企業(yè)經(jīng)研究決定變薪酬導(dǎo)為主的粗放式管理為精細(xì)化的過程管控，進(jìn)而確保企業(yè)運行安全且穩(wěn)步發(fā)展。正因為如此，確實的落實好以下5步顯得更為重要。

第一步：劃分工業(yè)品營銷流程

工業(yè)品營銷的特點之一就是周期長、用戶少、每單金額大，因此對于工業(yè)品營銷來說更強(qiáng)調(diào)成交率，而提高成交率的最有效的辦法就是加強(qiáng)銷售的過程管控。在銷售管理中，我們常常面對的是一個銷售的暗箱，這面是公司的銷售投入，另一端輸出是訂單，至于在這個銷售暗箱中銷售人員都干了什么我們并不知道，也就談不上管理了。解決這一問題的根本方法就是分解工業(yè)品營銷過程，劃分工業(yè)品營銷流程。

如何為過程管控設(shè)定路標(biāo)

復(fù)雜銷售周期之所以漫長是因為用戶的采購過程決定的。銷售人員在銷售過程中譬如一個人推車走路，這個小車就是客戶的決策，這條路的起點是發(fā)現(xiàn)目標(biāo)客戶，終點是簽訂合同并使合同獲得完美的執(zhí)行，而管理者的任務(wù)就是監(jiān)督，指導(dǎo)銷售人員不要偏離方向，更快更好的到達(dá)終點。為了衡量銷售人員的工作進(jìn)度，管理者要設(shè)定一些路標(biāo)，如果一個銷售人員總是在某一路標(biāo)前長期徘徊不前，或偏離方向，管理者就會發(fā)現(xiàn)問題，并采取措施。

設(shè)置路標(biāo)的依據(jù)：傳統(tǒng)意義上，人們對路標(biāo)的設(shè)定喜歡從自身出發(fā)，比如人們常常以銷售人員的行動設(shè)定路標(biāo)，比如：有的公司把一個完整的銷售流程定義為：電話調(diào)研、電話預(yù)約、首次接觸、產(chǎn)品展示、出方案、商務(wù)談判、簽約等等。但是，作為管理者，你要了解的不僅是銷售人員的行動，更要了解客戶所處的階段；因為也許你的銷售人員還處在與用戶首次接觸階段，競爭對手已經(jīng)與用戶進(jìn)入商務(wù)談判階段，因此合理的路標(biāo)設(shè)置應(yīng)與用戶的采購流程結(jié)合起來。科特勒把一個完整的復(fù)雜的采購過程分八個階段：發(fā)現(xiàn)需求、確定需求、確定產(chǎn)品規(guī)格，尋找供應(yīng)商、征詢報價，選擇供應(yīng)商、確定購買規(guī)則、購買評估。這也從側(cè)面說明了，對于復(fù)雜銷售的過程管控，其重點不在于打多少電話，拜訪了多少用戶，而在于他把一個潛在用戶在購買過程中向前推進(jìn)了多少。比如在我許多國有企業(yè)，采購報了計劃，不等于可以采購，計劃批了，錢不到位也是不成，如果你不了解用戶出于采購流程的什么位置，即使你已經(jīng)到了商務(wù)談判階段，到頭來也許是空歡喜一場，因此你要根據(jù)你的用戶特點結(jié)合管理需要設(shè)置路標(biāo)。

針對用戶的采購流程，企業(yè)把一個完整的銷售過程分成以下幾個階段：線索確認(rèn)、需求培育、方案評估、商務(wù)談判、簽訂合同五個階段。

以上的階段劃分與路標(biāo)的設(shè)置，是建立在用戶采購流程基礎(chǔ)上的，即包括銷售人員的行動，又能看出用戶的狀態(tài)。

第二步：引入銷售漏斗管理方法：

銷售漏斗形象的描述了工業(yè)品營銷的規(guī)律，是工業(yè)品營銷過程管控中很有用的一個銷售工具。各企業(yè)可以根據(jù)自己的銷售特點定義，比如：經(jīng)多年的企業(yè)的咨詢經(jīng)驗總結(jié)，100個線索確認(rèn)階段的銷售需求會有50個可進(jìn)入需求培育階段，20個進(jìn)入方案評估階段，12.5個進(jìn)入簽單階段。反過來說，你要保證這個月有10個訂單可簽訂，那么你就要保證100個線索在確認(rèn)，50個需求在培育，20個方案在評估，12.5個在商務(wù)談判。管理者根據(jù)銷售漏斗的形狀就可以發(fā)現(xiàn)存在的問題。比如，某銷售人員下月要求簽單為10個，它目前線索確認(rèn)為階段的機(jī)會為100個1，但是目前其在商務(wù)談判階段的需求只有5個，那可能說明這個銷售人員這個月銷售拜訪有問題。經(jīng)過了解發(fā)現(xiàn)原來這個銷售人員這個月白大部分精力放在了某個用戶的跟進(jìn)上，而忽略了其他用戶的拜訪，因此銷售主管及時提醒該銷售人員，不要忽略其他銷售機(jī)會的跟進(jìn)。

