大客戶營(yíng)銷業(yè)務(wù)管控過(guò)程中增加更多的資源。供應(yīng)商和客戶雙方都要有很大的投入，為展開(kāi)全力合作而重新設(shè)計(jì)他們的關(guān)系，從而創(chuàng)造出更高的新價(jià)值。所以，如果投入的資源與客戶方不相稱，那么，在賣(mài)方投入過(guò)多的情況下，會(huì)引起資源的浪費(fèi)，而在投入不足的情況下，會(huì)引起風(fēng)險(xiǎn)。 面對(duì)三類交易型、顧問(wèn)型和企業(yè)型的做法，資源匹配度如何呢？

任何一支想要生存的銷售隊(duì)伍都已陷入了沒(méi)有退路的地步。除非為創(chuàng)造價(jià)值所付出的努力與客戶的價(jià)值創(chuàng)造需要緊密結(jié)合，否則銷售一定會(huì)失敗。以下的幾個(gè)大客戶營(yíng)銷例子就證明了這一點(diǎn)。

[大客戶營(yíng)銷案例NO.1]  一家包裝材料制造商處于這樣一個(gè)市場(chǎng)中，90%的客戶都是內(nèi)在價(jià)值型采購(gòu)者，他們的采購(gòu)只是一種交易。由于這個(gè)制造商的成本比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手略高一些，所以他們正在失去他們的業(yè)務(wù)。他們認(rèn)為阻止業(yè)務(wù)量下降的最佳方法是提升其銷售隊(duì)伍。他們用“包裝顧問(wèn)”取代了“銷售代表”。包裝顧問(wèn)的責(zé)任是通過(guò)給予客戶幫助和建議來(lái)增加其產(chǎn)品的價(jià)值。重新調(diào)整銷售隊(duì)伍的直接投資，包括再培訓(xùn)和重新招聘銷售人員，加上形成新的營(yíng)銷戰(zhàn)略和支持工作的費(fèi)用，超過(guò)了1000萬(wàn)美元。但新銷售隊(duì)伍的運(yùn)作成本更驚人。每次銷售拜訪的平均花費(fèi)為890美元，得到一個(gè)新客戶的平均成本為112 00美元，遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過(guò)了從終身客戶身上獲得的平均利益?？梢詳嘌?，這個(gè)策略是一個(gè)災(zāi)難?？蛻舨恍枰⒁膊幌氲玫綆椭蚪ㄗh。對(duì)他們而言，所有的價(jià)值存在于產(chǎn)品之內(nèi)。他們需要的是純粹的、平常的包裝材料，他們只會(huì)為這些付費(fèi)。他們的采購(gòu)是交易型的，但制造商卻制定了高成本的顧問(wèn)型策略。這家公司很快被它的一個(gè)主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手以很低的價(jià)格接管了。這個(gè)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手削減了銷售成本，并采用了與客戶價(jià)值需要相配的交易型的銷售方法。

[大客戶營(yíng)銷案例NO.2]  一家小型顧問(wèn)公司開(kāi)發(fā)出一些能提高其客戶生產(chǎn)力的新產(chǎn)品。作為一家顧問(wèn)公司，他們沒(méi)有專門(mén)的銷售隊(duì)伍。然而，他們的顧問(wèn)卻有機(jī)會(huì)與其客戶密切合作以明確客戶的要求，并設(shè)計(jì)出符合客戶情況的解決方案。換句話說(shuō)，他們進(jìn)行的是典型的顧問(wèn)型銷售。公司看到新產(chǎn)品能擴(kuò)大其市場(chǎng)份額，就聘請(qǐng)了一位曾在包裝軟件企業(yè)工作過(guò)的人擔(dān)任總經(jīng)理。新任總經(jīng)理對(duì)銷售周期和在業(yè)務(wù)開(kāi)發(fā)過(guò)程中使用費(fèi)用昂貴的顧問(wèn)的做法感到震驚。因此，在直接銷售中，他不再使用現(xiàn)有的顧問(wèn)。取而代之的是他采用了電話銷售的方法，招聘了一些電話銷售人員，以傭金的方式支付他們的工資，并通過(guò)嚴(yán)格的成本效率方式來(lái)管理他們。為提高市場(chǎng)覆蓋率，他孜孜不倦地工作著。他指示銷售人員要“完成銷售并繼續(xù)前進(jìn)”，而且沒(méi)必要花時(shí)間去了解客戶及其需要。在他的管理下，銷售人員與新客戶接觸的數(shù)量翻了4倍，而接觸的單位成本下降了一大半兒。他成功地塑造了一支高市場(chǎng)覆蓋率、低成本的交易型銷售隊(duì)伍。遺憾的是，公司的客戶，特別是那些更有利可圖的客戶，都是外在價(jià)值型的購(gòu)買(mǎi)者，進(jìn)行的都是顧問(wèn)型采購(gòu)。他們?cè)敢鉃榭蛻艋慕鉀Q方案以及過(guò)去公司對(duì)其業(yè)務(wù)的理解付更多的錢(qián)。在新的政策制度下，許多客戶棄之而去，投入競(jìng)爭(zhēng)者的懷抱，因?yàn)槟抢锏匿N售隊(duì)伍有創(chuàng)造價(jià)值的能力。這家公司開(kāi)始失去大量業(yè)務(wù)。很快，公司解雇了這位總經(jīng)理，并通過(guò)重新采用與客戶的價(jià)值期望相配的高成本的價(jià)值創(chuàng)造模式，重新奪回了先前的有利地位。

