理論上講，企業(yè)的各個(gè)職能組織應(yīng)當(dāng)密切配合以達(dá)到企業(yè)的整體目標(biāo)。但實(shí)際上，企業(yè)內(nèi)各部門之間幾乎總是存在著矛盾和爭(zhēng)論。沖突大多來自對(duì)一些問題的不同觀點(diǎn)，如企業(yè)的最大利益在哪里之類的問題；也有部門與部門之間對(duì)企業(yè)有限資源如人力和財(cái)力的爭(zhēng)奪而引起的爭(zhēng)論；看問題的角度不同，使每個(gè)部門都傾向于更強(qiáng)調(diào)自身的重要性和利益。

企業(yè)的每個(gè)部門都通過它的決策和經(jīng)營(yíng)活動(dòng)影響著顧客的滿意程度，而不僅僅是市場(chǎng)大客戶營(yíng)銷管控部門。從企業(yè)整體的市場(chǎng)營(yíng)銷出發(fā)，希望能協(xié)調(diào)各部門的活動(dòng)和決策，因此，市場(chǎng)大客戶營(yíng)銷管控經(jīng)理的任務(wù)除了協(xié)調(diào)整個(gè)公司的市場(chǎng)營(yíng)銷活動(dòng)外，還要處理好與財(cái)務(wù)、工程等部門經(jīng)理的關(guān)系。

與市場(chǎng)營(yíng)銷管控部門強(qiáng)調(diào)消費(fèi)者觀點(diǎn)一樣，其他部門也會(huì)強(qiáng)調(diào)它們工作的重要，并力圖按它們的現(xiàn)點(diǎn)規(guī)定公司目標(biāo)。結(jié)果，沖突不可避免。

大客戶營(yíng)銷案例：大連三洋如何化解部門矛盾

案例描述--

大連三洋制冷有限公司是行業(yè)三強(qiáng)之一，與另外兩家企業(yè)進(jìn)行著激烈的競(jìng)爭(zhēng)。一方面，為降低成本，根據(jù)公司的總體要求和統(tǒng)一計(jì)劃，許多原來進(jìn)口的零部件已經(jīng)開始進(jìn)行國(guó)產(chǎn)化；另一方面，營(yíng)銷人員面對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手咄咄逼人的攻勢(shì)，為獲得訂單，向用戶承諾主要零部件和原材料采用進(jìn)口以及其它苛刻的技術(shù)和檢查條件，導(dǎo)致營(yíng)銷部與公司內(nèi)的技術(shù)部、品質(zhì)部、采購(gòu)部等部門出現(xiàn)矛盾并且沖突日益激化，每個(gè)部門的理由都很充足，都認(rèn)為自己部門是在維護(hù)公司的利益而互不相讓，對(duì)企業(yè)的日常經(jīng)營(yíng)管理工作造成了不良影響。

為化解矛盾沖突，公司指定生產(chǎn)管理部作為協(xié)調(diào)部門去解決沖突。生產(chǎn)管理部從業(yè)務(wù)流程的角度出發(fā)，根據(jù)各部門的職責(zé)，重新理順了業(yè)務(wù)流程，指示相關(guān)部門編制出產(chǎn)品的標(biāo)準(zhǔn)配置，與各部門進(jìn)行協(xié)調(diào)溝通，最終達(dá)成一致。 

大客戶營(yíng)銷案例分析--

從上述案例中可以看出，當(dāng)部門間沖突激化時(shí)，公司可以指定第三方進(jìn)行協(xié)調(diào)，以妥善地解決沖突。在三洋制冷，與其他縱向的職能部門相比，生產(chǎn)管理部是一個(gè)橫向部門，負(fù)責(zé)公司生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)相關(guān)聯(lián)工作的計(jì)劃、組織、控制、協(xié)調(diào)、檢查和考核的統(tǒng)籌管理，當(dāng)各部門出現(xiàn)沖突時(shí)，生產(chǎn)管理部作為總協(xié)調(diào)總調(diào)度部門，經(jīng)常需要召集各相關(guān)部門進(jìn)行協(xié)調(diào)，解決矛盾，使生產(chǎn)能夠順利地進(jìn)行下去。而當(dāng)出現(xiàn)較大沖突時(shí)，公司通常指定生產(chǎn)管理部進(jìn)行協(xié)調(diào)，重新理順業(yè)務(wù)流程，或者建立新的流程，以保證生產(chǎn)相關(guān)聯(lián)工作的順利進(jìn)行，及時(shí)滿足市場(chǎng)的需要。 

