大客戶營銷業(yè)務(wù)管控過程中增加更多的資源。供應(yīng)商和客戶雙方都要有很大的投入，為展開全力合作而重新設(shè)計他們的關(guān)系，從而創(chuàng)造出更高的新價值。所以，如果投入的資源與客戶方不相稱，那么，在賣方投入過多的情況下，會引起資源的浪費，而在投入不足的情況下，會引起風(fēng)險。 面對三類交易型、顧問型和企業(yè)型的做法，資源匹配度如何呢？

任何一支想要生存的銷售隊伍都已陷入了沒有退路的地步。除非為創(chuàng)造價值所付出的努力與客戶的價值創(chuàng)造需要緊密結(jié)合，否則銷售一定會失敗。以下的幾個大客戶營銷例子就證明了這一點。

[大客戶營銷案例NO.1]  一家包裝材料制造商處于這樣一個市場中，90%的客戶都是內(nèi)在價值型采購者，他們的采購只是一種交易。由于這個制造商的成本比競爭對手略高一些，所以他們正在失去他們的業(yè)務(wù)。他們認(rèn)為阻止業(yè)務(wù)量下降的最佳方法是提升其銷售隊伍。他們用“包裝顧問”取代了“銷售代表”。包裝顧問的責(zé)任是通過給予客戶幫助和建議來增加其產(chǎn)品的價值。重新調(diào)整銷售隊伍的直接投資，包括再培訓(xùn)和重新招聘銷售人員，加上形成新的營銷戰(zhàn)略和支持工作的費用，超過了1000萬美元。但新銷售隊伍的運作成本更驚人。每次銷售拜訪的平均花費為890美元，得到一個新客戶的平均成本為112 00美元，遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過了從終身客戶身上獲得的平均利益?？梢詳嘌裕@個策略是一個災(zāi)難?？蛻舨恍枰⒁膊幌氲玫綆椭蚪ㄗh。對他們而言，所有的價值存在于產(chǎn)品之內(nèi)。他們需要的是純粹的、平常的包裝材料，他們只會為這些付費。他們的采購是交易型的，但制造商卻制定了高成本的顧問型策略。這家公司很快被它的一個主要競爭對手以很低的價格接管了。這個競爭對手削減了銷售成本，并采用了與客戶價值需要相配的交易型的銷售方法。

[大客戶營銷案例NO.2]  一家小型顧問公司開發(fā)出一些能提高其客戶生產(chǎn)力的新產(chǎn)品。作為一家顧問公司，他們沒有專門的銷售隊伍。然而，他們的顧問卻有機(jī)會與其客戶密切合作以明確客戶的要求，并設(shè)計出符合客戶情況的解決方案。換句話說，他們進(jìn)行的是典型的顧問型銷售。公司看到新產(chǎn)品能擴(kuò)大其市場份額，就聘請了一位曾在包裝軟件企業(yè)工作過的人擔(dān)任總經(jīng)理。新任總經(jīng)理對銷售周期和在業(yè)務(wù)開發(fā)過程中使用費用昂貴的顧問的做法感到震驚。因此，在直接銷售中，他不再使用現(xiàn)有的顧問。取而代之的是他采用了電話銷售的方法，招聘了一些電話銷售人員，以傭金的方式支付他們的工資，并通過嚴(yán)格的成本效率方式來管理他們。為提高市場覆蓋率，他孜孜不倦地工作著。他指示銷售人員要“完成銷售并繼續(xù)前進(jìn)”，而且沒必要花時間去了解客戶及其需要。在他的管理下，銷售人員與新客戶接觸的數(shù)量翻了4倍，而接觸的單位成本下降了一大半兒。他成功地塑造了一支高市場覆蓋率、低成本的交易型銷售隊伍。遺憾的是，公司的客戶，特別是那些更有利可圖的客戶，都是外在價值型的購買者，進(jìn)行的都是顧問型采購。他們愿意為客戶化的解決方案以及過去公司對其業(yè)務(wù)的理解付更多的錢。在新的政策制度下，許多客戶棄之而去，投入競爭者的懷抱，因為那里的銷售隊伍有創(chuàng)造價值的能力。這家公司開始失去大量業(yè)務(wù)。很快，公司解雇了這位總經(jīng)理，并通過重新采用與客戶的價值期望相配的高成本的價值創(chuàng)造模式，重新奪回了先前的有利地位。

[大客戶營銷案例NO.3]  一家容器制造商與一家主要的儀器公司建立了長期的關(guān)系。許多年來，他們不僅供應(yīng)容器，而且還提供能符合客戶要求的、特制的機(jī)器以及容器設(shè)計方面的建議。對雙方來說，這種關(guān)系是有益的、令人愉快的。有一天，他們的客戶問他們是否對另一種關(guān)系感興趣。這種關(guān)系包括生產(chǎn)一些食品公司的外包產(chǎn)品以及共同承擔(dān)風(fēng)險，聯(lián)合開發(fā)一些全新的包裝方法。這個銷售隊伍沒有權(quán)限對這樣的改革建議做出答復(fù)。他們將此事匯報給了他們的頂頭上司?！拔覀儾皇菫榻?jīng)營他們的產(chǎn)品而存在的?！惫镜腃EO說，“我們不是一家制造企業(yè)，而且這種聯(lián)合開發(fā)的想法聽起來風(fēng)險很大。但他們是很有價值的客戶，所以我們就多給予他們一些設(shè)計上的支持和工程上的幫助吧?！比欢?，令他們吃驚的是，客戶拒絕了他們的幫助，并要換另外的供應(yīng)商。新供應(yīng)商的總裁及領(lǐng)導(dǎo)班子在食品公司工作了六個月，制定了新的風(fēng)險共擔(dān)的戰(zhàn)略，并且他們同意全面接管食品公司的產(chǎn)品線，同意由雙方人員組成的研發(fā)隊伍聯(lián)合發(fā)展一系列創(chuàng)新的食品包裝概念。這個客戶想要的是一種戰(zhàn)略價值型關(guān)系?，F(xiàn)有的供應(yīng)商受到顧問型銷售的限制，不能提供這種關(guān)系。在這種情況下，當(dāng)一個懂得如何開始進(jìn)行高層企業(yè)銷售的新供應(yīng)商出現(xiàn)以后，長達(dá)30年的關(guān)系不可挽回地破裂了。最近，這家包裝公司公布其業(yè)績大幅下滑，并將進(jìn)行大規(guī)模的重組。

三流的企業(yè)賣產(chǎn)品。基于產(chǎn)品核心價值的競爭時代正在過去，因為，這個世界上再也不缺乏高質(zhì)量的產(chǎn)品。手機(jī)也好，汽車也好，甚至飛機(jī)也好，沒有諾基亞、福特、波音，市場也會在消費者毫無知覺中很快被重新分配。

正如“功夫在詩外”，企業(yè)更有力量的武器也正在產(chǎn)品之外。其真正的內(nèi)涵在于，讓企業(yè)更有競爭力而不是產(chǎn)品，讓客戶對企業(yè)更滿意，而不是僅僅限制在產(chǎn)品之上。