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工業(yè)品營(yíng)銷學(xué)——工業(yè)品市場(chǎng)基本競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略分析方法的思考 |
| 點(diǎn)擊次數(shù)：4850 發(fā)布時(shí)間：2019-11-25 13:56:37 |
| 營(yíng)銷戰(zhàn)略是企業(yè)市場(chǎng)營(yíng)銷管理思想的綜合體現(xiàn)，又是企業(yè)市場(chǎng)營(yíng)銷決策的基礎(chǔ)。制定正確的企業(yè)市場(chǎng)營(yíng)銷戰(zhàn)略，是研究和制定正確市場(chǎng)營(yíng)銷決策的出發(fā)點(diǎn)，是至關(guān)重要的。 營(yíng)銷戰(zhàn)略中擁有很多的分析方法，不同的行業(yè)所運(yùn)用的方法也是不一樣的。在工業(yè)品行業(yè)，我們?cè)谝韵屡e出幾種企業(yè)經(jīng)常運(yùn)用到的分析方法，以供大家參考。 2.1 SWOT競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略分析法 SWOT分析法（也稱TOWS分析法、道斯矩陣）即態(tài)勢(shì)分析法，20世紀(jì)80年代初由美國(guó)舊金山大學(xué)的管理學(xué)教授韋里克提出，經(jīng)常被用于企業(yè)戰(zhàn)略制定、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手分析等場(chǎng)合。 SWOT分析包括分析企業(yè)的優(yōu)勢(shì)（Strength）、劣勢(shì)（Weakness）、機(jī)會(huì)（Opportunity）和威脅（Threats）。因此，SWOT分析實(shí)際上是將對(duì)企業(yè)內(nèi)外部條件各方面內(nèi)容進(jìn)行綜合和概括，進(jìn)而分析組織的優(yōu)劣勢(shì)、面臨的機(jī)會(huì)和威脅的一種方法。 通過(guò)SWOT分析，可以幫助企業(yè)把資源和行動(dòng)聚集在自己的強(qiáng)項(xiàng)和有最多機(jī)會(huì)的地方。 優(yōu)劣勢(shì)分析主要是著眼于企業(yè)自身的實(shí)力及其與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的比較，而機(jī)會(huì)和威脅分析將注意力放在外部環(huán)境的變化及對(duì)企業(yè)的可能影響上 。在分析時(shí)，應(yīng)把所有的內(nèi)部因素（即優(yōu)劣勢(shì)）集中在一起，然后用外部的力量來(lái)對(duì)這些因素進(jìn)行評(píng)估。 第一、SWOT分析步驟 ● 確認(rèn)當(dāng)前的戰(zhàn)略是什么。 ● 確認(rèn)企業(yè)外部環(huán)境的變化。 ● 根據(jù)企業(yè)資源組合情況，確認(rèn)企業(yè)的關(guān)鍵能力和關(guān)鍵限制。  案例分享：某煉油廠SWOT分析方法 某煉油廠是我國(guó)最大的煉油廠之一，至今已有50多年的歷史。目前已成為具有730萬(wàn)噸/年原油加工能力，能生產(chǎn)120多種石油化工產(chǎn)品的燃料-潤(rùn)滑油-化工原料型的綜合性煉油廠。該廠有6種產(chǎn)品獲國(guó)家金質(zhì)獎(jiǎng)，6種產(chǎn)品獲國(guó)家銀質(zhì)將，48種產(chǎn)品獲114項(xiàng)優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品證書(shū)，1989年獲國(guó)家質(zhì)量管理獎(jiǎng)，1995年8月通過(guò)國(guó)際GB/T19002-ISO9002質(zhì)量體系認(rèn)證，成為我國(guó)煉油行業(yè)首家獲此殊榮的企業(yè)。 該廠研究開(kāi)發(fā)能力比較強(qiáng)，能以自己的基礎(chǔ)油研制生產(chǎn)各種類型的潤(rùn)油。當(dāng)年德國(guó)大眾的桑塔納落戶上海，它的發(fā)動(dòng)機(jī)油需要用昂貴的外匯進(jìn)口。