第三步：建立表格管理體系，完善計劃，行動管理。

為了讓銷售人員提高工作效率，對銷售人員實施報表管理，這是實施過程管控企業(yè)采取的常規(guī)做法，企業(yè)也采取這一辦法對過程進(jìn)行管理，不同的是企業(yè)的這些報表體系都是圍繞企業(yè)售流程的劃分和銷售漏斗管理的要求進(jìn)行體系化設(shè)計的：銷售漏斗圖形表，潛在用戶申報表，行動計劃表，行動報表。

比如：銷售人員的行動管理是建立在銷售流程之上的，其原則是管理過程，關(guān)注結(jié)果。比如銷售人員拜訪用戶，企業(yè)管關(guān)注的不僅僅是其他企業(yè)所關(guān)注的什么時間干了什么，而是結(jié)果是什么，比如說一個銷售人員拜訪用戶的目的是什么，比如某用戶處在方案評估階段，你拜訪后結(jié)果是否推進(jìn)到商務(wù)談判階段等等。

第四步：完善過程考核體系，對過程考核量化管理。

有人說考核是銷售人員工作的風(fēng)向標(biāo)，這是有道理的，銷售人員努力工作的目的大多是為了獲得更理想的報酬，因此推行過程管控，就要對過程考核進(jìn)行量化。

圍繞著銷售流程的劃分及銷售漏斗管理的要求，公司制定了一套完善的績效評估和考核體系，比如針對銷售線索收集的數(shù)量和質(zhì)量，比如針對銷售效率，有的業(yè)務(wù)員平均拜訪三次即可簽單，有的業(yè)務(wù)員平均6次方能簽訂等，給于不同的分?jǐn)?shù)，進(jìn)而獎金也有差異。

第五步：建立過程管控的銷售例會：

銷售例會制度是企業(yè)進(jìn)行銷售管理的常規(guī)方式，關(guān)鍵是如何開好銷售例會．ｗ企業(yè)根據(jù)過程管控的要求重新設(shè)計了例會的召開方式：

銷售人員在銷售例會上要匯報自己銷售漏斗形狀，及銷售過程推進(jìn)情況。

在銷售例會上，銷售任運會匯報目前有多少銷售線索，有多少機(jī)會在方案評估，有多少在商務(wù)談判，有多少可以簽單，針對線索和機(jī)會是否采取了行動，那些在談判的機(jī)會丟了單，為什么？

作為銷售主管會根據(jù)銷售人員的匯報應(yīng)用銷售流程和銷售漏斗對銷售人員的工作進(jìn)行監(jiān)督指導(dǎo)，管理者根據(jù)漏斗的整體形狀可以判斷出銷售人員總體工作狀態(tài)是否正常，根據(jù)某一用戶處在銷售流程階段中情況可以看出給銷售人員針對這一用戶工作的結(jié)果。

比如在某個銷售人員的漏斗中，有一個潛在用戶在很長一段時間里一直停留在線索確認(rèn)階段，這時候銷售經(jīng)理就會指出，并問明原因，是長時間沒有拜訪還是另有原因，如果一個用戶銷售人員反復(fù)拜訪，但是在流程上就是沒有推進(jìn)，銷售經(jīng)理就會指出是銷售人員的拜訪方法有問題還是存在其他困難。

過程管控的效果評估

企業(yè)實行過程管控主要能達(dá)到以下效果：

一、完整的，有效的客戶資料和用戶交易歷史。

由于我們實行的過程管控，我們的客戶資料都是即時維護(hù)的，避免了那種公司所掌握的用戶資料與銷售人員掌握的不符這一情況。比如用戶聯(lián)系人已經(jīng)換人，而公司的客戶資料卻沒有更新。銷售漏斗的建立及銷售流程的劃分，使公司可以分階段地掌握潛在用戶的動態(tài)，并借都有記錄，當(dāng)某個銷售人員跳槽時，就不會使企業(yè)完全失去了用戶的信息，對銷售整體的業(yè)績造成不良影響。

二、可以適時了解銷售機(jī)會的進(jìn)程，并對銷售人員的工作進(jìn)行督導(dǎo)。

通過對一個客戶所出階段的了解及階段推進(jìn)的了解，你可以看出一個銷售人員的工作效率。如果你發(fā)現(xiàn)一個客戶總是處于商務(wù)談判階段，就是不簽合同，你就會判斷這里是不是有問題。如果你發(fā)現(xiàn)一個銷售人員的客戶上來都是商務(wù)談判階段，你就會知道不是這銷售人員正的是高人，就是他留了一手?？傊阃ㄟ^這個，你可以對銷售工作進(jìn)行有效的指導(dǎo)。

三、加強(qiáng)了行動控制，提高工作效率。

銷售人員在《行動報告單》上的行動前要有目標(biāo)，行動后要有結(jié)果，通過對銷售流程的劃分，一次行動是否是用戶在銷售流程上得到推進(jìn)，通過程管控，是銷售人員更加注重行動的計劃性，進(jìn)而提高工作的效率。