)化機制、調(diào)整結構，就會成為小而強的事物。小項目如果做的好，可以帶來意想不到的巨大收獲。 如果企業(yè)尋找到一個細分市場，是別人沒有進入的或者不成熟的，雖然暫時只是一個小項目，但由于企業(yè)在進入時有效的利用和整合自身優(yōu)勢資源，并最大限度地在其他企業(yè)進去此細分市場前設立了商業(yè)門檻，從而就達到阻止和干擾對手瓜分細分市場利益的目的。這種商業(yè)行為叫做卡位。有效的卡位可以占領細分市場，加上有效的經(jīng)營，可成為該細分市場的代表者和領軍者。 |
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