1985年廠屬研究所接到任務(wù)后，立即進(jìn)行調(diào)研，建立實(shí)驗(yàn)室。在短短的一年時(shí)間內(nèi)，成功地研究出符合德國(guó)大眾的公司標(biāo)準(zhǔn)的油品，拿到了桑塔納配套用油的認(rèn)可證，1988年開(kāi)始投放市場(chǎng)。以后，隨著大眾公司產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)的提高，該廠研究所又及時(shí)研制出符合標(biāo)準(zhǔn)的新產(chǎn)品，滿足了桑塔納、奧迪的生產(chǎn)和全國(guó)特約維修點(diǎn)及市場(chǎng)的用油。 但是，該煉油廠作為一個(gè)生產(chǎn)型的國(guó)有老廠，在傳統(tǒng)體制下，產(chǎn)品的生產(chǎn)、銷售都由國(guó)家統(tǒng)一配置，負(fù)責(zé)銷售的人員只不過(guò)是作些記賬、統(tǒng)賬之類的工作，沒(méi)有真正做到面向市場(chǎng)。在向市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)軌的過(guò)程中，作為支柱型產(chǎn)業(yè)的大中型企業(yè)，主要產(chǎn)品在一定程度上仍受到國(guó)家的宏觀調(diào)控，在產(chǎn)品營(yíng)銷方面難以適應(yīng)競(jìng)爭(zhēng)激烈的市場(chǎng)。該廠負(fù)責(zé)市場(chǎng)銷售工作的只有30多人，專門(mén)負(fù)責(zé)潤(rùn)滑油銷售的就更少了。 上海市的小包裝潤(rùn)滑油市場(chǎng)每年約2.5萬(wàn)噸，其中進(jìn)口油占65%以上，國(guó)產(chǎn)油處于劣勢(shì)。之所以造成這種局面，原因是多方面的。一方面在產(chǎn)品宣傳上，進(jìn)口油全方位大規(guī)模的廣告攻勢(shì)可謂是細(xì)致入微。到處可見(jiàn)有關(guān)進(jìn)口油的燈箱、廣告牌、出租車后窗玻璃、代銷點(diǎn)柜臺(tái)和加油站墻壁上的宣傳招貼畫(huà)，還有電臺(tái)、電視臺(tái)和報(bào)紙廣告和新聞發(fā)布會(huì)、有獎(jiǎng)促銷、贈(zèng)送等各種形式。而國(guó)產(chǎn)油在這方面的表現(xiàn)則是蒼白無(wú)力，難以應(yīng)對(duì)。另外，該廠油品過(guò)去大都是大桶散裝，大批量從廠里直接售了，供應(yīng)大企業(yè)大機(jī)構(gòu)，而很少以小包裝上市，加上銷售點(diǎn)又少，一般用戶難以買到經(jīng)濟(jì)實(shí)惠的國(guó)產(chǎn)油，而只好使用昂貴的進(jìn)口油。 根據(jù)該煉油廠的上述情況，我們可以利用SWOT方法進(jìn)行分析。根據(jù)分析結(jié)果，為了扭轉(zhuǎn)該煉油廠在市場(chǎng)營(yíng)銷方面的被動(dòng)局面，應(yīng)該考慮采取如下措施：制訂營(yíng)銷戰(zhàn)略；增加營(yíng)銷人員和銷售點(diǎn)；增加產(chǎn)品小包裝；實(shí)施品牌戰(zhàn)略；開(kāi)展送貨上門(mén)和售后服務(wù)；開(kāi)發(fā)研制新產(chǎn)品；繼續(xù)提高產(chǎn)品質(zhì)量和降低產(chǎn)品成本；發(fā)揮產(chǎn)品質(zhì)量和價(jià)格優(yōu)勢(shì)；宣傳ISO9002認(rèn)證效果；通過(guò)研究開(kāi)發(fā)提高競(jìng)爭(zhēng)能力。 第二、SWOT分析的缺陷 與很多其他的戰(zhàn)略模型一樣，SWOT模型已由麥肯錫公司提出很久了，帶有時(shí)代的局限性。以前的企業(yè)可能比較關(guān)注成本、質(zhì)量，現(xiàn)在的企業(yè)可能更強(qiáng)調(diào)組織流程。例如以前的電動(dòng)打字機(jī)被印表機(jī)取代，該怎么轉(zhuǎn)型？是應(yīng)該做印表機(jī)還是其他與機(jī)電有關(guān)的產(chǎn)品？從SWOT分析來(lái)看，電動(dòng)打字機(jī)廠商優(yōu)勢(shì)在機(jī)電，但是發(fā)展印表機(jī)又顯得比較有機(jī)會(huì)。結(jié)果有的朝印表機(jī)發(fā)展，最終失??；有的朝剃須刀生產(chǎn)發(fā)展，最終很成功。