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【案例】亞通網(wǎng)絡(luò)沖突案例分析 |
| 點(diǎn)擊次數(shù)：4787 發(fā)布時間：2019-12-11 15:14:04 |
| 團(tuán)隊的沖突與績效 適當(dāng)?shù)臎_突有助于提升團(tuán)隊績效 在傳統(tǒng)意義上沖突被認(rèn)為是造成不安、緊張、不和、動蕩、混亂乃至分裂瓦解的重要原因之一。沖突破壞了團(tuán)隊的和諧與穩(wěn)定，造成矛盾和誤會。基于這種認(rèn)識，大家都將防止和化解沖突作為自己的重要任務(wù)之一，并將化解沖突作為尋求維系現(xiàn)有團(tuán)隊穩(wěn)定和保持團(tuán)隊連續(xù)性的有效的、主要的方法之一。毋庸置疑，傳統(tǒng)的觀點(diǎn)有合理的一面，但將沖突完全消滅顯然是一種不夠全面的理解，也是一件不可能的事情。 正如通用汽車的史隆所言：“意見相左甚至沖突是必要的，也是非常受歡迎的事。如果沒有意見紛爭與沖突，組織就無法相互了解;沒有理解，只會作出錯誤的決定?！睕_突其實(shí)是另一種有效的溝通方式，建設(shè)性處理沖突有時反而能實(shí)現(xiàn)共贏，成為團(tuán)隊高效的潤滑劑。 沖突有兩種不同的性質(zhì)，凡能推動和改進(jìn)工作或有利于團(tuán)隊成員進(jìn)取的沖突，可稱為建設(shè)性沖突;相反，凡阻礙工作進(jìn)展、不利于團(tuán)隊內(nèi)部團(tuán)結(jié)的沖突，稱為破壞性沖突。其中建設(shè)性沖突對團(tuán)隊建設(shè)和提高團(tuán)隊效率有積極的作用，它增加團(tuán)隊成員的才干和能力，并對組織的問題提供診斷資訊，而且通過解決沖突，人們還可以學(xué)習(xí)和掌握有效解決和避免沖突的方法。 一個團(tuán)隊如果沖突太少，則會使團(tuán)隊成員之間冷漠、互不關(guān)心，缺乏創(chuàng)意，從而使團(tuán)隊墨守成規(guī)，停滯不前，對革新沒有反應(yīng)，工作效率降低。如果團(tuán)隊有適量的沖突，則會提高團(tuán)隊成員的興奮度，激發(fā)團(tuán)隊成員的工作熱情，提高團(tuán)隊凝聚力和競爭力。 在技術(shù)研發(fā)和市場部門，沖突甚至是不可或缺的，否則帶有缺陷的產(chǎn)品和項(xiàng)目一旦投入生產(chǎn)，損失將是巨大的。所以，在組織結(jié)構(gòu)的設(shè)立和調(diào)整上面可以多動腦筋，提升沖突發(fā)生的頻率和強(qiáng)度，讓思路在反復(fù)熔煉之后轉(zhuǎn)化為能夠創(chuàng)造效益的真金。 綜上，沖突是另一種形式的溝通，沖突是發(fā)泄長久積壓的情緒，沖突之后雨過天晴，雙方才能重新起跑；沖突是一項(xiàng)教育性的經(jīng)驗(yàn)，雙方可能對對方的職責(zé)極其困擾，有更深入的了解與體認(rèn)。沖突的高效解決可開啟新的且可能是長久性的溝通渠道。 有效處理沖突 沖突是不可避免的，這是人的天性。即使沒有外界的干擾，我們自己內(nèi)心也會出現(xiàn)沖突。 既然我們不得不和沖突一起生活，我們就應(yīng)該使沖突更加平和并向著正面的方向發(fā)展。要有效處理沖突，必須做到主觀態(tài)度上坦誠、相互包容，客觀上依據(jù)一定的步驟來進(jìn)行。一句話，就是要做到透明。在解決沖突時，除了要有一個坦誠的態(tài)度外，還要有有容乃大的胸襟，做到相互包容，以自己想被對待的方式對待他人。 團(tuán)隊強(qiáng)調(diào)的是協(xié)同工作，較少有命令和指示，所以，團(tuán)隊相互包容的工作氣氛很重要，它直接影響團(tuán)隊的工作效率。