在同類產(chǎn)品競爭市場上，企業(yè)如何與競爭對手分享市場，這是企業(yè)管理者所關(guān)心的問題。

不要作同類品牌的參照者，要成為一種品類或特性產(chǎn)品。

怎樣才能做到這一切，作精企業(yè)的品牌卡位戰(zhàn)略，以此去影響消費(fèi)者的購買決策，使企業(yè)能夠得到一定的市場份額。

成為第一品牌

品類是一種消費(fèi)者長期以來形成的心智共識，即消費(fèi)者心智中對多種事物、多種商品或多個(gè)品牌背后，某種共同資源共同屬性的集中認(rèn)同，形成品類。

也就是說，品類是品牌背后更大的品牌。它是消費(fèi)者心智中關(guān)于某一類品牌（產(chǎn)品）的集中認(rèn)同，它是消費(fèi)者頭腦里一系列階梯中的一個(gè)階梯?！　?/span>

從消費(fèi)的本質(zhì)來說，人們購買的是品類而非品牌，顧客之所以選擇某品牌，首先是因?yàn)樗砹似奉悺?/span>

消費(fèi)者喝可口可樂，是因?yàn)槿丝实臅r(shí)候，會(huì)想到要喝可樂（在這里可樂是一個(gè)品類），而可口可樂則是可樂的代表，因而它成了購買時(shí)的選擇。沒有成為品類代表的品牌，很難獲得消費(fèi)者選擇。

在每一個(gè)產(chǎn)品類別里，消費(fèi)者只容易記住一個(gè)代表性的品牌，這個(gè)有代表性的品牌，往往就是品類的第一品牌。

開創(chuàng)新品類

創(chuàng)造某一個(gè)類別的市場，使得企業(yè)能夠在該類別的市場中成為第一。

如果你不是第一個(gè)進(jìn)入某一個(gè)類別的市場的品牌，不要放棄。在市場中新創(chuàng)造出或者細(xì)分出一個(gè)新的類別的市場，使得你成為第一個(gè)就行了。

創(chuàng)建品牌的第一步，是選擇一個(gè)有前景的品類，并確認(rèn)要?jiǎng)?chuàng)建的品牌有機(jī)會(huì)成為此品類的代表。

樂百氏2003年推出脈動(dòng)時(shí)，它代表了一個(gè)新品類--維生素水，這個(gè)品類與可樂、茶和水相比有明顯差異。

此后，娃哈哈推出激活，添加了所謂的“亞馬遜雨林青春活力果瓜拉納”；康師傅推出的勁跑X，則維生素、糖原、氨基酸一起補(bǔ)充；匯源的他她水，更分男女不同性別提供營養(yǎng)。

對于消費(fèi)者來說，只有維生素最簡單明了。他不會(huì)動(dòng)太多的腦筋來比較這樣那樣的差別然后掏錢買單，他只會(huì)籠統(tǒng)地將所有其他產(chǎn)品都視為脈動(dòng)的同類。這樣，這些產(chǎn)品本質(zhì)就沒有了差異。

領(lǐng)先的脈動(dòng)，只要加強(qiáng)鋪貨，強(qiáng)調(diào)自己是維生素水中的第一品牌，就可抑制其他品牌的發(fā)展。代表某個(gè)品類，實(shí)際上使品牌獲得了最大的差異。

卓越運(yùn)營

卓越運(yùn)營是指建立從目標(biāo)到目標(biāo)、從用戶到用戶的端到端的卓越流程為客戶提供可靠的產(chǎn)品或服務(wù)。

其目標(biāo)就是不知疲倦的尋求降低成本的方法，除去中間的生產(chǎn)步驟、降低交易和其他“摩擦”成本，成為行業(yè)中價(jià)格和便利方面的領(lǐng)先者。                           

戴爾公司就是通過對顧客進(jìn)行直接銷售，根據(jù)訂單而不是庫存進(jìn)行生產(chǎn)，創(chuàng)造了一種低成本的文化，使之能夠從其他個(gè)人電腦制造商那里奪去市場份額。       

親密的客戶關(guān)系           

注重顧客親密關(guān)系的公司愿意花費(fèi)一定的成本用以建立長期的顧客忠誠度。

這些公司一般看重顧客對公司的終身價(jià)值，而不是任何交易的價(jià)值。往往服務(wù)業(yè)的公司更愿意采取這種模式。

銀行的大客戶部或個(gè)人金融業(yè)務(wù)的運(yùn)營模式正是這種準(zhǔn)則的最佳體現(xiàn)，因?yàn)檫@種業(yè)務(wù)的利潤基本上取決于客戶的滿意程度。

針對每個(gè)顧客或者個(gè)別細(xì)分市場來提供產(chǎn)品或服務(wù)，才能真正提高客戶滿意度。

產(chǎn)品領(lǐng)先                        

產(chǎn)品領(lǐng)先是指為客戶提供引領(lǐng)潮流的產(chǎn)品和服務(wù)，始終如一地提高顧客對產(chǎn)品的使用和要求，從而使競爭者的產(chǎn)品過時(shí)，并因此而創(chuàng)造出高忠誠度的品牌。                            

耐克作為一家新興的公司，能夠超越在運(yùn)動(dòng)鞋領(lǐng)域中表現(xiàn)一直非常穩(wěn)定的阿迪達(dá)斯，就是采取這樣一種競爭戰(zhàn)略。

耐克外包了制造，而專注于產(chǎn)品的研發(fā)和創(chuàng)新，并牢牢控制了營銷網(wǎng)絡(luò)使公司產(chǎn)品能第一時(shí)間到達(dá)消費(fèi)者，這樣一種運(yùn)營模式最終使得耐克成為了領(lǐng)先者。  

合理的卡位戰(zhàn)略的運(yùn)用，有一個(gè)很大的好處，就是能使品牌區(qū)別與競爭者，確立了一個(gè)屬于自己“概念”的產(chǎn)品，積累起品牌的價(jià)值，從而建立品牌的獨(dú)特個(gè)性，只有這樣，企業(yè)才可以長久下去。越做越大。