這就要看，你要的是以機(jī)會(huì)為主的成長(zhǎng)策略，還是要以能力為主的成長(zhǎng)策略。SWOT沒(méi)有考慮到企業(yè)改變現(xiàn)狀的主動(dòng)性，企業(yè)是可以通過(guò)尋找新的資源來(lái)創(chuàng)造企業(yè)所需要的優(yōu)勢(shì)，從而達(dá)到過(guò)去無(wú)法達(dá)成的戰(zhàn)略目標(biāo)。 在運(yùn)用SWOT分析法的過(guò)程中，你或許會(huì)碰到一些問(wèn)題，這就是它的適應(yīng)性。因?yàn)橛刑嗟膱?chǎng)合可以運(yùn)用SWOT分析法，所以它必須具有適應(yīng)性。然而這也會(huì)導(dǎo)致反常現(xiàn)象的產(chǎn)生?；A(chǔ)SWOT法分析法所產(chǎn)生的問(wèn)題可以由更高級(jí)的POWERSWOT分析法得到解決。 2.2 波特的“五力競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略”分析模型 五力分析模型是邁克爾·波特(Michael Porter)于20世紀(jì)80年代初提出，對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略制定產(chǎn)生全球性的深遠(yuǎn)影響。用于競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的分析，可以有效的分析客戶的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境。五力分別是： 供應(yīng)商的討價(jià)還價(jià)能力、購(gòu)買者的討價(jià)還價(jià)能力、潛在競(jìng)爭(zhēng)者進(jìn)入的能力、替代品的替代能力、行業(yè)內(nèi)競(jìng)爭(zhēng)者現(xiàn)在的競(jìng)爭(zhēng)能力。五種力量的不同組合變化 最終影響行業(yè)利潤(rùn)潛力變化。 第一、五力模型圖介紹 五種力量模型將大量不同的因素匯集在一個(gè)簡(jiǎn)便的模型中，以此分析一個(gè)行業(yè)的基本競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)。五種力量模型確定了競(jìng)爭(zhēng)的五種主要來(lái)源，即供應(yīng)商和購(gòu)買者的討價(jià)還價(jià)能力，潛在進(jìn)入者的威脅，替代品的威脅，以及最后一點(diǎn)，來(lái)自目前在同一行業(yè)的公司間的競(jìng)爭(zhēng)。一種可行戰(zhàn)略的提出首先應(yīng)該包括確認(rèn)并評(píng)價(jià)這五種力量，不同力量的特性和重要性因行業(yè)和公司的不同而變化，如下圖所示：  根據(jù)上面對(duì)于五種競(jìng)爭(zhēng)力量的了解，企業(yè)可以采取盡可能地將自身的經(jīng)營(yíng)與競(jìng)爭(zhēng)力量隔絕開(kāi)來(lái)、努力從自身利益需要出發(fā)影響行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)規(guī)則、先占領(lǐng)有利的市場(chǎng)地位再發(fā)起進(jìn)攻性競(jìng)爭(zhēng)行動(dòng)等手段來(lái)對(duì)付這五種競(jìng)爭(zhēng)力量，以增強(qiáng)自己的市場(chǎng)地位與競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力。 案例分享：A公司波特五力分析與專利情報(bào)收集 A公司是生產(chǎn)手機(jī)按鍵的工業(yè)品廠商?，F(xiàn)以A公司為例，來(lái)說(shuō)明如何運(yùn)用企業(yè)策略規(guī)劃中的分析工具波特五力分析法（Porter 5 force analysis）來(lái)進(jìn)行競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略分析。 如果以A公司所處的手機(jī)按鍵產(chǎn)業(yè)產(chǎn)業(yè)鏈（industry chain）為例，上述波特五力分析相關(guān)因素便包括： 1.