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工業(yè)品營(yíng)銷-與客戶初步接觸前的分析?

一、客戶方采購階段的描述
  在第一階段,客戶企業(yè)決策層確認(rèn)需求的緊迫性,決心滿足該需求。但是,他對(duì)于是否能夠滿足需求、以何種方式滿足需求并沒有把握。因此,客戶企業(yè)在本階段所要經(jīng)歷的事情是:客戶企業(yè)決策層指定某些部門或者人員針對(duì)問題進(jìn)行現(xiàn)場(chǎng)調(diào)查,追蹤問題的根源,進(jìn)行技術(shù)研究,構(gòu)思出若干解決問題的方向,并討論這些方向的可行性。如果最終確認(rèn)了一種解決方向,那么決策層便開始考慮預(yù)算問題,即為了解決這個(gè)問題,企業(yè)愿意付出多大的代價(jià),包括:人力、物力和資金等。
  本階段最關(guān)鍵的事情是鼓勵(lì)客戶內(nèi)部采購流程繼續(xù)向有利于我們進(jìn)行銷售的方向發(fā)展。如果客戶最終無法找到圓滿解決問題的方案,或者客戶所選定的解決方案不利于我們進(jìn)行銷售,那么,對(duì)我們而言,客戶的內(nèi)部采購流程就已經(jīng)終止了。如何最大限度的保障我們銷售的成功呢?
  答案是:讓主動(dòng)權(quán)掌握在我們手中。所以,在這個(gè)階段,我們要做的事情是:幫助客戶企業(yè)找到有利于我們銷售的解決方案。我們應(yīng)當(dāng)找到一個(gè)途徑,參與到客戶內(nèi)部采購流程中來。
  如何快速而有效地參與到客戶的內(nèi)部采購流程中來呢?這其中的關(guān)鍵要點(diǎn)是什么呢?答案是:找對(duì)人。找到正確的接手人士,他不但能將關(guān)于客戶采購的有用信息透露給你,而且還能帶領(lǐng)你有效地參與客戶內(nèi)部采購流程。
  看過大單一的讀者都清楚,客戶內(nèi)部一般分為五種買家,誰是本階段應(yīng)該聯(lián)絡(luò)的接手人士呢?--教練買家。教練買家通常是客戶企業(yè)中的業(yè)務(wù)部、計(jì)劃部或者采購部。一般情況下,客戶企業(yè)決策層通常會(huì)委派業(yè)務(wù)部、計(jì)劃部或者采購部對(duì)問題進(jìn)行調(diào)研,并構(gòu)思解決方案。為什么找教練買家呢?
第一,在這個(gè)階段里面,教練買家通常是客戶企業(yè)中對(duì)實(shí)際情況了解最多,最明白客戶企業(yè)到底需要什么,他可以幫助我們及早的把握項(xiàng)目的基本情況,對(duì)客戶的需求有深入的了解。
第二,由于教練買家肩負(fù)構(gòu)思解決方案的責(zé)任,他所提交的解決方案將對(duì)客戶企業(yè)決策層的決策具有非常大的參考意義。甚至可以說,教練買家所提出的基本框架,有可能是項(xiàng)目最終拍板時(shí)的基本框架。我們必須及早與之接觸,使他對(duì)我們產(chǎn)生信任感,并成為我們的忠實(shí)擁護(hù)者,制定出一種傾向我們的基本框架。
第三,一旦教練買家成為我們的忠實(shí)擁護(hù)者,在整個(gè)采購過程當(dāng)中,他將樂于向我們透露與項(xiàng)目有關(guān)的信息,這將有利于我們繼續(xù)了解項(xiàng)目的進(jìn)展情況,以及競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的動(dòng)態(tài)。
  本階段的開始點(diǎn)條件是:客戶企業(yè)決策層確認(rèn)了需求的緊迫性,決心滿足該需求;結(jié)束點(diǎn)標(biāo)志是:客戶企業(yè)決策層初步確定了問題的解決方案的方向,同時(shí)為該解決方案確定了滿足需求的預(yù)算。本階段成功的標(biāo)準(zhǔn)在于企業(yè)的決策層找到以下問題的答案:這個(gè)項(xiàng)目是否要執(zhí)行?執(zhí)行的預(yù)算費(fèi)用在哪里?是否需要被立項(xiàng)?
