20年專(zhuān)注工業(yè)品營(yíng)銷(xiāo)咨詢(xún)與培訓(xùn)
實(shí)戰(zhàn)實(shí)效助力3000多家工業(yè)企業(yè)
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【案例】某高科技民營(yíng)企業(yè)人力資源管控咨詢(xún) |
| 點(diǎn)擊次數(shù)：3794 發(fā)布時(shí)間：2019-12-11 13:34:50 |
| 一、項(xiàng)目背景 AK公司是一家以高分子材料生產(chǎn)為主的民營(yíng)企業(yè)，2006年企業(yè)產(chǎn)值突破2億，員工規(guī)模達(dá)到300人，在當(dāng)?shù)鼐哂邢喈?dāng)?shù)闹群陀绊懥ΑK公司基于近年企業(yè)規(guī)模迅速擴(kuò)張的現(xiàn)實(shí)，深切感受到內(nèi)部管理水平提高的必要性，因此，邀請(qǐng)咨詢(xún)公司就AK公司的人力資源管理和內(nèi)部管控現(xiàn)狀進(jìn)行咨詢(xún)服務(wù)。 二、對(duì)公司的初步評(píng)價(jià) 咨詢(xún)公司入廠(chǎng)后對(duì)AK公司進(jìn)行了全面的調(diào)研，根據(jù)調(diào)研結(jié)果，基本形成了對(duì)AK公司的如下評(píng)價(jià)： 1、AK公司在經(jīng)歷了03年的外延擴(kuò)張后，企業(yè)的生產(chǎn)規(guī)模和產(chǎn)品結(jié)構(gòu)發(fā)生了較大的變化，企業(yè)的發(fā)展空間進(jìn)一步打開(kāi)。 2、回顧近一年的發(fā)展歷程，AK公司在不少方面發(fā)生了積極的變化： 2－1、開(kāi)始加強(qiáng)內(nèi)部的管理變革力度。公司推行了新的部門(mén)工資獎(jiǎng)金考核辦法、加強(qiáng)了管理成本的控制、對(duì)關(guān)聯(lián)企業(yè)實(shí)行了包括高級(jí)管理人員年薪制在內(nèi)的差異性制度設(shè)計(jì)等，這些管理變革措施取得了較為明顯的成效，公司的產(chǎn)量和效益相應(yīng)提高。 2－2、企業(yè)的技術(shù)進(jìn)步取得階段性成效。公司在前些年技術(shù)開(kāi)發(fā)的基礎(chǔ)上，申報(bào)了高新技術(shù)轉(zhuǎn)化項(xiàng)目，并被批準(zhǔn)，同時(shí)高新技術(shù)企業(yè)的申報(bào)也在進(jìn)行之中。這些都為企業(yè)今后的產(chǎn)品升級(jí)、無(wú)形資產(chǎn)資本化等提供了政策資源。 2－3、企業(yè)產(chǎn)權(quán)制度的梳理和變革的條件和時(shí)機(jī)逐漸成熟。今年，AK公司的原屬地政府方的股權(quán)協(xié)議轉(zhuǎn)讓給了科南公司，為AK公司今后建立合理的法人治理結(jié)構(gòu)、有效的管理層激勵(lì)制度從而進(jìn)一步提升公司競(jìng)爭(zhēng)力創(chuàng)造了合適的條件。 三、問(wèn)題綜述 但是在調(diào)研中也發(fā)現(xiàn)了一些問(wèn)題： 1、個(gè)人集權(quán)的管理模式的負(fù)面效應(yīng)開(kāi)始顯現(xiàn)并有放大的趨勢(shì)，已經(jīng)對(duì)企業(yè)的進(jìn)一步發(fā)展產(chǎn)生了抑制作用。 由于企業(yè)發(fā)展的慣性，決策者自覺(jué)不自覺(jué)的將過(guò)多的管理職能和權(quán)力集中在自己的身上。過(guò)多的集權(quán)于一身抑制了中高級(jí)管理層人員的主觀能動(dòng)性，阻礙了管理層職能的發(fā)揮。主要表現(xiàn)為： 1－1、部門(mén)授權(quán)有限，如：“管理人員手中只有一點(diǎn)處罰的權(quán)利”，“難以做到令出必行”；“一切都要聽(tīng)老板的，我們說(shuō)了不算”； 1－2、與管理層的“溝通與交流越來(lái)越少”， “開(kāi)會(huì)就聽(tīng)老板一個(gè)人在講”；假借圣旨推諉扯皮的現(xiàn)象已有發(fā)生。