現(xiàn)有提供相似產(chǎn)品的競(jìng)爭(zhēng)公司（例如臺(tái)灣的毅嘉，日本的Playmates、Shines、 Sun arrow等） 2.賣東西給A的上游廠商（包括提升塑橡膠原料或是金屬原料等廠商） 3.向A買按鍵的手機(jī)系統(tǒng)廠商（包括Nokia與 Motorola等品牌廠商，或是系統(tǒng)組裝廠商，例如FIH或是華寶等） 4.有潛在能量進(jìn)入之廠商或是剛進(jìn)入廠商（我們認(rèn)為此點(diǎn)應(yīng)改成技術(shù)進(jìn)入障礙，換 句話說(shuō)，應(yīng)該當(dāng)成對(duì)于此領(lǐng)域有興趣廠商，想要進(jìn)入此領(lǐng)域的進(jìn)入門(mén)坎等因素） 5.新市場(chǎng)或是新需求的競(jìng)爭(zhēng)（例如如果原本手機(jī)按鍵為塑橡膠材料，那么輕金屬合金按鍵就是新產(chǎn)品）。 當(dāng)然若站在A公司的立場(chǎng)，該公司除了手機(jī)按鍵外，尚包括汽車相關(guān)產(chǎn)品、OA產(chǎn)品與鋁鎂合金機(jī)殼等。因此，上述五力分析僅對(duì)于A公司在手機(jī)按鍵產(chǎn)業(yè)之分析，若是對(duì)于汽車相關(guān)或是鋁鎂合金機(jī)殼相關(guān)，便需要再進(jìn)行一次1-4步驟分析。 由上面信息可以初步歸納，以企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)分析而言，對(duì)于企業(yè)每一產(chǎn)品線均需要建立對(duì)應(yīng)的波特五力分析模型，以了解現(xiàn)階段產(chǎn)業(yè)競(jìng)爭(zhēng)狀態(tài)。然而，若根據(jù)先前所討論的動(dòng)態(tài)監(jiān)控系統(tǒng)（Dynamic Monitoring System）而言，最重要的部分為相關(guān)企業(yè)情報(bào)信息需要實(shí)時(shí)與動(dòng)態(tài)的更新，當(dāng)然根據(jù)相關(guān)信息所延伸的策略擬定也需要?jiǎng)討B(tài)調(diào)整。 最后，企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)所需要面對(duì)的環(huán)節(jié)眾多。但是若以智慧財(cái)產(chǎn)權(quán)角度（特別是專利）來(lái)看，對(duì)應(yīng)的五力分析至少包括： ● 客戶議價(jià)能力：下游廠商專利布局（企業(yè)分析） ● 供貨商議價(jià)能力：上游廠商專利布局（企業(yè)分析） ● 新近入者的競(jìng)爭(zhēng)：該產(chǎn)業(yè)的技術(shù)門(mén)坎與專利布局（技術(shù)分析） ● 替代品的威脅：新產(chǎn)品與新服務(wù)的專利布局（技術(shù)分析） ● 現(xiàn)有廠商的競(jìng)爭(zhēng)：現(xiàn)有競(jìng)爭(zhēng)公司專利布局（企業(yè)分析） 第二、五力競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略分析模型的缺陷 實(shí)際上，關(guān)于五力分析模型的實(shí)踐運(yùn)用一直存在許多爭(zhēng)論。目前較為一致的看法是：該模型更多是一種理論思考工具，而非可以實(shí)際操作的戰(zhàn)略工具。 該模型的理論是建立在以下三個(gè)假定基礎(chǔ)之上的： 1、制定戰(zhàn)略者可以了解整個(gè)行業(yè)的信息，顯然現(xiàn)實(shí)中是難于做到的； 2、同行業(yè)之間只有競(jìng)爭(zhēng)關(guān)系，沒(méi)有合作關(guān)系。但現(xiàn)實(shí)中企業(yè)之間存在多種合作關(guān)系，不一定是你死我活的競(jìng)爭(zhēng)關(guān)系； 3、行業(yè)的規(guī)模是固定的，因此，只有通過(guò)奪取對(duì)手的份額來(lái)占有更大的資源和市場(chǎng)。但現(xiàn)實(shí)中企業(yè)之間往往不是通過(guò)吃掉對(duì)手而是與對(duì)手共同做大行業(yè)的蛋糕來(lái)獲取更大的資源和市場(chǎng)。同時(shí)，市場(chǎng)可以通過(guò)不斷的開(kāi)發(fā)和創(chuàng)新來(lái)增大容量。 