企業(yè)各部門之間的爭(zhēng)論會(huì)浪費(fèi)許多寶貴的時(shí)間，這些時(shí)間本來可更好地用于研究與計(jì)劃如何更有效地與其他企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)。矛盾還會(huì)削弱各部門之間的合作關(guān)系，甚至導(dǎo)致彼此相押重要的信息 資料。最后，無(wú)休止的爭(zhēng)論最終將使企業(yè)喪失行動(dòng)的時(shí)間、機(jī)會(huì)，損害企業(yè)實(shí)施營(yíng)銷戰(zhàn)略的能力。

如何減少企業(yè)內(nèi)組織間的矛盾，又不導(dǎo)致錯(cuò)誤的妥協(xié)？關(guān)鍵是強(qiáng)調(diào)市場(chǎng)大客戶營(yíng)銷管控導(dǎo)向的組織原則。職責(zé)劃分是組織中需要考慮的一個(gè)重要問題。明確的職責(zé)分工有助于各職能的有效運(yùn)作，并提供監(jiān)管和控制職能。長(zhǎng)期來說，則是建設(shè)一種有持久生命力的市場(chǎng)大客戶營(yíng)銷管控文化。為此，有以下一些建議可供參考。

IMSC建議：

首先，企業(yè)最高主管是關(guān)鍵。負(fù)責(zé)市場(chǎng)大客戶營(yíng)銷管控的經(jīng)理不可能直接要求其他部門共同為顧客提供服務(wù)，只有企業(yè)最高主管視市場(chǎng)營(yíng)銷為公司成長(zhǎng)、繁榮的關(guān)鍵，并給市場(chǎng)營(yíng)銷部門以發(fā)言和決策的權(quán)力，市場(chǎng)大客戶營(yíng)銷管控的基本原則才可能逐漸深入企業(yè)各部門。

明確從企業(yè)最高主管到各部門主管均對(duì)企業(yè)市場(chǎng)營(yíng)銷負(fù)有責(zé)任，他們都應(yīng)了解市場(chǎng)需要，參與制定企業(yè)市場(chǎng)大客戶營(yíng)銷管控目標(biāo)，檢查執(zhí)行情況。

招聘市場(chǎng)大客戶營(yíng)銷管控方面的能人，提拔樹立了市場(chǎng)營(yíng)銷導(dǎo)向觀念的管理人員，尋求外部市場(chǎng)營(yíng)銷咨詢?nèi)藛T的幫助。

建立現(xiàn)代市場(chǎng)大客戶營(yíng)銷管控計(jì)劃制度，這種制度或系統(tǒng)要求經(jīng)理們首先和經(jīng)常想到市場(chǎng)環(huán)境、機(jī)會(huì)、競(jìng)爭(zhēng)趨勢(shì)及其他市場(chǎng)大客戶營(yíng)銷管控問題，然后，在這個(gè)基礎(chǔ)上制定一整套市場(chǎng)大客戶營(yíng)銷管控戰(zhàn)略計(jì)劃，并按一定程序?qū)嵭兄?/span>

在企業(yè)內(nèi)強(qiáng)調(diào)完成戰(zhàn)略總目標(biāo)，而不強(qiáng)調(diào)完成各部門的目標(biāo)：應(yīng)經(jīng)常將各部門在完成企業(yè)總目標(biāo)中所做的貢獻(xiàn)通報(bào)全體，并要求各部門均應(yīng)了解其他部門的工作及困難，提倡部門間盡可能多地相互接觸、了解。

經(jīng)常舉辦各部門經(jīng)理一般工作人員參加的“市場(chǎng)大客戶營(yíng)銷管控研討班”，在全體員工中加強(qiáng)市場(chǎng)大客戶營(yíng)銷管控觀念，增加了解，從而逐漸改善整個(gè)企業(yè)各組織的行為。

小結(jié)--

總之，建立一個(gè)市場(chǎng)大客戶營(yíng)銷管控導(dǎo)向的組織，是一場(chǎng)沒有盡頭的戰(zhàn)斗。目的不在解決工作中出現(xiàn)的每個(gè)具體問題，而在使企業(yè)的顧客得到滿意的服務(wù)。無(wú)論這項(xiàng)工作有多么困難，需要多大的支出，使全體工作人員，特別是各級(jí)管理人員懂得為顧客提供令他們滿意的服務(wù)是企業(yè)獲取成功和立于不敗之地的基礎(chǔ)，并將其貫穿于實(shí)施企業(yè)市場(chǎng)大客戶營(yíng)銷管控戰(zhàn)略的行動(dòng)中，都是一件值得，并且必須做的工作。