由此產(chǎn)生的直接結(jié)果是部門(mén)職能的弱化，管理層人員的工作積極性消退，各管理層次面上的信息傳遞渠道發(fā)生阻塞，部門(mén)之間的協(xié)調(diào)變得越來(lái)越困難。 2、制度化管理仍顯薄弱，管理的隨意性、情緒化較明顯。 從管理實(shí)踐來(lái)看具體表現(xiàn)為處理問(wèn)題時(shí)與決策過(guò)程中的隨意性。如：沒(méi)能營(yíng)造一個(gè)“公平競(jìng)爭(zhēng)”的企業(yè)環(huán)境，有任人唯親的現(xiàn)象；在管理實(shí)踐中管了許多本來(lái)不應(yīng)該管的事，同時(shí)許多應(yīng)該管的事又沒(méi)有能夠有效地管起來(lái)；某些時(shí)候的朝令夕改引發(fā)了“老板說(shuō)話(huà)不算數(shù)”的抱怨。其結(jié)果是難以形成程序化、制度化、規(guī)范化的企業(yè)管理體系，造成公司團(tuán)隊(duì)作用的功能弱化，某種程度上無(wú)法將經(jīng)營(yíng)者的意圖變成企業(yè)的有序行為。 某些時(shí)候管理的情緒化直接或間接地影響著公司方方面面的運(yùn)作，一旦處置不當(dāng)即造成企業(yè)凝聚力、親和力的消退。如：有些時(shí)候的情緒化舉措會(huì)給管理層面造成一種比較大的壓抑感，容易使管理層在情緒上產(chǎn)生反感和抵觸，逐漸地形成一種潛在的抗衡力和隱性的離心力。 3、在人力資源的開(kāi)發(fā)利用方面尚顯蒼白，人才瓶頸突現(xiàn)。 3－1、企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人對(duì)人力資源的期望值有一定的偏差。往往不自覺(jué)地以過(guò)高的標(biāo)準(zhǔn)要求下屬，偏高求全。在感覺(jué)無(wú)法適應(yīng)自己要求的情況下，經(jīng)常性地越俎代庖，致使相關(guān)人員失去了專(zhuān)業(yè)鍛煉的機(jī)會(huì)，造成人力資源上的浪費(fèi)。 3－2、員工培訓(xùn)方面注重了員工的操作技能的培訓(xùn)，忽略了管理層現(xiàn)代管理知識(shí)和觀念更新方面的培訓(xùn)，致使管理層的觀念明顯滯后于企業(yè)的發(fā)展需要。 3－3、在對(duì)較高學(xué)歷高技術(shù)人才的適用上缺乏有效的激勵(lì)手段，研發(fā)人員工作熱情不高，導(dǎo)致科研和技改工作停滯不前。 3－4、在企業(yè)人力資源結(jié)構(gòu)優(yōu)化和梯隊(duì)的建設(shè)方面尚未形成行之有效的途徑。 4、員工對(duì)企業(yè)發(fā)展目標(biāo)的認(rèn)同感不足，開(kāi)始影響企業(yè)的凝聚力。 5、企業(yè)的經(jīng)驗(yàn)型管理與科學(xué)型、創(chuàng)新型管理的融合尚未完成，企業(yè)作為一個(gè)整體，主動(dòng)預(yù)見(jiàn)和應(yīng)對(duì)內(nèi)外部環(huán)境變化的能力還需進(jìn)一步提高。 對(duì)企業(yè)發(fā)展的理念更多地表現(xiàn)在傳統(tǒng)的、經(jīng)驗(yàn)的、外在的形式上，缺少帶有深層次意義上的理念更新和改造。企業(yè)在不少方面的做法已不能適應(yīng)企業(yè)發(fā)展的新要求。主要表現(xiàn)為對(duì)市場(chǎng)、企業(yè)管理、企業(yè)文化理念上的認(rèn)識(shí)和實(shí)際準(zhǔn)備不足，由于過(guò)于相信經(jīng)驗(yàn)和個(gè)人的能力，有些問(wèn)題往往考慮得比較簡(jiǎn)單，結(jié)果造成決策上的失誤。 