因此，要將波特的競(jìng)爭(zhēng)力模型有效地用于實(shí)踐操作，以上在現(xiàn)實(shí)中并不存在的三項(xiàng)假設(shè)就會(huì)使操作者要么束手無(wú)策，要么頭緒萬(wàn)千。 波特的競(jìng)爭(zhēng)力模型的意義在于，五種競(jìng)爭(zhēng)力量的抗?fàn)幹刑N(yùn)含著三類成功的戰(zhàn)略思想，那就是大家熟知的：總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略、差異化戰(zhàn)略、專一化戰(zhàn)略。 2.3 波士頓矩陣分析模型 制定營(yíng)銷戰(zhàn)略最流行的方法之一就是BCG矩陣。該方法是由波士頓咨詢集團(tuán)（Boston Consulting Group, BCG）在上世紀(jì)70年代初開(kāi)發(fā)的。BCG矩陣將組織的每一個(gè)戰(zhàn)略事業(yè)單位（Subs）標(biāo)在一種2維的矩陣圖上，從而顯示出哪個(gè)Subs提供高額的潛在收益，以及哪個(gè)Subs是組織資源的漏斗。BCG矩陣的發(fā)明者、波士頓公司的創(chuàng)立者布魯斯認(rèn)為“公司若要取得成功，就必須擁有增長(zhǎng)率和市場(chǎng)分額各不相同的產(chǎn)品組合。組合的構(gòu)成取決于現(xiàn)金流量的平衡?！比绱丝磥?lái)，BCG的實(shí)質(zhì)是為了通過(guò)業(yè)務(wù)的優(yōu)化組合實(shí)現(xiàn)企業(yè)的現(xiàn)金流量平衡。 第一、波士頓矩陣的介紹 波士頓矩陣認(rèn)為一般決定產(chǎn)品結(jié)構(gòu)的基本因素有兩個(gè)：即市場(chǎng)引力與企業(yè)實(shí)力。 市場(chǎng)引力包括企業(yè)銷售量（額）增長(zhǎng)率、目標(biāo)市場(chǎng)容量、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手強(qiáng)弱及利潤(rùn)高低等。其中最主要的是反映市場(chǎng)引力的綜合指標(biāo)——銷售增長(zhǎng)率，這是決定企業(yè)產(chǎn)品結(jié)構(gòu)是否合理的外在因素。 企業(yè)實(shí)力包括市場(chǎng)占有率，技術(shù)、設(shè)備、資金利用能力等，其中市場(chǎng)占有率是決定企業(yè)產(chǎn)品結(jié)構(gòu)的內(nèi)在要素，它直接顯示出企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力。銷售增長(zhǎng)率與市場(chǎng)占有率既相互影響，又互為條件：市場(chǎng)引力大，銷售增長(zhǎng)率高，可以顯示產(chǎn)品發(fā)展的良好前景，企業(yè)也具備相應(yīng)的適應(yīng)能力，實(shí)力較強(qiáng)；如果僅有市場(chǎng)引力大，而沒(méi)有相應(yīng)的高銷售增長(zhǎng)率，則說(shuō)明企業(yè)尚無(wú)足夠?qū)嵙?，則該種產(chǎn)品也無(wú)法順利發(fā)展。相反，企業(yè)實(shí)力強(qiáng)，而市場(chǎng)引力小的產(chǎn)品也預(yù)示了該產(chǎn)品的市場(chǎng)前景不佳。 通過(guò)以上兩個(gè)因素相互作用，會(huì)出現(xiàn)四種不同性質(zhì)的產(chǎn)品類型，形成不同的產(chǎn)品發(fā)展前景：①銷售增長(zhǎng)率和市場(chǎng)占有率“雙高”的產(chǎn)品群（明星類產(chǎn)品）；②銷售增長(zhǎng)率和市場(chǎng)占有率“雙低”的產(chǎn)品群（瘦狗類產(chǎn)品）；③銷售增長(zhǎng)率高、市場(chǎng)占有率低的產(chǎn)品群（問(wèn)號(hào)類產(chǎn)品）；④銷售增長(zhǎng)率低、市場(chǎng)占有率高的產(chǎn)品群（現(xiàn)金牛類產(chǎn)品）。  案例分享：上海和達(dá)汽車的波士頓矩陣分析 上海和達(dá)汽車零部件有限公司是由某國(guó)內(nèi)上市公司與外商合的生產(chǎn)汽車零部件的企業(yè)。公司于1996年正式投產(chǎn)．