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【案例】TCL國(guó)際化的失敗 |
| 點(diǎn)擊次數(shù)：3649 發(fā)布時(shí)間：2019-12-5 16:42:34 |
“走出去”最終等于“丟出去”
國(guó)際化的必然性 加入WTO之后，中國(guó)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)環(huán)境發(fā)生了巨大變化，進(jìn)入國(guó)際市場(chǎng)的障礙大為減少，為企業(yè)開(kāi)展國(guó)際化經(jīng)營(yíng)提供更大的發(fā)展空間，中國(guó)企業(yè)全球競(jìng)爭(zhēng)時(shí)代已經(jīng)到來(lái)。中國(guó)企業(yè)走國(guó)際化的發(fā)展道路是應(yīng)對(duì)經(jīng)濟(jì)全球化的必然選擇。企業(yè)的國(guó)際化戰(zhàn)略將是未來(lái)企業(yè)生存與發(fā)展的關(guān)鍵舉措。 當(dāng)前，世界性的社會(huì)化大生產(chǎn)網(wǎng)絡(luò)已經(jīng)形成，傳統(tǒng)的以自然資源、產(chǎn)品為基礎(chǔ)的分工格局已被打破，跨國(guó)公司在世界經(jīng)濟(jì)活動(dòng)中的突出作用日益明顯。國(guó)內(nèi)市場(chǎng)日趨飽和，價(jià)格疲弱導(dǎo)致市場(chǎng)機(jī)會(huì)越來(lái)越少，而企業(yè)積累的資本、技術(shù)、和產(chǎn)品需要更新、更大的市場(chǎng)容量。這要求企業(yè)成為國(guó)際化的企業(yè)，這種趨勢(shì)不可逆轉(zhuǎn)，也無(wú)可回避。要么跨國(guó)公司走進(jìn)來(lái)戰(zhàn)勝我們，要么我們迎戰(zhàn)跨國(guó)公司。 越來(lái)越多的中資企業(yè)逐漸將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)向開(kāi)拓海外市場(chǎng)。中國(guó)目前對(duì)外直接投資也在迅猛增長(zhǎng)，可惜的是，由于經(jīng)驗(yàn)缺乏，成功的案例少，失敗的案例多。 TCL國(guó)際化的失敗 在2008年的電子百?gòu)?qiáng)排行榜上，出現(xiàn)了7家虧損大戶，TCL首當(dāng)其沖，這是TCL國(guó)際化失敗的惡果。 1997年亞洲金融危機(jī)后，TCL的出口發(fā)展受到了極大的挑戰(zhàn)。在這樣的壓力下，TCL開(kāi)始嘗試走出國(guó)門(mén)，并于1998年在越南設(shè)立了第一家海外分公司。在經(jīng)歷了18個(gè)月的虧損后，越南市場(chǎng)開(kāi)始贏利。隨著越南樣板的成功，TCL陸續(xù)開(kāi)辟了菲律賓、印尼、印度、俄羅斯、阿根廷等新興市場(chǎng)，并在這些市場(chǎng)中取得了不俗成績(jī)。2004年，TCL收購(gòu)了湯姆遜彩電業(yè)務(wù)以及阿爾卡特， 由此，TCL也向國(guó)際化邁出了重大的一步。 由于保留了原阿爾卡特、湯姆遜和TCL兩套人馬以及兩套運(yùn)行體系，TCL在很多方面失去控制，面臨眾多整合的困難。為了扭虧和重組歐洲彩電業(yè)務(wù)，TCL投入9000萬(wàn)元后，致使資金吃緊。2005年、2006年TCL集團(tuán)財(cái)報(bào)顯示虧損分別達(dá)3.2億元和19.32億元。2008年，歐洲戰(zhàn)場(chǎng)敗退的情況下，北美也出現(xiàn)虧損。 國(guó)際化并購(gòu)不但沒(méi)有給TCL帶來(lái)預(yù)想中的成功，相反TCL由此陷入了沉重的財(cái)務(wù)負(fù)擔(dān)。 準(zhǔn)備不充分、對(duì)國(guó)際市場(chǎng)的不熟悉，文化背景的差異，使得TCL自并購(gòu)伊始即陷入泥淖，巨額虧損始終相伴左右。 但除了這些客觀因素，TCL的主要問(wèn)題在于多元化的經(jīng)營(yíng)策略。TCL的業(yè)務(wù)范圍幾乎涉獵了電子、信息產(chǎn)業(yè)的所有領(lǐng)域。