四、對(duì)公司的判斷 根據(jù)上述分析中我們可以發(fā)現(xiàn)： 1、AK公司是一個(gè)以經(jīng)營(yíng)者為中心的個(gè)人魅力型企業(yè)，個(gè)人的成功成為企業(yè)成功的主要源泉，個(gè)人集權(quán)成為管理模式上的基本特點(diǎn)。 當(dāng)公司已處在新的發(fā)展高度：即從單體企業(yè)過(guò)渡到由幾個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈的上下游關(guān)聯(lián)企業(yè)構(gòu)成的組合型企業(yè)，企業(yè)的生產(chǎn)規(guī)模、人員隊(duì)伍、市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的激烈程度等都較過(guò)去有了很大的提高時(shí)，建立在個(gè)人權(quán)威基礎(chǔ)上的集權(quán)式的管理系統(tǒng)逐漸地顯示出其固有的弱點(diǎn)，集中表現(xiàn)為管理效率開(kāi)始遞減、經(jīng)營(yíng)者的個(gè)人權(quán)威受到了顯性或者隱性的挑戰(zhàn)、企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展?jié)摿ο陆档?，集?quán)式的管理系統(tǒng)正在喪失其原有的管理效能，同時(shí)經(jīng)營(yíng)者也開(kāi)始感到心力交瘁，力不從心。 這時(shí)，經(jīng)營(yíng)者需要在企業(yè)轉(zhuǎn)型的同時(shí)相應(yīng)地轉(zhuǎn)變其原有的管理理念，通過(guò)轉(zhuǎn)變理念提升管理水平，提高領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)。 2、公司需要在激勵(lì)機(jī)制上再做新的探討和研究，特別是對(duì)研發(fā)人員要形成有效的激勵(lì)。 3、繼續(xù)加快從個(gè)人經(jīng)驗(yàn)型管理向制度型管理的轉(zhuǎn)型。 五、改進(jìn) 1、我們認(rèn)為，在企業(yè)轉(zhuǎn)型中，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者勇于走出管理慣性，主動(dòng)更新管理理念，改變認(rèn)知模式。公司經(jīng)營(yíng)者轉(zhuǎn)變理念，改造已經(jīng)形成的思維定式和領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格是再造AK公司的首要條件。因此，項(xiàng)目組通過(guò)參與公司會(huì)議、與董事長(zhǎng)聊天等形式，很大程度上改變了經(jīng)營(yíng)者的管理風(fēng)格。 2、努力將建立在個(gè)人權(quán)威基礎(chǔ)上的集權(quán)式的管理系統(tǒng)逐步轉(zhuǎn)變?yōu)榻⒃谥贫然A(chǔ)上的分權(quán)式的管理系統(tǒng)。 根據(jù)AK公司目前的管理現(xiàn)狀實(shí)行分權(quán)是勢(shì)在必行，問(wèn)題是如何分權(quán)。我們首先在具備條件的部門(mén)，如研發(fā)部、銷(xiāo)售部實(shí)施分權(quán)機(jī)制的運(yùn)作,按照“權(quán)限明晰、績(jī)效掛鉤”的原則，明確部門(mén)領(lǐng)導(dǎo)的職務(wù)權(quán)限和崗位責(zé)任，并予以職權(quán)范圍內(nèi)的充分授權(quán)。在部門(mén)行使權(quán)限內(nèi)的活動(dòng)，公司領(lǐng)導(dǎo)一般不去干預(yù)，但保持了解和督察有關(guān)人員行使職權(quán)時(shí)的表現(xiàn)，及時(shí)發(fā)現(xiàn)濫用職權(quán)或以權(quán)謀私的行為。