如果團(tuán)隊的每位成員都去主動尋找其他成員的積極品質(zhì)，包容其弱點(diǎn)，以他人想被對待的方式對待他人，那么團(tuán)隊的協(xié)調(diào)、合作就會變得很順暢，團(tuán)隊整體的工作效率就會提高。 要高效的處理沖突，化沖突為和諧，除了正確的態(tài)度，還可掌握一些技巧。 要點(diǎn)一：溝通協(xié)調(diào)一定要及時。團(tuán)隊內(nèi)必須做到及時溝通，積極引導(dǎo)，求同存異，把握時機(jī)，適時協(xié)調(diào)。唯有做到及時，才能最快求得共識，保持信息的暢通，而不至于導(dǎo)致信息不暢、矛盾積累。 要點(diǎn)二：善于詢問與傾聽，努力的理解別人。傾聽是溝通行為的核心過程。因?yàn)閮A聽能激發(fā)對方的談話欲，促發(fā)更深層次的溝通。另外，只有善于傾聽，深入探測到對方的心理以及語言邏輯思維，才能更好的與之交流，從而達(dá)到協(xié)調(diào)和溝通的目的。同時，在溝通中，當(dāng)對方行為退縮、默不作聲或欲言又止的時候，可用詢問引出對方真正的想法，去了解對方的立場以及對方的需求、愿望、意見與感受。 要點(diǎn)三：良好的回饋機(jī)制。協(xié)調(diào)溝通一定是雙向，必須保證信息被接收者接到和理解了。因此，所有的協(xié)調(diào)溝通方式必須有回饋機(jī)制，保證接收者接收到。比如，電子郵件進(jìn)行協(xié)調(diào)溝通，無論是接收者簡單回復(fù)“已收到”、“OK”等，還是電話回答收到，但必須保證接收者收到信息。建立良好的回饋機(jī)制，不僅讓團(tuán)隊養(yǎng)成良好的回饋工作習(xí)慣，還可以增進(jìn)團(tuán)隊每個人的執(zhí)行力，也就保證了整個團(tuán)隊擁有良好的執(zhí)行力。 要點(diǎn)四：在負(fù)面情緒中不要協(xié)調(diào)溝通，尤其是不能夠做決定。負(fù)面情緒中的協(xié)調(diào)溝通常常無好話，既理不清，也講不明，很容易沖動而失去理性，如吵得不可開交的夫妻，反目成仇的父母子女，對峙已久的上司下屬……尤其是不能夠在負(fù)面情緒中作出沖動性的“決定”，這很容易讓事情不可挽回，令人后悔。 要點(diǎn)五：控制非正式溝通。對于非正式溝通，要實(shí)施有效的控制。因?yàn)殡m然在有些情況下，非正式溝通往往能實(shí)現(xiàn)正式溝通難以達(dá)到的效果，但是，它也可能成為散布小道消息和謠言的渠道，產(chǎn)生不好的作用，所以，為使團(tuán)隊高效，要控制非正式溝通。 要點(diǎn)六：容忍沖突，強(qiáng)調(diào)解決方案。沖突與績效在數(shù)學(xué)上有一種關(guān)系，一個團(tuán)隊完全沒有沖突，表明這個團(tuán)隊沒有什么績效，因?yàn)闆]有人敢講話，一言堂。所以，高效團(tuán)隊需要承認(rèn)沖突之不可避免以及容忍之必需。沖突不可怕，關(guān)鍵是要有豐富的解決沖突的方案，鼓勵團(tuán)隊成員創(chuàng)造豐富多樣的解決方案，是保持團(tuán)隊內(nèi)部和諧的有效途徑。 要點(diǎn)七：增強(qiáng)團(tuán)隊的認(rèn)同感。例如，團(tuán)隊成員對于自己是團(tuán)隊一員感到自豪。如果團(tuán)隊成員有“我們風(fēng)雨同舟”或“我們共命運(yùn)”的感覺，將會對促進(jìn)團(tuán)隊合作非常有利。 亞通網(wǎng)絡(luò)沖突案例分析 亞通網(wǎng)絡(luò)公司是一家專門從事通信產(chǎn)品生產(chǎn)和電腦網(wǎng)絡(luò)服務(wù)的中日合資企業(yè)。