二、機(jī)會(huì)分析
  由于客戶已經(jīng)對(duì)項(xiàng)目的可行性進(jìn)行了討論,并確定出預(yù)算,那么,在這個(gè)階段,我們可以收集到更多的信息來幫助我們進(jìn)行機(jī)會(huì)分析,包括項(xiàng)目?jī)r(jià)值的更具體的情況,以及客戶內(nèi)部因素的探尋。這些信息一方面能夠幫助我們進(jìn)一步了解項(xiàng)目的利潤(rùn)空間,另一方面可以使我們了解客戶內(nèi)部與項(xiàng)目相關(guān)的情況,確定銷售的策略。
需要收集的信息包括:
項(xiàng)目的基本要求,如:客戶的需求框架等。
項(xiàng)目帶給客戶的價(jià)值,如:項(xiàng)目能給客戶的哪些業(yè)務(wù)帶來多大的業(yè)務(wù)增加量、利潤(rùn)增加量等。
競(jìng)爭(zhēng)情況,如:有哪些公司與客戶進(jìn)行了接觸,他們的實(shí)力如何等。
項(xiàng)目的規(guī)模及預(yù)算,如:明確的預(yù)算數(shù)字等。
客戶內(nèi)部的決策流程,如:關(guān)鍵人員、項(xiàng)目相關(guān)人員等。
采購項(xiàng)目的進(jìn)度安排,如:采購項(xiàng)目進(jìn)度表等。
客戶內(nèi)部采購流程第二步:研究可行性,確定預(yù)算
信息收集范圍:項(xiàng)目的基本要求、項(xiàng)目帶給客戶的價(jià)值、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手、項(xiàng)目的規(guī)模及預(yù)算、客戶內(nèi)部的決策流程、采購項(xiàng)目的進(jìn)度安排。
  機(jī)會(huì)分析目標(biāo):通過對(duì)以上信息的收集和評(píng)分,判斷該項(xiàng)目可能的利潤(rùn)空間,客戶公關(guān)的突破點(diǎn),并進(jìn)行初步的競(jìng)爭(zhēng)狀況分析。
首先,分析項(xiàng)目的規(guī)模、基本要求、采購項(xiàng)目的進(jìn)度安排等,初步預(yù)計(jì)我方的資源能力是否能夠完成該項(xiàng)目,要完成該項(xiàng)目必須付出多大的成本,對(duì)比客戶的預(yù)算,判斷該項(xiàng)目是否有利可圖。
第二,分析我方與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手在產(chǎn)品和服務(wù)、客戶關(guān)系方面的實(shí)力差距,估計(jì)我方在競(jìng)爭(zhēng)中獲勝的可能性。
第三,通過客戶決策流程來確定客戶中的關(guān)鍵人物,尋找公關(guān)突破點(diǎn)。
案例分析:
  A公司是一家中小型企業(yè),由于管理信息化程度低,多次出現(xiàn)未能及時(shí)交貨的情況,客戶經(jīng)投訴仍然未能解決問題,導(dǎo)致幾個(gè)重要客戶轉(zhuǎn)向其它供應(yīng)商,A公司的盈利狀況急轉(zhuǎn)直下。為了扭轉(zhuǎn)這個(gè)局面,A公司的高層一致認(rèn)為應(yīng)當(dāng)對(duì)公司信息化管理系統(tǒng)進(jìn)行改造和升級(jí)。由于目前盈利狀況不佳,A公司希望能夠以較低的成本來完成這個(gè)項(xiàng)目。目前與A公司進(jìn)行接觸的有B公司和我方。B公司在管理系統(tǒng)信息化業(yè)內(nèi)排名前五,擅長(zhǎng)管理信息化系統(tǒng)的整體設(shè)計(jì),當(dāng)然價(jià)格也相對(duì)較高。而我方是專門從事開發(fā)物流管理系統(tǒng)的公司,設(shè)計(jì)的物流管理系統(tǒng)在業(yè)內(nèi)也享有盛譽(yù)。
初步分析一下在這場(chǎng)兩方的競(jìng)爭(zhēng)中我方處于什么樣的地位?
  A公司出現(xiàn)困難的原因主要是交貨不及時(shí)導(dǎo)致的客戶流失,因此,客戶最需要解決的問題是物流的問題。B公司雖然在擅長(zhǎng)管理信息化系統(tǒng)的設(shè)計(jì),但我方則擅長(zhǎng)物流管理系統(tǒng)的設(shè)計(jì)。可以看出,我方的產(chǎn)品相比B公司而言更有針對(duì)性,更容易滿足A公司目前的需求。為了節(jié)省開支,A公司希望能夠以較低的成本完成該項(xiàng)目。相比而言,公司B可能的報(bào)價(jià)會(huì)高于我方的報(bào)價(jià),我方在價(jià)格上存在優(yōu)勢(shì)。在品牌上,公司B與我方均有較大的知名度。綜合考慮,我方比公司B更有競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。
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