在明確權(quán)限的同時(shí)下達(dá)部門(mén)工作要求和各項(xiàng)考核指標(biāo)，通過(guò)科學(xué)、規(guī)范、切實(shí)可行的考核制度和工作報(bào)告制度，了解下屬部門(mén)的工作情況和實(shí)際績(jī)效，及時(shí)下達(dá)各項(xiàng)工作指令。在研發(fā)部和銷(xiāo)售部的組織體系運(yùn)轉(zhuǎn)基本正常后對(duì)行政、生產(chǎn)等部門(mén)也逐步開(kāi)展部門(mén)職能、崗位職責(zé)的梳理工作，通過(guò)將近3個(gè)月的時(shí)間建立了職能職責(zé)體系和權(quán)責(zé)體系。 3、調(diào)整、修改和完善公司現(xiàn)有各項(xiàng)規(guī)章制度、議事規(guī)則和決策程序，并通過(guò)文字形式和適當(dāng)程序確定下來(lái)，使之成為規(guī)范運(yùn)作的企業(yè)管理系統(tǒng)。建立工作流程體系，通過(guò)手把手輔導(dǎo)的方式在較短的時(shí)間內(nèi)形成了可行了工作流程，大大提高了各部門(mén)工作的協(xié)同性。 4、建立績(jī)效管理體系，并借此機(jī)會(huì)加強(qiáng)了工作計(jì)劃的制定、執(zhí)行和匯報(bào)功能，要求各部門(mén)負(fù)責(zé)人在公司經(jīng)營(yíng)辦公會(huì)議上根據(jù)工作計(jì)劃形成匯報(bào)工作、現(xiàn)場(chǎng)協(xié)調(diào)工作，大大提高了部門(mén)負(fù)責(zé)人的工作效率，也解放了董事長(zhǎng)，有效的改變了“一言堂”的局面。 5、建立“書(shū)面報(bào)告”制度，作為部門(mén)和重要工作崗位的基本管理方式和考核依據(jù)。書(shū)面報(bào)告制度是指各部門(mén)和重要工作崗位上的工作人員定期或不定期地通過(guò)書(shū)面報(bào)告向董事長(zhǎng)匯報(bào)自己的工作情況和存在問(wèn)題，提出需要做出決策的請(qǐng)示及合理化建議，董事長(zhǎng)根據(jù)書(shū)面報(bào)告了解部門(mén)工作情況，并通過(guò)局域網(wǎng)或董事長(zhǎng)秘書(shū)將有關(guān)意見(jiàn)和指令反饋給有關(guān)部門(mén)。 6、在研發(fā)部推行新的薪酬體系，將績(jī)效工資的掛鉤核心由工作任務(wù)改為項(xiàng)目效果，并與銷(xiāo)售利潤(rùn)掛鉤，不僅大大提高了研發(fā)熱情，也使技術(shù)人員更有熱情為銷(xiāo)售部提供技術(shù)支持。 7、優(yōu)化績(jī)效管理，特別是在考核中增加了周邊績(jī)效，一定程度上促進(jìn)了部門(mén)之間的工作合作。 8、加強(qiáng)中高層管理人員的培訓(xùn)，建立內(nèi)部講師制度，定期就管理經(jīng)驗(yàn)和心得進(jìn)行溝通交流。 六、項(xiàng)目效果 通過(guò)一系列的優(yōu)化和改進(jìn)，AK公司的人力資源管理體系逐步得到完善，雖然方案執(zhí)行的過(guò)程也出現(xiàn)了一些“水土不服”的問(wèn)題，但是經(jīng)過(guò)及時(shí)調(diào)整，基本實(shí)現(xiàn)了項(xiàng)目的預(yù)期目標(biāo)，董事長(zhǎng)對(duì)項(xiàng)目效果非常認(rèn)可，公司員工也在痛苦的磨合后改變了很多陋習(xí)，對(duì)規(guī)范化的工作方式由抵觸、勉強(qiáng)接受到主動(dòng)維護(hù)和優(yōu)化，在態(tài)度上形成了大跨度的轉(zhuǎn)變。經(jīng)過(guò)后期與公司的再接觸，我們發(fā)現(xiàn)，我們的工作方式在各部門(mén)都已延續(xù)下來(lái)，正所謂“授予魚(yú)不如授予漁”，能夠有這樣的效果正是我們所最希望看到的，這應(yīng)該是項(xiàng)目最成功之處吧。 |
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