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【案例】封殺王老吉事件 |
| 點擊次數(shù)：3768 發(fā)布時間：2019-12-5 17:17:28 |
| 影響決策者的資訊復(fù)雜化 現(xiàn)在，影響決策者的資訊越來越復(fù)雜，增大了決策的難度。 據(jù)比利時《晚報》披露，富通集團在2007年9月決定出資134億歐元并購荷蘭銀行的時候，有意隱瞞了所持有的美國次級債券的具體情況以及對其財務(wù)的影響。 2007年9月21日，富通集團曾發(fā)表公報稱，次貸危機對其財務(wù)影響有限，“即使美國次貸危機的嚴(yán)重程度擴大兩成，富通集團所受損失大約也只有2000萬歐元”。截至2007年8月底，富通集團共持有57.15億歐元的債務(wù)抵押債券，其中51.28億歐元來自美國。而在這批債務(wù)抵押債券中，約有12.54億歐元是“中級品債務(wù)抵押債券”。 隨著美國次貸危機的加深，富通集團內(nèi)部開始承認(rèn)，美國次級債券投資的虧損額約占總投資的10%。直到2007年11月8日富通集團發(fā)表第三季度財務(wù)報告時才對外宣告，其債務(wù)抵押債券的虧損額約為4億歐元。從這時起，富通集團對外公布的虧損額逐步上升，截至2008年9月28日，虧損額約為40億歐元。而此前中國平安對富通集團財務(wù)狀況的了解也僅僅是通過該集團的財務(wù)報告等公開信息，未對被并購企業(yè)的真實信息進(jìn)行搜集、分析和挖掘。 信息來源的渠道多了，各種各樣的信息也就多了，魚目混雜，擾亂視聽的信息也就多了，這給企業(yè)的決策者帶來一定程度的困擾。如同富通一樣，為了隱瞞企業(yè)虧損的事實，制造了假信息，希望能通過這些假信息把自己賣一個好價錢。而中國平安中了富通的圈套，相信了富通的虛假的財務(wù)信息，相信了富通的財務(wù)狀況，并沒有對這些信息進(jìn)行深入的調(diào)查來驗證信息的真?zhèn)危瑸槠洳①彽氖÷裣铝说湼?/span> 所以，企業(yè)的決策者在進(jìn)行決策的時候，在面對一些重要的信息的時候，一定要深入實際，辨別真?zhèn)?，然后根?jù)實際的真實的信息做出正確的決策，而絕對不能全盤接收，在沒有辨清真?zhèn)蔚那闆r下就貿(mào)然做出決策，最后往往會給企業(yè)帶來巨大的損失。 獲得成功的公司往往能夠按照環(huán)境大趨勢，不斷地評估行業(yè)內(nèi)發(fā)生的各種變化，以便根據(jù)自身狀況，對外部環(huán)境做出及時的反應(yīng)。 影響企業(yè)成敗的因素增加 
圖2-11 影響企業(yè)成敗因素的變化
1980 年代初，市場上商品稀缺，是賣方的市場，只要能生產(chǎn)出產(chǎn)品就能賣出去。那時企業(yè)的主要任務(wù)就是生產(chǎn)，不需要分銷。企業(yè)的銷售模式基本上是坐等客戶上門來買貨。是“守株待兔”式的坐銷模式來銷售產(chǎn)品。 1990 年代時，市場由賣方市場向買方市場過渡，競爭激烈化。企業(yè)和企業(yè)之間靠的是整體實力的競爭。 2000 年以后，隨著中國加入WTO，進(jìn)入激烈的全球化市場競爭時代。企業(yè)必須以盡可能短的時間，以顧客能接受的價格提供個性化的產(chǎn)品。企業(yè)和企業(yè)之間競爭是全方位、復(fù)雜 的、動態(tài)的競爭，覆蓋到生產(chǎn)、采購、財務(wù)、質(zhì)量、成本、銷售、市場、技術(shù)支持、人力資源、國際貿(mào)易、技術(shù)創(chuàng)新、公共關(guān)系、危機管理、企業(yè)文化等多個層面。 影響企業(yè)成敗的因素范圍變廣 從本地市場到全國市場再到全球市場，影響企業(yè)成敗因素的范圍也從本地擴大到全國擴 大到全球。而在全球范圍，由于語言、文化的差異，無法準(zhǔn)確、及時的掌握資訊，影響決策的效率與效果。 一只南美洲亞馬遜河流域熱帶雨林中的蝴蝶，偶爾扇動幾下翅膀，可能在兩周后引起美國德克薩斯引起一場龍卷風(fēng)。其原因在于：蝴蝶翅膀的運動，導(dǎo)致其身邊的空氣系統(tǒng)發(fā)生變化，并引起微弱氣流的產(chǎn)生，而微弱氣流的產(chǎn)生又會引起它四周空氣或其他系統(tǒng)產(chǎn)生相應(yīng)的變化，由此引起連鎖反應(yīng)，最終導(dǎo)致其他系統(tǒng)的極大變化。一件看似不重要的變化就能夠?qū)е缕髽I(yè)的成敗。 1980年，IBM公司選中微軟公司為其新PC機編寫操作系統(tǒng)軟件，IBM-PC機的普及使MS-DOS取得了巨大的成功，因為其他PC制造者都希望與IBM兼容，它成了PC機的標(biāo)準(zhǔn)操作系統(tǒng)。