TCL采取的多品牌戰(zhàn)略確實(shí)可為企業(yè)占領(lǐng)更多的市場(chǎng)和渠道，并降低風(fēng)險(xiǎn)，但多種品牌的運(yùn)作是非常復(fù)雜的，不僅耗費(fèi)大量的廣告宣傳費(fèi)用，而且容易混淆客戶的品牌概念，形成不了核心競(jìng)爭(zhēng)力。擺在TCL面前的主要問(wèn)題，是如何鞏固自己的核心業(yè)務(wù)，把不良業(yè)務(wù)的風(fēng)險(xiǎn)降到最低。TCL應(yīng)把目光轉(zhuǎn)向市場(chǎng)需求和自身的優(yōu)勢(shì)上，找到合適的切入點(diǎn)，實(shí)現(xiàn)以質(zhì)取勝。 國(guó)際化戰(zhàn)略存在的問(wèn)題 中國(guó)的很多企業(yè)認(rèn)為在國(guó)內(nèi)發(fā)展的好了，很自然就想走出國(guó)門(mén)。但卻沒(méi)有在走出國(guó)門(mén)之前對(duì)國(guó)外的市場(chǎng)做一個(gè)充分、詳細(xì)的、全面的了解，沒(méi)有對(duì)將要發(fā)生的走出去之后的事情有一定的了解和應(yīng)對(duì)措施，而是憑著滿腔的熱情走了出去。走出去之后才發(fā)現(xiàn)，事實(shí)和目標(biāo)之間的差距，才看到國(guó)際化道路的曲折。 其實(shí)國(guó)內(nèi)企業(yè)的國(guó)際化還處于剛剛啟動(dòng)階段，未來(lái)還有很長(zhǎng)的路要走，還有很多坎要過(guò)。中國(guó)企業(yè)的國(guó)際化戰(zhàn)略尚不成熟，還存在一些問(wèn)題需要注意： 1.戰(zhàn)略目標(biāo)不清晰。 很多中國(guó)企業(yè)走出去時(shí)，并沒(méi)有一個(gè)清晰的戰(zhàn)略重點(diǎn)。有的企業(yè)一些投資決策帶有濃厚的機(jī)會(huì)主義色彩；有的企業(yè)由于投資決策失誤，不僅沒(méi)有獲得預(yù)想的收益，反而付出了巨大代價(jià)。 2.市場(chǎng)行情不了解 企業(yè)走出去的目的是到海外市場(chǎng)進(jìn)行投資生產(chǎn)，爾后銷(xiāo)售產(chǎn)品，自然，前期對(duì)市場(chǎng)的了解是必不可少的。了解的目的是為了知道企業(yè)的產(chǎn)品在當(dāng)?shù)厥欠裼惺袌?chǎng)，是否有競(jìng)爭(zhēng)力，這樣才不會(huì)發(fā)生走出去之后才發(fā)現(xiàn)企業(yè)的產(chǎn)品根本不適合當(dāng)?shù)氐氖袌?chǎng)需求。 中國(guó)某市物資局下屬的塑料編織袋廠，90年代初在秘魯投資10多萬(wàn)美元，開(kāi)辦了一家塑料編織袋廠。因?yàn)槊佤斏a(chǎn)大量魚(yú)粉，而秘魯本國(guó)編織袋供給不足，每年需要進(jìn)口大量的魚(yú)粉包裝用編織袋，因此決定進(jìn)行投資。但項(xiàng)目投產(chǎn)后才發(fā)現(xiàn)，產(chǎn)品沒(méi)有銷(xiāo)路。原因是秘魯政府有規(guī)定，包裝用魚(yú)粉編織袋為政府采購(gòu)項(xiàng)目，生產(chǎn)企業(yè)首先應(yīng)列入政府采購(gòu)的廠商名單，才有資格競(jìng)標(biāo)，從而得到配額，否則禁止銷(xiāo)售。而之前編織袋廠業(yè)對(duì)此一無(wú)所知，導(dǎo)致產(chǎn)品無(wú)法銷(xiāo)售。 編織袋廠在走出去之前對(duì)秘魯?shù)氖袌?chǎng)進(jìn)行了調(diào)查，所以才會(huì)知道秘魯每年需要進(jìn)口大量的魚(yú)粉包裝用編織袋，所以決定在那里投資建廠。這點(diǎn)它們做的很到位，但卻不夠全面，因?yàn)橹蛔隽藢?duì)市場(chǎng)的調(diào)查了解，卻忽視了對(duì)當(dāng)?shù)靥厥庹叩牧私狻?/span> 3.管理體制不健全。 中國(guó)企業(yè)的海外投資管理體制，是改革開(kāi)放以來(lái)隨著海外投資事業(yè)從無(wú)到有、從小到大的發(fā)展歷程逐步形成的，已經(jīng)不能滿足目前海外投資和企業(yè)跨國(guó)經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)發(fā)展的需要。