[大客戶營(yíng)銷案例NO.3]  一家容器制造商與一家主要的儀器公司建立了長(zhǎng)期的關(guān)系。許多年來(lái)，他們不僅供應(yīng)容器，而且還提供能符合客戶要求的、特制的機(jī)器以及容器設(shè)計(jì)方面的建議。對(duì)雙方來(lái)說(shuō)，這種關(guān)系是有益的、令人愉快的。有一天，他們的客戶問(wèn)他們是否對(duì)另一種關(guān)系感興趣。這種關(guān)系包括生產(chǎn)一些食品公司的外包產(chǎn)品以及共同承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)，聯(lián)合開(kāi)發(fā)一些全新的包裝方法。這個(gè)銷售隊(duì)伍沒(méi)有權(quán)限對(duì)這樣的改革建議做出答復(fù)。他們將此事匯報(bào)給了他們的頂頭上司?！拔覀儾皇菫榻?jīng)營(yíng)他們的產(chǎn)品而存在的?！惫镜腃EO說(shuō)，“我們不是一家制造企業(yè)，而且這種聯(lián)合開(kāi)發(fā)的想法聽(tīng)起來(lái)風(fēng)險(xiǎn)很大。但他們是很有價(jià)值的客戶，所以我們就多給予他們一些設(shè)計(jì)上的支持和工程上的幫助吧。”然而，令他們吃驚的是，客戶拒絕了他們的幫助，并要換另外的供應(yīng)商。新供應(yīng)商的總裁及領(lǐng)導(dǎo)班子在食品公司工作了六個(gè)月，制定了新的風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)的戰(zhàn)略，并且他們同意全面接管食品公司的產(chǎn)品線，同意由雙方人員組成的研發(fā)隊(duì)伍聯(lián)合發(fā)展一系列創(chuàng)新的食品包裝概念。這個(gè)客戶想要的是一種戰(zhàn)略價(jià)值型關(guān)系。現(xiàn)有的供應(yīng)商受到顧問(wèn)型銷售的限制，不能提供這種關(guān)系。在這種情況下，當(dāng)一個(gè)懂得如何開(kāi)始進(jìn)行高層企業(yè)銷售的新供應(yīng)商出現(xiàn)以后，長(zhǎng)達(dá)30年的關(guān)系不可挽回地破裂了。最近，這家包裝公司公布其業(yè)績(jī)大幅下滑，并將進(jìn)行大規(guī)模的重組。

三流的企業(yè)賣(mài)產(chǎn)品。基于產(chǎn)品核心價(jià)值的競(jìng)爭(zhēng)時(shí)代正在過(guò)去，因?yàn)椋@個(gè)世界上再也不缺乏高質(zhì)量的產(chǎn)品。手機(jī)也好，汽車(chē)也好，甚至飛機(jī)也好，沒(méi)有諾基亞、福特、波音，市場(chǎng)也會(huì)在消費(fèi)者毫無(wú)知覺(jué)中很快被重新分配。

正如“功夫在詩(shī)外”，企業(yè)更有力量的武器也正在產(chǎn)品之外。其真正的內(nèi)涵在于，讓企業(yè)更有競(jìng)爭(zhēng)力而不是產(chǎn)品，讓客戶對(duì)企業(yè)更滿意，而不是僅僅限制在產(chǎn)品之上。