配套廠海大眾發(fā)、一汽大眾、上海通用、東風(fēng)柳汽、吉利、湖南長(zhǎng)風(fēng)武等。 和達(dá)公司的主要產(chǎn)品分成五類，一是擠塑和復(fù)合擠塑類(密封嵌條、車頂飾條等)；二是滾壓折彎類(車門(mén)導(dǎo)槽、滑軌、車架管；三是普通金屬焊接類(汽車儀表板橫梁模塊)；四是激光焊接鎂合金橫梁模塊)；五是排檔桿類(手動(dòng)排檔總成系列)。 和達(dá)公司產(chǎn)品波士頓矩陣分析  、A 問(wèn)題型業(yè)務(wù)(Question Marks．指高增長(zhǎng)、低市場(chǎng)份額) 處在這個(gè)領(lǐng)域中的是一些投機(jī)性產(chǎn)品。這些產(chǎn)品可能利潤(rùn)率但占有的市場(chǎng)份額很小。公司必須慎重回答“是否繼續(xù)投資．業(yè)務(wù)?”這個(gè)問(wèn)題。只有那些符合企業(yè)發(fā)展長(zhǎng)遠(yuǎn)目標(biāo)、企業(yè)具優(yōu)勢(shì)、能夠增強(qiáng)企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的業(yè)務(wù)才得到肯定的回答。 從和達(dá)公司的情況來(lái)看。滾壓折彎類產(chǎn)品由于技術(shù)含量不高．襤低，未來(lái)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)程度必然加劇。所以對(duì)于這類產(chǎn)品．最好就是舍棄。由于目前還能帶來(lái)利潤(rùn)，不必迅速退出，只要目前持必要的市場(chǎng)份額，公司不必再增加投入。當(dāng)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手大舉,可以舍棄。 B 明星型業(yè)務(wù)(Stars，指高增長(zhǎng)、高市場(chǎng)份額) 這個(gè)領(lǐng)域中的產(chǎn)品處于快速增長(zhǎng)的市場(chǎng)中并且占有支配地位份額。但也許不會(huì)產(chǎn)生正現(xiàn)金流量。但因?yàn)槭袌?chǎng)還在高速成業(yè)必須繼續(xù)投資，以保持與市場(chǎng)同步增長(zhǎng)，并擊退競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。 對(duì)于和達(dá)公司來(lái)說(shuō)，鋁橫梁的真空電子束焊接系統(tǒng)是國(guó)內(nèi)第一家。具有技術(shù)上的領(lǐng)先優(yōu)勢(shì)。因此企業(yè)應(yīng)該加大對(duì)這一產(chǎn)品的投入．以繼續(xù)保持技術(shù)上的領(lǐng)先地位。對(duì)于排檔桿類產(chǎn)品．由于國(guó)內(nèi)在這個(gè)領(lǐng)域的競(jìng)爭(zhēng)程度還不太激烈，因此可以考慮進(jìn)入。和達(dá)公司應(yīng)該把這類產(chǎn)品作為公司的明星業(yè)務(wù)來(lái)培養(yǎng)．要加大對(duì)這方面的資金支持。在技術(shù)上應(yīng)充分利用和尋找國(guó)外已具有同等類似產(chǎn)品的廠商進(jìn)行合作。 C 現(xiàn)金牛業(yè)務(wù)(Cash COWS，指低增長(zhǎng)、高市場(chǎng)份額) 處在這個(gè)領(lǐng)域中的產(chǎn)品產(chǎn)生大量的現(xiàn)金。但未來(lái)的增長(zhǎng)前景是有限的。由于市場(chǎng)已經(jīng)成熟。企業(yè)不必大量投資來(lái)擴(kuò)展市場(chǎng)規(guī)模．同時(shí)作為市場(chǎng)中的領(lǐng)導(dǎo)者。該業(yè)務(wù)享有規(guī)模經(jīng)濟(jì)和高邊際利潤(rùn)的優(yōu)勢(shì)，因而給企業(yè)帶來(lái)大量現(xiàn)金流。 對(duì)于和達(dá)公司來(lái)說(shuō)，其普通金屬焊接類產(chǎn)品即是現(xiàn)金牛類產(chǎn)品。由于進(jìn)入市場(chǎng)的時(shí)機(jī)較早。產(chǎn)品價(jià)格不錯(cuò)．每年能夠給企業(yè)帶來(lái)相當(dāng)?shù)睦麧?rùn)。因此對(duì)于和達(dá)公司來(lái)說(shuō)，對(duì)于金屬焊接類產(chǎn)品，應(yīng)該保持住目前的市場(chǎng)份額．