到1984年，微軟公司的銷售額超過1億美元，最終造就了全球第一大軟件公司。而IBM公司自己在PC市場上的份額都不是第一位。 速度競爭 節(jié)奏越來越快是人們對這個時代的體會。物流、運輸?shù)乃俣茸兛炝耍畔⒌膫鬟f加快了，產(chǎn)品變化、產(chǎn)品升級換代的速度也變快了?，F(xiàn)代企業(yè)面臨著不可預(yù)測和不斷變化的市場，面對市場激烈競爭，企業(yè)只有快速響應(yīng)市場需求，才能在市場中取勝。 我國著名企業(yè)家張瑞敏對海爾員工說“新經(jīng)濟時代對企業(yè)來講制勝的武器就是速度，而這個速度，就是最快的滿足消費者的個性化需求。”行業(yè)內(nèi)的領(lǐng)先企業(yè)其新產(chǎn)品開發(fā)時間比一般公司縮短50%，不但在導(dǎo)入初期帶來更大銷售額，而且在整個生命周期都獲得更大銷量。美國經(jīng)濟學(xué)家小艾爾弗雷德·錢德勒指出：“現(xiàn)代化的大量生產(chǎn)與現(xiàn)代化的大量分配以及現(xiàn)代化的運輸和通訊一樣，其經(jīng)濟性主要來自速度，而非規(guī)模?！倍葼枴どw茨在其論著《未來時速———數(shù)字神經(jīng)系統(tǒng)與商務(wù)新思維》中也指出：“速度是企業(yè)成功的關(guān)鍵?！?/span> 速度競爭是每一個志在做強的企業(yè)所必須面對的。 突發(fā)事件帶來的機遇和危機 隨著影響企業(yè)成敗的因素的更多、更廣、變化更快，結(jié)果便是突發(fā)性事件對企業(yè)的意義變大。突發(fā)事件既可以給企業(yè)創(chuàng)造機遇，也可以給企業(yè)帶來不可估量的危機。 王老吉就很好地運用了四川汶川大地震這件突發(fā)事件。 2008年5月，四川汶川大地震后，生產(chǎn)罐裝王老吉的加多寶公司向地震災(zāi)區(qū)捐款一億元，這是迄今國內(nèi)民營企業(yè)單筆捐款的最高紀(jì)錄。通過王老吉方面在地震之前公布的財務(wù)報表可以看得出， 2007年在王老吉涼茶業(yè)務(wù)方面的總利潤也就是一億元左右。也就是說，本次汶川地震捐款，等于是捐出了企業(yè)2007年的全部利潤。這無疑使得國人為此感動不已。 在捐款的次日晚，國內(nèi)一知名網(wǎng)絡(luò)論壇出現(xiàn)了一個標(biāo)題為“讓王老吉從中國的貨架上消失!封殺它!”的帖子。這個引人注目的標(biāo)題引起了被加多寶義舉所感動的公眾的憤怒，但打開帖子再看，發(fā)帖者所指的“封殺”其實是要表達(dá)“買光超市的王老吉!上一罐買一罐!”的意思。正話反說產(chǎn)生的強烈反差刺激了無數(shù)公眾跟帖留言，“今年夏天不喝水 要喝就喝王老吉”、“加多寶捐了一億，我們要買光它的產(chǎn)品，讓它賺十億”，類似這樣的跟帖出現(xiàn)在大量網(wǎng)站的論壇上。這篇文章獲得了極高的點擊率，而后又被網(wǎng)友們瘋狂轉(zhuǎn)載，光是論壇的轉(zhuǎn)載就超過3000多條。數(shù)日后，網(wǎng)上甚至出現(xiàn)了王老吉在一些地方賣斷貨的傳言。網(wǎng)絡(luò)上數(shù)量驚人的討論、轉(zhuǎn)載和點擊量，使這一事件引起大量傳統(tǒng)媒體的關(guān)注和跟進(jìn)報道。 王老吉在汶川地震中的突出表現(xiàn)以及隨后網(wǎng)友們的反應(yīng)，說明了現(xiàn)代企業(yè)對外在信息的反應(yīng)速度比較快，有利的抓住了汶川地震事件的大好時機，既以高昂的姿態(tài)走進(jìn)了國人的視野，又在營銷策略上做出了漂亮一搏。 從定位走向卡位 市場的變化迅猛無常，影響企業(yè)成敗的因素變化多樣，使決策者很容易發(fā)生種種失誤，企業(yè)的定位與市場脫節(jié)，銷售不佳，陷入困境。反過來看，在廣告泛濫、信息爆炸的市場中，消費者也需要用盡心力去篩選產(chǎn)品。若想抓住消費者的心，企業(yè)就必須先了解消費者的思考模式，然后消費者能接受的信息量很有限，而且缺乏安全感，所以那些專業(yè)的大品牌更容易走進(jìn)他們的視野。 企業(yè)在目前這樣的市場中是不容易定位的。另一方面，動態(tài)的市場變化下市場格局也經(jīng)常發(fā)生變化，在變化的市場格局之下時常有機會出現(xiàn)。發(fā)現(xiàn)機會，在市場縫隙中創(chuàng)造一個有利于企業(yè)的新秩序，把自己的品牌卡位在新的位置上，使產(chǎn)品以新的觀念在消費者心中重新排位，才是企業(yè)的正確選擇。 |
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