經典案例分享：擴大痛苦，影響決策

【案例前言】

隨著工業(yè)品銷售流程的不斷推進，客戶內部會有更多的人員參與到項目采購當中來。為了我們的方案能夠順利進入下一階段，必須爭取客戶內部更多相關人員的認同。通過與客戶內部人員討論我們的解決方案，聽取他們對方案的意見并據此做出合適的改動，通過互動，獲得客戶內部人員對解決方案的認同，在這個過程當中，使客戶內部更多的人員了解我們公司。

【案例背景】

公司數據庫有一家做化工項目的老客戶，由于快3年沒有人跟蹤了，這個客戶基本被擱淺狀態(tài)。BY公司的銷售人員小立介入時，項目已經快進入招標階段，選型也定的是競爭對手的產品，包括設計院主設、甲方技術決策人在內的項目小組所有成員都成為競爭對手的支持者，小立還有機會嗎？

【組織架構】

甲方的最高決策人：萬總

【案例描述】

信息收集，分析競爭對手

對于這個項目的情況，公司的老員工也給予一定的支持，從同事們給予的資料中，小立仔細研究了競爭對手提供的方案，他發(fā)現對手的產品并不適合甲方的裝置。一旦采購，以后會導致很多麻煩，這是不是一個有效的切入點呢？

 利用關鍵點，獲取機會

 作為一名身經百戰(zhàn)的銷售精英，小立知道對手產品的缺陷就是他可以利用的最后一根稻草。幾周以后就招標了，標書上指定的是對手的品牌，在這個關鍵時刻一定要讓項目暫停才會有贏的機會，而讓項目暫停的唯一方法就是制造或利用突發(fā)事件，把平靜的局面徹底攪亂，打破現有的平衡和秩序，建立新的平衡和秩序。

     經過一番思索，小立起草了一份《xx項目在開關柜選型方面存在的重大隱患》，以特快專遞的方式寄給了甲方的最高決策人萬總。在《xx項目在開關柜選型方面存在的重大隱患》中，小立陳述了現有方案的重大漏洞和以后可能產生的隱患，以及身邊發(fā)生過的一些真實的事故案例。

兩天之后，小立接到了萬總打來的電話，萬總表示自己已經看過了這份報告，非常重視小立的意見，愿意與BY做一次深度的技術交流，把問題搞清楚。

專業(yè)技術，扳回一局

小立請到了公司的總工栗總，栗總是行業(yè)內的權威人士，在交流當天，栗總深入的分析了項目工藝和控制流程，提出了對手產品的致命弱點，令甲方技術決策人等在場的人相當震驚和折服。事后，萬總叫停了馬上要組織的招標活動，立刻聯(lián)系栗總，請栗總幫他們重新設計方案和選型。

扭轉乾坤，順利簽單

幾天后，栗總給他們寄交了一份產品選型建議書，經過甲方與設計院的反復磋商，大家一致認為新的方案更為合理，于是，徹底的推翻了原來的方案，而改采用BY公司提供的新方案。

BY公司的產品終于在后來的投標中擊敗競爭對手而中標。

【案例分析】

在這個案例中，小立抓住競爭對手的一個致命弱點，最后讓甲方叫停招標，從而使得甲方選擇了BY公司。

在這個過程中，總結了幾點小立為什么能夠取得成功：

1、由于公司內部老員工的幫助，提供有效信息，經過小立的努力分析出至關重要的一個信息，找到客戶產品的弱點。

2、小立起草了一份《xx項目在開關柜選型方面存在的重大隱患》，描述產品的重大漏洞以及在后期使用中會出現的隱患等信息寄給了甲方萬總。

3、在獲得甲方萬總的認同后，小立請到公司內部權威的技術人士栗總幫忙與甲方進行一次技術交流，栗總用他專業(yè)的知識深入的分析了項目工藝和控制流程，同時提出了對手產品的致命弱點，令甲方技術決策人等在場的人相當震驚和折服。

4、及時擬定一份產品選型建議書給到甲方，經過前期的工作，甲方不得不接受我方的方案，最終擊敗競爭對手，與我方合作。

俗話說：射人先射馬，擒賊先擒王。在銷售過程中，獲得高層的支持往往可以起到事半功倍的效果。一般來說，高層決策者不參與項目，技術決策者可以行使決策權，而當高層決。

【案例延伸】

從以上案例中，我們如何做到我方產品能夠滿足客戶方項目需求呢？該采取什么樣的解決方法，一起來看看。

問題一：如何讓客戶確認我司提供的樣品為最佳方案？

當我司產品與競爭對手的產品各有千秋時，可采取如下三種手段讓客戶確認我司提供的樣品為最佳方案。

手段一：先入為主。在樣品展示時，力爭率先出場；給客戶第一映像。往往第一感覺是最深刻的。

手段二：釜底抽薪。讓項目高層領導看完我司產品展示后，當競爭對手開始展示其樣品時，找個借口支開客戶高層領導。給對手設置障礙。

手段三：狐假虎威。當與客戶高層領導進行溝通時，趁高層領導心情愉悅的時候，問其對我司產品的印象。高層領導說些客套的贊譽，就將其向其他項目決策人宣導。以高層領導的態(tài)度去影響其他決策人。

問題二：如何與客戶達成共識？

問題三：如何搞定客戶決策人，讓其承諾首選我司產品？