把從這個(gè)產(chǎn)品中獲取的利潤(rùn)投入到鋁橫梁和排檔桿的產(chǎn)品中去。 D 瘦狗型業(yè)務(wù)(Dogs，指低增長(zhǎng)、低市場(chǎng)份額) 這個(gè)剩下的領(lǐng)域中的產(chǎn)品既不能產(chǎn)生大量的現(xiàn)金，也不需要投入大量現(xiàn)金，這些產(chǎn)品沒(méi)有希望改進(jìn)其績(jī)效。瘦狗型業(yè)務(wù)通常要占用很多資源。多數(shù)時(shí)候是得不償失的。 對(duì)于和達(dá)公司來(lái)說(shuō)，普通塑料異型擠出和異型體復(fù)合擠出類產(chǎn)品因設(shè)備陳舊等原因。在國(guó)內(nèi)已落后于主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。從公司戰(zhàn)略的角度出發(fā)，應(yīng)該不斷對(duì)這一塊進(jìn)行收縮．不必再投入更大的精力和財(cái)力，逐漸把注意力集中在激光焊接和排檔桿的業(yè)務(wù)上去。 通過(guò)運(yùn)用波士頓矩陣分析，使和達(dá)公司明確了產(chǎn)品定位和發(fā)展方向，對(duì)于企業(yè)投資的選擇起到了舉足輕重的作用。但波士頓矩陣僅僅是一個(gè)工具．問(wèn)題的關(guān)鍵在于要解決如何使企業(yè)的產(chǎn)品品種及其結(jié)構(gòu)適合市場(chǎng)需求的變化。只有這樣企業(yè)的生產(chǎn)才有意義。同時(shí)，如何將企業(yè)有限的資源有效地分配到合理的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)中去。以保證企業(yè)收益。是企業(yè)在激烈競(jìng)爭(zhēng)中能否取勝的關(guān)鍵?！?/span> 第二、波士頓矩陣的缺陷 波士頓矩陣執(zhí)行的前提是假設(shè)公司的業(yè)務(wù)發(fā)展依靠的是內(nèi)部融資，而沒(méi)有考慮外部融資。舉債等方式籌措資金并不在BCG矩陣的考慮之中。 另一方面，BCG矩陣還假設(shè)這些業(yè)務(wù)是獨(dú)立的，但是許多公司的業(yè)務(wù)在緊密聯(lián)系在一起的。比如，如果金牛類業(yè)務(wù)和瘦狗類業(yè)務(wù)是互補(bǔ)的業(yè)務(wù)組合，如果放棄瘦狗類業(yè)務(wù)，那么金牛類業(yè)務(wù)也會(huì)受到影響。 其實(shí)還有很多文章對(duì)BCG矩陣做了很多的評(píng)價(jià)。這里列舉一部分：關(guān)于賣出“瘦狗”業(yè)務(wù)的前提是瘦狗業(yè)務(wù)單元可以賣出，但面臨全行業(yè)虧損的時(shí)候，誰(shuí)會(huì)來(lái)接手；BCG矩陣并不是一個(gè)利潤(rùn)極大化的方式；市場(chǎng)占有率與利潤(rùn)率的關(guān)系并不非常固定；BCG矩陣并不重視綜效，實(shí)行BCG矩陣方式時(shí)要進(jìn)行SBU（策略事業(yè)部）重組，這要遭到許多組織的阻力；并沒(méi)告訴廠商如何去找新的投資機(jī)會(huì)…… 最后，對(duì)于市場(chǎng)占有率，波特的著作在分析日本企業(yè)時(shí)就已說(shuō)過(guò)，規(guī)模不是形成競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的充分條件，差異化才是。BCG矩陣的背后假設(shè)是“成本領(lǐng)先戰(zhàn)略”，當(dāng)企業(yè)在各項(xiàng)業(yè)務(wù)上都準(zhǔn)備采用（或正在實(shí)施）成本領(lǐng)先戰(zhàn)略時(shí)，可以考慮采用BCG矩陣，但是如果企業(yè)準(zhǔn)備在某些業(yè)務(wù)上采用差別化戰(zhàn)略，那么就不能采用BCG矩陣了。規(guī)模的確能降低一定的成本，但那是在成熟的市場(chǎng)運(yùn)作環(huán)境中成立，在我國(guó)物流和營(yíng)銷模式并不發(fā)達(dá)成熟情況下，往往做好物流和營(yíng)銷模式創(chuàng)新可以比生產(chǎn)降低更多的成本。 |
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