公司自1991年7月成立以來發(fā)展迅速，銷售額每年增長50%以上。但是，公司內(nèi)部存在著不少沖突，影響著公司績效的繼續(xù)提高。 管理層與員工之間的沖突 作為合資企業(yè)，盡管日方管理人員帶來了許多先進(jìn)的管理方法。但是日本式的管理模式未必完全適合中國員工。例如，在日本，加班加點(diǎn)不僅司空見慣，而且沒有報酬。亞通公司經(jīng)常讓中國員工長時間加班，引起了大家的不滿，一些優(yōu)秀員工還因此離開了亞通公司。 產(chǎn)生沖突的原因：管理層運(yùn)用行政權(quán)力要求員工加班，但沒有賦予任何報酬作為補(bǔ)償；而中國的員工在價值觀上不同于日本的員工，要求員工長時間加班，如果沒有相應(yīng)的報酬，一般很難調(diào)動員工的積極性，久而久之就會削弱員工的工作動機(jī)強(qiáng)度。加上主管們總是希望把人力成本維持在一個較低的水平。 這樣一來，沒有能力外逃的員工就會表現(xiàn)出工作動機(jī)不強(qiáng)、工作效率低下，而有能力的明星員工則想方設(shè)法跳槽到更好的工作環(huán)境。企業(yè)將會變成一個過濾器，把有能之士趕到競爭對手那里，并把平庸之士保留下來。企業(yè)會因?yàn)楣芾聿簧贫呦缕侣贰?/span> 解決方法：管理層應(yīng)該根據(jù)具體的情況合理的設(shè)計報酬系統(tǒng)，從新激發(fā)員工的積極性，并在人力成本與員工績效之間取得一個動態(tài)平衡。 部門之間的沖突 亞通公司的組織結(jié)構(gòu)是在各級行政負(fù)責(zé)人之下設(shè)置相應(yīng)的職能部門，部門之間的協(xié)調(diào)非常困難。例如，銷售部經(jīng)常抱怨研發(fā)部開發(fā)的產(chǎn)品偏離顧客的需求，生產(chǎn)部的效率太低，使自己錯過了銷售時機(jī)；生產(chǎn)部則抱怨研發(fā)部開發(fā)的產(chǎn)品不符合生產(chǎn)標(biāo)準(zhǔn)，銷售部門的訂單無法達(dá)到成本要求。 產(chǎn)生沖突的原因： 各部門都存在著自己的績效目標(biāo)，但是各部門之間存在著任務(wù)依賴性，而組織結(jié)構(gòu)的先天缺陷卻削弱了各部門之間必要的溝通量，從而導(dǎo)致任務(wù)的不協(xié)調(diào)。 解決方法： 為了統(tǒng)一各部門的績效目標(biāo)，企業(yè)可以實(shí)施關(guān)聯(lián)性績效評估，把具有依賴性的部門的績效關(guān)聯(lián)起來。為了增強(qiáng)企業(yè)的信息管理能力，可通過信息管理系統(tǒng)來促進(jìn)信息的流通，讓各部門及時得到有用的數(shù)據(jù)。 主管與下屬的沖突 研發(fā)部胡經(jīng)理雖然技術(shù)水平首屈一指，但是心胸狹窄，總怕他人超越自己。因此，常常壓制其他工程師。這使得工程部人心渙散，士氣低落。 產(chǎn)生沖突的原因： 胡經(jīng)理對他人沒有信任度，總是疑心別人超越自己，搶了自己的飯碗。這會極大的影響團(tuán)隊的凝聚力，導(dǎo)致團(tuán)隊效率低下。同時他的擔(dān)心是不必要的，反而加大了沖突。由此可看出胡經(jīng)理并不適合做一個管理者。 解決方法： 企業(yè)只能考慮換掉胡經(jīng)理，但作為明星員工，企業(yè)可設(shè)計合適的報酬機(jī)制來重新吸引并激勵胡經(jīng)理。不要讓人才輕易流失，成為競爭對手。 |
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