不少企業(yè)在海外投資收益較低，甚至重大投資損失，正是管理體制不健全的直接反應(yīng)。 目前，我國(guó)走出去的企業(yè)大多是通過(guò)并購(gòu)的形式，如上汽并購(gòu)雙龍，平安收購(gòu)富通等，這就給企業(yè)提出了一系列必須要面對(duì)和快速解決的問(wèn)題：如何解決企業(yè)的決策權(quán)力的歸屬問(wèn)題、組織管理方式、發(fā)展戰(zhàn)略、企業(yè)文化差異等等一系列的問(wèn)題，都是企業(yè)必須要快速解決的，否則，將會(huì)影響企業(yè)的發(fā)展。 4.文化差異不重視。 中國(guó)企業(yè)文化和跨國(guó)、跨地域文化存在著巨大的差異，如果企業(yè)不懂得當(dāng)?shù)叵M(fèi)者的背后的文化，不懂得客戶的心理，自然不能掌握當(dāng)?shù)氐氖袌?chǎng)行情，也不可能將自己的產(chǎn)品真正融入國(guó)際化，只是“出口”而已。 拿三星來(lái)說(shuō)，當(dāng)三星公司準(zhǔn)備將業(yè)務(wù)擴(kuò)展到外國(guó)時(shí)，通常要派幾個(gè)人先在這些國(guó)家生活一段時(shí)間，然后回國(guó)向總部遞交一份關(guān)于當(dāng)?shù)厣鐣?huì)經(jīng)濟(jì)、風(fēng)土人情報(bào)告，這份報(bào)告將是今后海外公司在這一區(qū)域商業(yè)運(yùn)作的重要依據(jù)。 5.人才選擇不專(zhuān)業(yè)。 國(guó)際運(yùn)作相當(dāng)復(fù)雜，而中國(guó)企業(yè)不少涉外管理人員大多只是有外語(yǔ)專(zhuān)長(zhǎng)或在國(guó)外行政事務(wù)部門(mén)有過(guò)工作經(jīng)歷，但缺乏國(guó)際貿(mào)易、投資、金融等方面的專(zhuān)業(yè)知識(shí)和技能，實(shí)際上很難有效實(shí)施企業(yè)的國(guó)際化戰(zhàn)略，甚至還造成了企業(yè)商業(yè)風(fēng)險(xiǎn)的增加。 6. 規(guī)則不熟悉 對(duì)各類(lèi)陷阱缺乏警惕性和辨別能力?？此剖恰梆W餅”的海外并購(gòu)，其實(shí)是個(gè)陷阱，企業(yè)如果缺乏對(duì)其的警惕性和辨別能力，就會(huì)落入陷阱，難以自拔。 國(guó)際化成功的策略 國(guó)際化戰(zhàn)略的中心環(huán)節(jié)就是要提高企業(yè)的國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力。 只有提高企業(yè)自身的核心競(jìng)爭(zhēng)力才能支撐企業(yè)過(guò)去、現(xiàn)在和未來(lái)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，才能使企業(yè)不斷對(duì)各種資源、要素進(jìn)行優(yōu)化配置、組合，才能使企業(yè)獲得比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手更高的市場(chǎng)份額和利潤(rùn)或更高的投資回報(bào)。 首先要做好海外目標(biāo)市場(chǎng)的選擇工作，采用循序漸進(jìn)的方式逐步進(jìn)入市場(chǎng)，然后結(jié)合企業(yè)的自身優(yōu)勢(shì)，尋找適合的切入點(diǎn)。正確有效的卡位可使企業(yè)專(zhuān)業(yè)化發(fā)展，并成為領(lǐng)先者，實(shí)現(xiàn)市場(chǎng)滲透，同時(shí)建立各種壁壘，不斷提升企業(yè)的國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力。 海爾集團(tuán)在美國(guó)市場(chǎng)上就恰當(dāng)?shù)倪\(yùn)用了卡位，它并未直接向GE、惠爾浦等企業(yè)占優(yōu)勢(shì)的200升以上的大型冰柜發(fā)起攻擊，而是在美國(guó)市場(chǎng)開(kāi)發(fā)出了從60升到160升的各種類(lèi)型的小型冰柜和設(shè)計(jì)新穎的酒柜，然后再考慮市場(chǎng)的全面滲透。 |
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